中国的2B创业正在蓬勃发展。但整体而言，与成熟市场（如美国）相比仍处于成长阶段。2B公司该如何把产品/服务卖给客户？上个月“线性学院”邀请了两位来自Salesforce售前组的用户体验设计师，讲述Salesforce的“成功秘诀”——作为一家提供CRM（客户关系管理）软件服务的公司，Salesforce已连续四年稳居《福布斯》全球最具创新力企业排行榜首位。除了技术硬核、产品够好，出色的营销是Salesforce在业内领先的重要因素。Salesforce有什么秘诀？以下是线上活动的文字精简版。
一、关于B2B的一点思考
首先，为什么国内2B端的产品没有美国好、2C却能做出许多让大家朗朗上口的产品？
产品质量方面，一方面是设计，另一方面需要非常高质量的代码。我在的产品组，一个功能发布前都会进行测试，分为三步：Pilot、Beta、GA，每一步都有不同的要求。Pilot是对产品进行测试的第一阶段SmallSetofParticipantOrganization；Beta是进行公开发布功能进行测试，RequireAdditionalEnabling；GA是测试的最后一步，GenerallyAvailable。只有到GeneralAvailable的阶段我们才会开始做市场营销的工作。这三个阶段对工程师写出来的代码都有一些硬性要求。在Salesforce，假如工程师需要写100个小时的代码，一般70个小时在测试保证代码没有Bug。总之，我们对产品质量的要求非常高，要保证客户用我们的产品不需要担心安全和Bug问题。这也是2B端产品发布新的功能的节奏要缓慢很多的原因之一，因为要保证质量。
第二，产品购买层和使用层相隔多，因此对销售营销的团队要求很高，这直接导致2B端产品跟2C增长速度非常不同。
2B端则完全不同。2B端购买者和使用者是两种人。比如我要把产品卖给可口可乐，决定用我们公司产品的人可能是CTO，真正用我们产品的人也许是一个普通的工程师或者售后服务人员，这往往和CTO差了很多级别。在销售演示的时候，我们对接的这些人是CSuite，最终用户体验对他们来说不是最重要的考量因素。他们关心的是产品能不能够帮助公司策略。所以这也是为什么2B对销售团队的要求高，销售团队要能和这些高管、决策层的人对话。当然，销售也会根据买家进行策略调整。如果是CMO，可能是我们MarketingCloud的目标客户。他会考虑他的Marketingteam要怎么样去运作；CTO可能更在意的是Infrastructure或者是Platformdatamodel之类；CFO关心ROI，买这个产品支出多少，能帮助他们盈利多少。我们的销售人员要各种不同的角度充分展示我们的产品，才能够说服这些人。
从产品经理（ProductManager）的角度来说，2B端的PM要很懂技术。在这个领域，你从来不会见到哪个2B端的产品经理是不会写代码的。2B端的东西很复杂，需要对Datamodel和Infrastructure有很深的理解。如果一个产品经理不能解答设计师在这些与技术有关的方面的问题，需要去找工程师，效率会很低。2B端的客户大都非常懂技术，当PM与客户沟通也需要对自己产品的技术有一定的理解。相比之下，2C端就不一定了。MBA毕业当产品经理的比比皆是，因为2C端的东西没有那么复杂，更需要PM的商业头脑，了解客户需求。
第三，2B的销售、营销与产品运作模式跟2C端完全不同。后面会细讲。
安全（Security）考虑
Salesforce内部每一位高管都有一个公开的年度计划，其中第一条就是Security。我们企业价值观中第一条就是“TrustisOurNo.1Value”，要保证Security。2C端跟2B端出安全隐患的后果是完全不一样的。2C端从用户角度出发，以淘宝为例，哪天淘宝突然下线一天，你即使生气，第二天大概率还会再用。但对于2B端，例如Stripe，某一天突然坏了，用户在那一天的成交量是0，没有任何进账，明天可能就再也不用Stripe了。如果用户跟他签了一年的合同，就会损失一年的单子，如果是五百强客户，后果更严重。所以Security是绝对是第一位的。
Salesforce所有员工用的软件都要做安全审核。Salesforce收购了Quip作为内部的文档产品，公司内部也会用Googledoc，但是从来不用Dropbox，因为Dropbox无法通过Salesforce的安全审核。
土壤问题
国内很多企业没有花钱优化业务流程（BusinessProcess）的意识。这是一个挑战，也是一个机遇。星巴克是很典型的例子，进军中国之前，国内没有咖啡文化，星巴克创造了咖啡文化，创造了用户的消费习惯。它的营销和市场推广非常成功。其实国内的2B端可以开拓的地方很多，需求是可以产生的，但一定要有好的营销与销售团队。
二、销售与营销策略
三足鼎立的架构图
Salesforce的架构呈现Marketing、Sales和Product三足鼎立的状况，其中两个组都与营销有关，可见Salesforce真的是一家市场主导、产品为辅的公司。如果看Salesforce的报表，Salesforce的10-Q里产品研发和市场销售支出比重基本上为30%和70%。反观Facebook这种2C的公司则是完全反过来的，几乎所有的钱都放在产品研发上面。这是2B跟2C的重要区别。如果再看Microsoft，作为一个成功的2B公司，他们在研发和销售、市场推广的预算大概是一半一半。虽然微软是Salesforce的最强劲对手之一，但市场推广上我们绝对是超过他们的。
为什么Salesforce营销策略那么成功
Salesforce是通过讲故事来做营销。所有的产品除了SalesCloud（CRM），每个产品单独拿出来也许不是业界最好的，但全线产品摆在一起就是大牛。Salesforce和其他公司最大的不同是非常注重MarketingMessage。2019年Salesforce讲的就是一个与数据有关的故事。Salesforce2019的MarketingMessage是“EverythingaboutYourCustomerinOnePlace”。客户买了一系列的产品，这些产品相互关联，数据之间可以互相沟通，帮助我们的客户通过数据的整合更加了解他们的客户。
有了Message之后，Salesforce然后做的是保证所有员工都Beonthesamepage。我们的公司每年员工要通过CorporateMessageCertificate，保证每一个员工都能了解公司的Message。我们每年都会更新需要Certified的内容，因为每年都不一样。
别的公司都是做好一个产品，再做Message。Salesforce相反，我们的年度Message是“EverythinginOnePlace”，意味着我们需要所有类型的产品。如果我们自己做成本太高，就会选择买其他公司的，比如MarketingCloud、IntegrationCloud、Vlocity。这些公司都是收购进来的，公司再Rebrand成自己产品线的一环。总之，Salesforce的核心想法就是完成营销所需要的故事。有时想要传达的故事甚至会影响公司ProductRoadmap。当然这样的做法是有利有弊的，但是算是我们公司不同于其他很多科技公司的特点。
销售组和营销组拥有巨大的话语权
首先是销售团队。
销售团队除了销售人员外，还有各种的辅助的角色。在销售组，我们常说，Salesisateamsport。我们有UXDesigner，例如我跟Sherry；有DemoEngineer；有CreativeStrategy；还有BusinessValueAnalyst，有各种辅助的角色帮助销售去完成销售工作。
销售组和产品经理会直接沟通。销售组有专门的地方记录一些客户需求，往往是为什么销售没有成功的产品功能，叫作VoicesofCustomer，在我们的内部数据库里。每一个季度销售都会跟这个产品经理对接，交流失去单子的原因，寻找改善的方法。改善的内容可能会推进到我们产品的Roadmap中。我们希望销售在跟客户交流的过程中能够帮助我们制定更能给公司和客户带来价值的ProductRoadmap。
营销组也有非常多的话语权。
第二，每一个产品有一个专门的ProductMarketManager，而且是这个产品组的正式一员。产品的每个月例会ProductMarketManager会在，也会参与演讲。他需要完全跟进产品的进度，来保证我们每个Feature都有Marketing在跟进，因此他的话语权很大。
第三，产品经理本身也要参加很多Marketing的活动。比如在一些Dreamforce或者TrailheadDX之类的产品大会上面做演讲或者Builddemo来展示产品功能。例如我们要做FlowBuilder（我所在的中台Automation的产品）的Demo时需要一个有技术背景的人，一般就是产品经理。这在很多2C端的公司是很难想象的，但是在2B端很常见。
三、Salesforce销售部门详解
Salesforce的一些职能划分
销售人员我们主要分成AE（AccountExecutives），负责维持客户关系，敲定具体的产品和价格等；SE（SolutionEngineer），要站在技术角度为客户提供建议。
销售部门的工作流程
2B端的销售周期比较长，有时甚至需要一到两年。从发现潜在客户开始，到为客户进行深度的产品匹配，再到站在用户的角度来讲故事，最后到确定一个Deal。一开始我们会初步了解客户大概的现状，所在行业、需求等，这些一般由AE来主导。然后SE会加入，站在他的角度深入具体了解客户现在到底有哪些需求，有什么样的痛点，我们什么产品会与之匹配。SE会按照不同的产品划分，我们也会根据客户需求来邀请不同产品的SE参与销售活动。接下来很重要的一个环节，就是讲故事和设计这个故事怎么讲的部分。
为什么会讲故事在销售的环节会这么的重要
Salesforce有非常多的产品、功能，怎么样让客户，特别是买家了解这些产品和功能如何与他们的商业模式或者痛点匹配，需要用讲故事（Storytelling）的模式。比如我们会举办一个Workshop，邀请客户来参加，通过整个Workshop的分析，产出一整套的故事线以及视觉效果，让用户切身感受到，我们的产品不仅仅是功能的堆砌，而是站在他们的角度，帮助他们提高效率和创造价值。演示完产品，接下来是要怎么样把产品和故事完全匹配起来，这一步主要由SE来做。公司也会提供很多的Demoresource。在具体的产品敲定之后，会有AE做进一步的收尾，包括敲定合同，具体实施等。
具体的销售部门的划分
第一是根据不同的产品线，我们有专门的SE，他们了解每一个产品具体的功能，了解应该怎么去讲不同产品的用例（Usecase），了解应该怎么样跟客户去做Demo。
第二是根据业务部门划分，根据客户的不同的规模和大小，比如对于中小企业客户，我们就会提供一些流水线化的展示。更大一些的客户，我们会投入更多的资源，不同的销售资源会联合一起帮助销售活动。
第三是根据行业来划分，我们有专门针对不同行业的Demo。不同行业（比如医疗，交通，电讯，金融等等）的产品会有自己的Demo的环境叫作Demoorg。这些Demoorg会针对不同行业的需求有不同的产品定制功能。这些Demoorg很多是我们的SE自告奋勇来建立和维护的。
一些给销售组的销售资源
FirstCallDeck
这个可以理解成是一个概括性很强的PPT，里面有关于我们产品功能的详细介绍了，指导销售人员如何和第一次接触这个产品的客户展示它的主要功能。这样能够保证我们的产品宣传的一致性。
DemoVideo
除了FirstCallDeck这样的PPT，Salesforce也有一些相应的视频，非常完整的记录我们公司一些产品的功能。在不同的产业下面，我们也会有专门的Demo。
商业调查报告和客户成功案例
CompetitorGroup
针对竞争者做一些分析，公司内部有类似007的角色进行相应的竞品调查。他们每个月会发一些这些重要竞争者的时事新闻，很多是我们千方百计获得的内部信息。他们还会发一些我们与这些公司竞争客户的成功案例，帮助我们更好的了解我们的竞争者的弱势。
Dreamforce,TrailheadDXandConnections
这三个都是我们公司每年举办的活动，它除了是一个展示我们产品很好的场所，也是销售人员和客户加深联系的场景。
衡量并且激励销售人员
四、Salesforce的企业文化
如何兼顾Alignment（言行一致）和Innovation（创新）？前者需要从上至下,后者需要自下而上。
企业文化真的非常好
YourManagersHaveYourBack
强调合作
整个公司文化非常强调合作。比如我和另一个组的同事也许根本不认识，但如果有什么问题，发个邮件过去，他们一定会回复。或者你在领英上面随便找一个Salesforce的人，说想了解一些销售的事情，他99%都会回复。我们强调合作，和不同的人合作。而在合作的过程中，思想不断碰撞，更容易创新。
五、Q&A
Salesforce基于什么原则来判断客户需求是否可以加入到ProductRoadmap中？
我们没有什么原则，这个很难有原则，需要人才自己判断。这个人要有经验，能够跟不同的部门的人打交道，愿意主动接触客户，跟客户验证需求。通过这样的方式去影响Roadmap。不是所有的问题都可以有一个体系。
Salesforce有一套系统——ideaExchange，客户可以在上面写他们想要的Feature并且进行投票，说出自己想要的功能或者想让公司做哪些调整，我们的ProductManager会定期看上面的信息，这是我们用户主动发声的一个渠道。
Salesforce处理客户个性化需求的流程是什么？
个性化需求都是有取舍的。越是小客户，个性化需求越少。大客户要的需求Salesforce基本都能做。任何产品，需要找到自己的目标市场。中小企业不需要这么多的功能，也不需要那么多定制化，而是需要速度和简洁。大客户要所有功能，因此你不可能两者兼顾，一定要有一个自己的方向。从定制化的角度出发，我们不做Implementation，只保证产品满足客户基本需求。你只要愿意付钱，任何定制化都能完成。我们销售组给客户的Demo都是非常定制化的。到了谈价钱的时候再来砍功能。
定制化如何定价，会给不同的套餐价吗？
看好Salesforce在中国市场的发展吗？是否能真正在中国占领市场？
有一部分是机密，涉及我们没有上线的产品。Salesforce目前通过和中国企业合作的方式进入中国市场。我觉得美国的公司来到中国都会有些水土不服。比如Amazon在美国称王称霸，到中国也竞争不过淘宝。任何公司要去别的地区上线都非常困难。更多是一个人才问题，能不能找到一个中国的代言人，帮助公司进军，Salesforce本身并没有这样的人，必须要找一个中国的负责人。
2B公司创业阶段初期重点是什么？
我建议去看一下SalesforceCEO写的书，叫BusinessBehindtheCloud。看创始人的书会更加精准。我个人认为初期的销售像是攀大树。从产品角度来说要有拳头产品。LandandExpand也是一种方法。
产品经理、设计师、开发人员如何合作？
2B端和2C端的模式有区别。2C端会有UserResearcher，但2B端很少。2B端一般都是产品经理和客户直接沟通去做用户研究，因为对技术本身的理解又很高的要求。2C端很多的功能需要有UI设计师，但是2B端很多的功能是Data，涉及一些你根本看不到的东西，所以UX更重要。开发的配合模式我并没有觉得有特别大区别。
定制化后期Implementation可以自己重写代码吗？
可以。我自己目前在做中台自动化，我们有个工具叫FlowBuilder，客户可以通过我们这个工具自己写代码去做后期的Implementation。Salesforce很多客户有自己的工程师团队，所以产品Integration和Extensibility对他们而言很重要，这也是Customization的一部分。
AE和SE最明显的区别是什么？
每个AE要管理客户关系，敲定合同，负责销售过程的头和尾。SE负责包括Demo在内的中间核心部分。
客户流程中各种团队如何配合？
Productmarketing团队的主要做的事情是什么的？需要负责获客么？
他们的工作内容有很多，例如办一些大型会议，产品的宣传工作，以及做一些客户案例研究等。其他公司Marketing需要的东西他们也都要做。
获取例子会是他的KPI吗？
产品成功是根据什么来衡量，营业额还是别的？
这个要看产品，Platform中台的产品都是免费的，别提有营业额了。我们增长会有MAU（MonthlyActiveUser）或MAO（MonthlyActiveOrg）的指标。2B端和2C端另一个区别在于2B端的KPI很少。
对人才培养，有什么觉得公司做的好的地方可以让其他公司借鉴吗？
人才培养分为两块，一个新员工培训，我们会邀请所有新员工去旧金山参加为期一周的培训，学习公司文化、产品等。第二是公司有很多资源可以帮助持续学习。我觉得特别有用的就是Trailhead。上面会有很多模块化的学习功能，如果你想要了解公司的任何产品或业务，都可以在上面自学。