我们到底能向盒马鲜生学什么?

在过去一年里,盒马鲜生可谓吸睛无数、如日中天。为什么在“生鲜电商”这块难啃的骨头上,能长出这样的新物种为什么它的坪效能做到传统生鲜超市的35倍我们能向它学什么

今天,作为雷派新零售的旗舰小米,以20个月开240家店的速度,回归线下,高歌猛进,攻城略地。

而另一边,马派新零售的一号工程“盒马鲜生”,在过去一年里也是备受瞩目,在新零售大潮中如日中天。

在马云提出新零售的时候,没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快,2017年,盒马鲜生的高调曝光,刷新了很多人的认知。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上,能生长出盒马鲜生这样的新物种

为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时,盒马鲜生能做到它们的35倍

这个机会特别宝贵,让我们一起从创始人的视角,理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

坪效极限:

传统交易结构的天花板

我们如何衡量零售企业的经营效率

在纯电商领域,衡量经营效率的标准叫作“人效”,即每个人每年创造的收入。为什么

因为纯电商企业最主要的成本是人的成本,所以,人效做得越高,企业的经营效率就越高,赢利能力也越好。

那在传统零售领域呢

由于门店租金是传统零售最主要的成本之一,因此,通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样,坪效做得越高,经营效率就越高,赢利能力也越好。

用一个公式来表示,就是:

坪效=线下总收入÷单店总面积

这个公式非常简单。但是,行业属性不同,坪效会差异巨大。比如,2017年7月,来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示:

卖手机卖得最好的苹果专卖店,坪效是40.2万元;

加油站便利店开得最好的MurphyUSA,坪效是27万元;

卖珠宝卖得最好的蒂芙尼,坪效是21.4万元;

卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemonathletica,坪效只有11.3万元。

各行各业中做得最好的,坪效差异居然如此巨大。这说明,每个行业因为特征不同(比如,产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等),坪效极限也不相同。

在一个充分市场化、充分竞争的行业,无数人共同努力都无法突破的坪效极限,就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。

那么,零售卖场呢华泰证券的研究报告显示,中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低,但是你一定要相信,这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人,在他们力所能及范围内,无数次优化的结果。

那么,盒马鲜生呢

盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念,你就会知道,这个数字相当不简单。

这是一个颠覆性的结果,盒马鲜生是怎么做到的

顶层设计:

被门店武装了的生鲜电商

刚才我们说,传统零售理解坪效,是用这个公式:

那么,要提高坪效,在“单店总面积”不变的情况下,只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验(如卖场的摆放、促销的设计等),让人更开心,让人买更多东西,从而提高线下总收入,在这方面,传统零售企业基本做到了极致,效率很难再大幅提升了。

那怎么办坪效极限就无法突破了吗要实现突破性的提升,必须突破过去的认知框架。

这时候,侯毅的背景就显示出了巨大的价值。

首先,侯毅有计算机背景。20世纪90年代初,他从计算机专业本科毕业。

其次,他有创业背景。毕业后他开始创业,在多个领域从事过经营。

然后,他有传统零售背景。

1999年,他加入光明乳业旗下的可的便利店,一干就是10年,见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变。

最后,他有互联网背景。

2009年,再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才,最终侯毅入了他的眼。

加入京东后,侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

“传统零售+互联网+计算机+创业”的背景,让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是:坪效=(线下总收入+线上总收入)÷单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人,到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网,也能服务那些不想出门买东西,但又住得不远的人群,将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么,坪效极限将获得质的突破。

侯毅把这种基本思维范式的改变,叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时,他有一句话让我印象深刻:

“所有的大生意,都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意,在创业的第一天,就需要做好顶层设计,要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。”

侯毅说,当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇沟通时,张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路,确定了4个原则。

1.线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

2.线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应,电商有基础的运营成本,只有达到规模效应之后,运营才有价值。

3.3公里半径内,实现30分钟送货

3公里半径,大概能覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4.线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系,而是一盘棋。用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马鲜生要满足不同消费场景,将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求,我们可以清楚地了解到,盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商,一个被门店武装了的生鲜电商。

但是,看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则,你就会知道,什么叫顶层设计,什么叫战略了。在创业第一天,就要想清楚,这件事如果能成,到底借助的是什么样的“势能”。

毫无疑问,盒马鲜生借助的重要势能是:用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。

“吃—转—送”三步法:

重新定义门店

有了顶层设计,接下来要做的,就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

既然从顶层设计来看,盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”,那么它接下来需要做的,就是重新定义门店的价值,这其实是个战略选择。

传统生鲜超市看门店,是把它当作销售的“场”,让“人”和“货”在这里相遇,并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里,门店是交易的终点。因此,传统生鲜超市的所有工作,都是为了把人拉到店里来。

但是,在侯毅的脑海中,门店的定义非常不同。他认为,门店的本质是流量收集器,它是交易的起点,而不是终点。

交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易,就会受到坪效极限的制约,只有把交易放到互联网上完成,才能突破极限。

这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级,新零售坪效比传统零售高出一大截,自然就在情理之中。

怎么做到这一点呢我总结出了盒马鲜生的“吃-转-送”三步法。

吃:在超市里吃海鲜,是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比,盒马鲜生第一个重要的不同,就是“吃”(堂食)。

盒马鲜生不但有商品陈列区,还有一个大大的就餐区(约占1/3的营业面积),以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜,可以送到档口去,支付很少的加工费,就可以请师傅加工成菜品,现场享用。

用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜,这种体验无疑是非常棒的,而且性价比相比传统的海鲜馆,有着巨大优势。

盒马鲜生这么做的目的,并不是为了赚取加工费,而是通过给用户创造与众不同的良好体验,打消用户线上下单可能会有的疑虑,获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品和可乐、薯片不同,它不是标准品。比如苹果,下雨一星期后去采摘,一定不甜;向阳的一面比背阴的一面更红;有的苹果大,有的苹果小。所以,很难保证用户每次体验生鲜产品时,感受都是一样的。

在传统生鲜超市,用户至少可以挑。但是,在互联网上买,会送来什么样的产品,完全不知道。所以,用户对在网上买生鲜,缺乏一份信任感。

怎么办让你亲自在现场吃,感受“盒马品质”,打消顾虑,建立信任。

但是,在超市里开餐厅,其实很不容易,因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营,只需要拿到营业执照,但餐厅因为有明火,需要更高的消防等级。在超市里开餐厅主管部门说,以前没批过。

这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性,这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感,他耐心解释,最后让有关部门特事特办,批准了这个“特殊业态”。

转:用App买单,突破坪效极限的神转折

顾客到店,发现盒马鲜生的商品挺好的,也想在宽敞的就餐区用餐,于是拿着选好的海鲜去收银台结账,这时候,盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。

那就是:只能用盒马鲜生的App买单。

为什么必须这样还记得吗盒马鲜生的本质,是一个被门店武装了的生鲜电商,门店是起点,电商才是终点。从线下往线上导流,是完成四点顶层设计的最重要一跃。

最初来盒马鲜生的,不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的,很多人不会装App,甚至没有支付宝,更不懂什么绑定银行卡,所以不少人生气走掉了。这怎么办侯毅说,这只能很遗憾了,虽然少做了生意,但这一点还是要坚持。

这件事引起了巨大的争议。最后,盒马鲜生做出了一定的变通,如果顾客实在要用现金,可以由店员代收、代付,商品还是必须通过App购买。同时,盒马鲜生做出解释,并不是拒收人民币,电子货币也是人民币的一种形式。

不管是超市里面开餐厅,还是只接受App付款,这些看似奇葩,甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后,其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。

侯毅说,这些一开始生气走掉的老年人,后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App,装好了支付宝,绑好了卡,又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式,因为盒马鲜生的性价比确实出众。

送:构造3公里半径的“盒区房”

接下来的问题是,怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜,也装了盒马鲜生App,不想出门买东西,但又住得不远的人群,爱上在App上买东西

一个字:快。

下午4点多,你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭,可是家里没吃的,怎么办下班后再去菜场一是菜可能不新鲜,二是绕路买菜,到家就很晚了。

这时,如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内,你用App下单,30分钟内,新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。

“突然想要,而且还要立刻拿到。”快到这个程度,用户才不会觉得在App上买东西不方便。

可是,30分钟送货,怎么才能做到用科技提高效率。

走进盒马鲜生门店,一定会注意到它的第三个重要不同,那就是,店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域,每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,就会被传送到后场汇集。然后,后台打包装箱,交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。

快递员接过包裹后,骑上电动车就往用户家里跑,20分钟之内,送到用户家里。

10分钟出货,20分钟送货,一共30分钟。确实快。甚至,有房产中介造出了“盒区房”的概念。

什么是盒区房就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如,有业务员介绍说,这个房子不仅是学区房,还是盒区房,生活品质很高,所以价格贵一点。

这样的送货速度,不仅让用户体验飙升,还降低了物流成本,因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验,就很难实现。这时,侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计,顶层设计又倒逼了“吃-转-送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求,可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致,榨干柠檬里的每一滴汁,来实现这一高难度目标。

消费者获益:

商业变革的第一推动力

“吃—转—送”这个变革,是非常困难的。其实,所有的变革都是困难的。要想获得成功,需要找到好的帮手。找谁呢

在零售领域,没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是,如何得到这个帮手的帮助呢只有一个办法,那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了,这个交易结构才有源源不断的动力,并最终实现规模化和赢利。

在和我们交流的过程中,侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪,不搞噱头,实实在在从消费者需求出发,解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力,比较困难,却是最有效、最有竞争力的变革方式。

困难一旦被克服,就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势,需要克服同样的困难,没有捷径可走。

盒马鲜生怎么做的呢这里举几个例子。

以鲜奶为例,有经验的人去超市买牛奶,通常会拿货架深处的牛奶,因为里面的最新鲜,外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期,但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶,最好是当天的。

这说明,只喝当天的奶,是消费者的真实需求。

侯毅决定,倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶,每天卖一种(保质期7天),这样,前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法,果然大受消费者欢迎。

盒马鲜生干脆做了一个品类,叫作“日日鲜”,包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品,都是只卖当天的,共计50多个品种。通过大数据系统,盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量,万一个别卖不完的,还能提早做精准化促销,防止产品浪费。

第二个例子是永远无条件退货。

为什么出这个政策我们前面讲到,生鲜很难标准化,所以品控非常难。这个不确定性风险,必须有人来承担。

在过去,这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢苹果是树上长出来的,又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言,但也能理解。

但是,盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商,如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好,一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办

为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异,盒马鲜生提出了一个逻辑:永远无条件退货。买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,无需举证,快递员直接上门取货。生鲜产品一退货,基本上就等于货损了,但是为了贯彻消费者获益这个理念,盒马鲜生还是坚持做了。

结果,执行这个政策之后,退货率非常非常低。而且,这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户黏性。

第三个例子是产地直供。

盒马鲜生有专业的供应链团队,门店开到哪里,就和当地的供应商建立联盟,甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面,它自建了很多直采基地,明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益,都反映在了商品的价格上,让商品获得了比较好的性价比,既新鲜,又好吃。

盒马鲜生现在非常红,亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地,或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说,它现在做的这些,我们都在做,而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的,你看它货架那么矮,距离摆那么宽,这样效率不高的。

我听完后,跟他们说,你如果这样去看,那么千万不要学,因为你一学,必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质,跟着它学线下的做法,会越做越贵,越做越重,因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。

我们到底应该向盒马鲜生学什么呢

顶层设计

做真正的商业创新,首先要想明白它的基础逻辑,理清楚它的顶层设计。在顶层设计中,新交易结构相对于旧结构的优化,就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言,凭空增加的“线上总收入”,就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作,都是围绕这个逻辑,在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法,其实是这个效率空间的三根支柱。

本质思维

做任何一种商业,都需要找到其最本质的原理。

门店的本质是什么对盒马鲜生而言,门店的本质就是流量收集器,是交易的起点,而不是终点。如果对门店本质认识不同,就算两家生鲜超市长得几乎完全一样,结局也一定会完全不同。

所以,马斯克要回收火箭,洗洗下次再用。SpaceX所有的努力,都是为了达成“重复使用”这个目标。

消费者获益

要知道,消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以,当你想变革一个行业时,出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革,才是有澎湃动力的变革,才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

世界上有两类商业模式:

第一类是将产品利润做高,企业收益扩大,如苹果;

第二类是将产品利润做低,让消费者得到实惠,薄利多销,如亚马逊。

侯毅更推崇第二类企业,并且正在身体力行,通过人货场的重构,缩短供应链,拉低商品价格,让消费者真正受益。

不管是小米的雷军,还是盒马鲜生的侯毅,对他们深入调研越多,就越深刻感知到什么是新零售。他们俩,以及这个时代的所有开拓者,其实都只是在用不同的语言告诉你:

THE END
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4.对线下超市完全重构的新零售业态,是一个线上线下一体化的新刷刷题APP(shuashuati.com)是专业的大学生刷题搜题拍题答疑工具,刷刷题提供盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态,是一个线上线下一体化的新零售模式,集___,___,___,___四位一体的“超市”。的答案解析,刷刷题为用户提供专业的考试题库练习。一分钟将考试题Wohttps://www.shuashuati.com/ti/85fe6dd74b2f4397937713a8849753c6.html?fm=bd0c9d421f3946750e02fd753f0eb7ce07
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6.盒马,让您的购物体验更加顺畅愉悦!盒马,作为一家创新型零售巨头,以其独特的购物体验赢得了广大消费者的喜爱。在这里,我们将深入探讨盒马如何通过一系列创新举措,提升您的购物体验,让您在繁忙的生活中享受到轻松愉快的购物之旅。 一、线上线下一体化:无需繁琐操作 盒马以线上线下一体化为核心优势,让购物变得简单、快捷。只需在盒马APP上下单,商品将会https://www.sousou.com/bk/452653.html
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8.从用户体验5要素,分析「盒马鲜生」是如何收获百万好评的!举个让我印象最深的例子,盒马门店的支付方式,如果支持微信支付、现金、支付宝 APP,是不是体验很好?但拿战略层去评估这种设计,结果是不合适的。所以,只能用盒马 APP 支付,虽然在意料之外,但在情理之中。 3. 保持对新领域的探索 因盒马是一个线上线下一体化的电商,设计师的工作边界已经不只是界面,还包括线下复杂https://www.uisdc.com/freshhema-ux-design/
9.“盒马鲜生”新零售模式下消费现状及前景研究新零售模式潜在的消费者或其核心的竞争用户应是“线上线下都有”的这一部分消费者。 5.消费者对“盒马鲜生”这种新零售模式的未来发展普遍持积极态度 绝大多数消费者也一致性认同盒马鲜生的新零售购物模式,认为其是符合时代潮流的。消费者喜欢新零售模式的主要因素在于其智能一体化的配送采购和虚拟线上一体化选购服https://www.fx361.com/page/2021/0922/8882846.shtml
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13.中国快消品行业最新资讯2023年第433期——淘喵喵目前,山姆会员店于中国市场拥有45家门店,覆盖25个城市。而基于这样的线下门店网络支撑,山姆会员店的线上业务也得以快速发展。山姆当下的业务模型是:门店(布局于城郊)+云仓(市内前置仓),在每家门店所处城市范围内架构出云仓(前置仓)网络,基于门店及前置仓发货做极速达业务,从而实现了线上线下一体化协同发展。https://card.weibo.com/article/m/show/id/2309404929507277800140
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15.新零售业态下的仓配一体化模式研究以盒马鲜生为例本文将以盒马鲜生为例,探讨新零售业态下的仓配一体 化模式。 一、盒马鲜生概况 盒马鲜生是阿里巴巴集团旗下的一家新零售超市,以“让消费者享受 全新的购物体验”为宗旨,通过线上线下融合的方式,为消费者提供 高品质的商品和服务。盒马鲜生采用了仓配一体化模式,将线下门店、 线上平台和物流配送紧密结合,实现了https://www.docin.com/touch_new/preview_new.do?id=4549046920
16.《透视盒马:新零售操作系统的秘密》盒马cto何凌简介:盒马是一个端到端,线上线下一体化的零售业务。在阿里CIO学院攻“疫”技术公益大咖说的第十六场直播中,盒马技术负责人何崚详细介绍了盒马产品技术在构建供给网络、销售网络、物流网络这三个核心命题时遇到的挑战和技术难点。 嘉宾简介:何崚,阿里巴巴研究员、盒马技术负责人。 https://blog.csdn.net/alitech2017/article/details/106096310/