新零售的定义是“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。
而盒马鲜生首家门店于2016年1月开业，是阿里新零售的打样之作。
从开始，盒马被视为阿里巴巴新零售的样本，尽于聚光灯之下。
盒马鲜生的初始目标客户群为具备一定经济实力、注重生活品质、对价格敏感度相对较低的中青年互联网用户为主。
盒马假设这部分用户的核心诉求是在愉悦购物的同时，买到高品质具备差异化的产品。
在运营模式上，盒马采用“餐饮体验+超市零售+基于门店的电商”的经营模式，门店承载的功能较传统零售门店进一步增加。
同时通过数字化工具，将“超市+餐厅+电商+物流”都融为一体，实现“1+1大于2”的效果。
盒马鲜生主要特点有5个：
1、超市餐饮一体化
2、线上线下一体化
3、店仓一体模式
4、高生鲜占比
5，数字化技术的支撑。
店铺面积大致分布如下，与传统商超大有不同：
在运营过程中，使用了很多的数字化技术，这是阿里系的强项。
例如：
全产品电子标签与各种自动化分拣设备、
C端的五个统一的数字化（统一商品、统一会员、统一支付、统一营销、统一服务体验）、
B端仓储、物流、生产环节数字化、
组织管理的自动化和数字化。
在发展初期，盒马引入波士顿龙虾、帝王蟹等稀有海产吸足眼球，大打差异化。
而借着阿里新零售标杆的名头，也吸引了无数的注意力，一举一动可引起报道，赢得无数免费流量。
在商超设餐饮区不新鲜，一般只是用于填补品类，增加点收入。
但盒马生鲜对餐饮区的期望远不止这一个。
盒马生鲜希望餐饮区同时做到：
大概逻辑如下：
1、餐饮区吸引更多客流进入商超。
3、餐饮的高毛利率也可改善盒马鲜生零售的盈利结构。
如下图，是盒马的餐饮区域，是按照餐厅的标准设置。
但仅存在于理论。
从消费者微观角度看，你是去shoppingmall里的专业餐厅吃饭（比如太二酸菜鱼之类），还是去盒马生鲜吃饭，这不难选择。
商超里的餐厅和Shoppingmall里的餐厅竞争非常难。
从实践来说，这个事基本不可行。
商超里设餐厅，增加的收入弥补不了增加的成本与投入。
商超里要不要设餐厅，这个其实已经证伪。
所以，从16年盒马创新后，没有啥后继模仿者。
商超同行已经看明白，这条路是不通的。
所以，盒马生鲜的商业模式的第一根支柱崩了。
盒马的门店同时实现物流配送功能。
理论上，希望达到共享了线下门店，仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强。
盒马通过一系列技术手段，实现店内分拣，例如电子标签、自动轨道等。
而盒马的设计中，仓储面积与零售面积相近。
这个一体理论上可提升库存利用率，提升面积利用率，提升人员利用率。似乎有利而无害，但世事哪有这么完美。
但在实路中，会发现有两大致命伤：
1、门店都是繁华地段，租金非常高，用做电商仓非常不合算。
如果只做电商仓，远有更便宜的。用做零售同样的面积做仓库，从成本上算不过来。
2、门店的交通条件与电商发货的交通条件是不同的。
电商发货是需要能让大量外卖员停留的地方，一般是偏僻的街道，这样方便停车。门店是消费者经过的地方，这两个很难兼顾。
当年顺丰就吃这个亏，当年顺丰是想将站点变成便利店。
好的站点都是在偏的街道才好停车，根本没有客流。
顺丰想把快递网点兼顾零售这个事损失的钱以十亿计。
“既要....又要....还要”这么美好的事，只在梦中有。
简单来说，盒马想在商超门店做外送，成本太高，交通条件又不好。
盒马这个创新其实效果不好。
理想的解决方式是什么，就是沃尔玛的一拖N的方式。
就是商超之外，再找几个前置仓，前置仓放在偏僻的街道，租金便宜交通方便。
大致能同享库存，但前置仓主要负责履约。
所以，商超行业的老法师找到的才是正确答案。
盒马做零售还是道行太浅。
所以，盒马生鲜生意模式的第2根支柱又崩了。
盒马鲜生的第三个创新：上线上线下一体。
这个有两个重点：
1、盒马鲜生不接受现金付款，只接受支付宝结账。支付宝统一付款为盒马鲜生创造了掌握线下消费数据以及线下向线上引流的机会：
2、基于门店发货。线上订单配送范围为体验店周围五公里内，通过线上覆盖更多的消费者，比如上海。
这个想法没有问题，但是问题在于没有很大的壁垒，同行也很快学会。
自从16年后，生鲜电商发展飞快，有很多公域平台完成基础建设。
现在大家都可以借助公域平台（美团、京东、饿了么）做线上业务。
盒马能做的，沃尔玛，永辉也能做。
在盒马的APP上下订单，和在美团的APP上下永辉的订单，
在消费者角度，没有大的区别。
而线上订单还有个度的问题。
盒马曾经将线上订单占比拉到75%以上，后来发现对利润影响很大，又把比例降下来。
从这个细节来看，候毅还是梦想家，但不会算细帐。
在商超这个行业来说，将到店客流强拉到线上，是没有意义且有害的。
为啥盒马强调生鲜，因为标品电商已经做过一轮。
候毅找了一个相对空白的品类。
但是，为什么别人不做呢？
因为生鲜比标品毛利低，损耗大。
传统商超是用生鲜引流，其它品类赚利润。
到今天，这个逻辑还是没办法改变。
专做生鲜的的叮咚一直亏损，要盈利的方向就是降代生鲜占比
做预制菜或其它品类。
所以，盒马生鲜的商品的结构天生就是一个低盈利的结构。
以为找到一个蓝海，其实是瘦田一块。
就是生意做得很热闹，但是没利润。
阿里系本身是数字化公司，不管是履约还是服务，还是内部管理，数字化都做得很出色。
咋一看，似乎可以是点石成金的黑科技。
但数字化工具实际拉不开业务差距。
沃尔玛、永辉在数字化工具上的投入不会比盒马少。
而商超行业的重要性，供应链排第一，店铺运营排第二，数字化工具能起的作用还排在后面。
这个事，其实已经证明过不堪大用。
因为，大润发就经历过一番的阿里化数字化改造。
效果不明显，该亏还是亏。
结论：
盒马的模式就是个缝合怪，最后被单项选手击败。
这个行业已经卷到极致，全能选手往往可能是无能选手。
近几年没人模仿盒马的新模式，就是行业都看明白了，这个缝合怪没啥战斗力。
而盒马是非常典型的富二代创业，花钱大手大脚，加大了后面盈利的难度。
1、早期选址自信过高，认为一些对手做不好的网点，自己不一样，接手了一些低质的网点。
2、店铺选址多为一二线的商业繁华区域，面积大（5000平方上下），租金常常高于同行，带来更沉重的盈利压力。
3、同样由于过度自信，数字化设备投入不少。盒马的开店投资巨大，高于同行50%到100%，同样带来了沉重的盈利压力。
3，生鲜占比高的盒马店，早期经营强调客户体验，保证生鲜，同样逃不过高损耗的劣势。
所以，盒马生鲜的标准店，对消费者的体验是好的，但盈利能力堪忧。
最终导致，盒马鲜生只有在北京、上海的核心商圈成熟门店能实现盈利，一线城市的区域全面盈利都很难做到，在下沉城市的生意更不如人意。
从16年开始，经过3年（16、17、18）的试验，估计盒马内部已经发现很难开出盈利的店铺。
2019年初，官宣改变开店策略。
侯毅提出了“一大四小”的门店体系来铺开盒马的辐射范围。
3000-5000平方米的盒马鲜生标准店为“一大”，在核心商圈内提供“生鲜+超市+餐饮+外卖”服务，
而盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站为“四小”。
然而，小店策略也不奏效，这是另一个悲伤的故事。
16年开始，经过3年折腾，发现开不出盈利的店铺，这个游戏不好玩了。
但是Theshowmustgoon,候毅只能编下一个故事向老板交待。
1，2023年半年报，披露“所有其它业务”（包含高鑫、盒马，阿里健康，银泰等），调整EBITA是12亿，同期是23亿。这上不计折旧的，计上折旧亏更大。因为其它业务相对成熟（高鑫，银泰），估计亏损中，盒马贡献甚多。
2，2023年年报，盒马就融在中国商业（包含淘宝），再也看不出亏损。
对盒马业务描述如下：
线下门店300家，GMV超过550亿人民币，线上订单店比65%，经营一年以上门店，90%实现了正现金流。
问题是从门店正现金流，到门店盈利，到盒马事业部盈利，还有挺远的距离。
这个距离在商超行业之远之漫长，大概是从上海步行去北京的距离。
不是绝对做不到，但真的很难。
3，盒马多次试图对外独立融资，但报道的融资估值，从100亿到60亿，最到40亿，一直下滑。但从未披露过财务数字，估计不太能看。
这个系列我计划写4篇，
第2与第3篇写写盒马开小店及会员店的故事
第4篇写写精益创业的事，我发现挺多公司对UE（单元经济模型）和财务模型很陌生，这个可以写写。