很多咨询公司的报告都阐述了数字化对企业价值重大，但只有不到30%的公司实现了他们的数字化目标。为什么数字化转型这么困难？如何才能让数字化投资的效果最大化？
从蒂森克虏伯的数字化历程中，我们总结出了五大成功要素：
第一，提高组织重视程度，建立数字化共识（Awareness）；
第三，强调目标和重点，判断哪些技术值得投资，哪些技术不值得投资（Focus）；
第四，确保人员投入度，匹配恰当的资源，推动数字化战略落地（Commitment）；
第五，保证举措的敏捷性，不断评估数字化带来的价值，根据市场和顾客的需求及时进行调整（Agility）。
提高组织共识
这就导致大部分企业很难将数字化战略和日常业务经营结合起来。组织需要从战略层面建立数字化共识，将数字化作为管理层的首要任务，并利用各种活动和资源提高员工的数字化意识。在组织内部建立共识，这一点至关重要。
我们起草设计了端到端的数字化流程图，以提高顾客价值作为公司的数字化目标，采取了三大措施：
数字化运营：即通过数字化手段提高业务运营效率、降低成本；
数字化产品：即推出数字化的解决方案和产品设备；
数字化商业模式：比如线上交易、利用大数据提高产品销售及维保效率等。
让内外部人员参与数字化进程
了解自己能做出何种改变，提出业务可应用的创新举措和场景，并愿意为之投入。改变员工的思维方式是数字化转型中的最大阻碍，那么蒂森克虏伯集团是怎么做的呢？
内部创新方面，我们开展了“TKGarage”计划，鼓励员工像车库创业一样建立自己的数字化创业项目。通过评选的七八个项目会获得公司资金、外部风险投资，最后能真正在业务中应用，成功商业化。这帮助我们挖掘内部员工的好点子，并将这些想法落地实施。
外部创新方面，我们与西欧创业联盟建立合作，对于我们在数字化转型过程中所遇到的问题，寻找外部创业机构提供数字化解决方案。比如以前，我们的钢渣堆物料体积需要人工测量，数据误差通常可达30%，而工作人员在料堆上行走也必须冒一定的安全风险。利用无人机技术后，我们通过摄影测量学，生成料堆的三维模型，获得了精确、快速、安全的计算方法。数字化不是单打独斗的，组织要适当地引入外部机构的帮助，创造最优的解决方案。
判断数字化的核心和重点
这可能是最重要的一步，因为数字化可以提出上百个解决方案，每个技术都很吸引人，但是每个技术都需要花费数千万美元的研发投入、而且很难短期之内就立竿见影，所以确认哪些是重点领域至关重要。战略不只是“有所为”，还要“有所不为”。数字化战略需要和公司战略保持一致，要有恰当的目标，能清晰定义数字化“在哪做”、“做什么”、“如何成功”。
数字化有三种类型：业务必需品（运营中不得不引入数字化）、业务加速器（利用数字化举措更好地执行业务战略）、业务颠覆者（成为行业数字化冠军，重构业务范围、流程和组织）。我们的数字化属于第二种——业务加速器，而不是业务颠覆者。
比如，在数字化浪潮中，我们不会抛弃现有业务、转而自行研发软件解决方案。我们只是利用数字化工具帮助公司现有业务提升效率、更好地完成战略目标。
我们不像互联网公司那样变化敏捷，更倾向于扎扎实实地一步步来。我们的目标是提高顾客价值，比如通过物联网来提高硬件设备的灵敏度和连接性、通过大数据分析提升业务流程和服务的效率、通过数字化达到工业上的规模效应等等。
目前这一技术已应用于20万部电梯，接入的电梯越多，得到的数据点就越多，AI预测就越准确。我们将资源集中投放于15-20项这样的数字化举措，并取得了良好的商业效果。
确保人员投入度，匹配恰当的资源，推动战略落地
当确定了数字化举措后，如何投入适当的资源，找到合适的团队，决定是公司自己做还是外包，这些都很重要。
我们和微软合作，用技术优化生产和项目管理，我们得以更好地监控生产流程，保证各环节顺畅、可追溯，能够敏捷、高效地对客户请求做出响应。
保证举措的敏捷性
推行数字化举措后，我们需要得到顾客的反馈，以此来评估数字化是否实现了想要的效果。我们需要评估顾客有哪些需求，我们要如何提升才能实现这些需求。
这就是我们蒂森克虏伯的数字化经验。企业进行数字化转型时可以思考这五个问题：
企业内部对于数字化是否有一致的理解？
员工是否积极参与到数字化进程中？
企业对于数字化举措是否有所取舍、并理解每项举措带来的价值？
是否给数字化举措提供了足够的资源和恰当的运行机制？
是否能够根据市场和顾客的需求及时进行调整？
“面对数字化浪潮，企业唯一错误的举动就是什么也不做。”所以，不要畏惧变革，想清楚企业所处的阶段，确认好数字化该做什么、不做什么，很快你的企业也将享受数字化的丰硕成果。