华创食饮深度中炬高新:四辩中炬改革复兴之路新浪财经

由困境向新生,改革正在路上。23H2股权纷争理顺后,公司治理持续优化,在新管理层协心聚力下,一幅新厨邦高质量发展的美好蓝图正徐徐展开。我们认为公司内部变革实在发生,经营明确步入改善,后续有望重回高增通道,我们也针对市场当下的争议进行深度分析探讨:

投资建议:稀缺改革潜力标的,三年战略性推荐,维持“强推”评级。当前公司改革动作扎实推进,24年落实激励考核、聚焦单品突破、加大餐饮开发、优化渠道策略等逐步落地,有望初步兑现改革红利,开始传递改革锐气及组织活力。往后再看,伴随报表数据验证、经营步入正循环,公司改革有望迈入第三阶段,渠道、市场拉力,与改革释放的增长潜力叠加,经营持续加速,最终迈向“再造一个新厨邦”目标。考虑潜在地产处置收益,同时暂不考虑收并购贡献,我们维持24-26年EPS预测1.04/1.24/1.65元,对应P/E估值26/22/16倍,其中剔除激励费用及土地收益后24/25年归母净利润约为7.9/10.3亿,给予24年加回激励费用后30倍PE,并加回地产后对应目标市值/目标价分别约为270亿/34.5元,维持“强推”评级。同时基于三年改革维度,公司战略逐步兑现、迈向行业一流,我们给予中炬26年约25倍PE,此外考虑到地产估值及潜在的收并购收益(注此处暂不考虑潜在的并购资金支出),综合给予三年目标市值400亿。

风险提示:下游需求低迷;市场竞争加剧;改革前期费用投放加大;全国化拓展、餐饮渠道开发等不及预期;非主业剥离进度不及预期;食品安全问题等。

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正文部分

前言:再造一个新厨邦,实现发展高质量

由困境向新生,改革正在路上。23H2中炬股权问题厘清后,公司治理层面持续优化,管理层变更、预计负债冲回、股权激励等等有利事项接连落地,同时新发布美味鲜未来三年战略规划,在新管理层协心聚力下,一幅新厨邦高质量发展的美好蓝图正徐徐展开。

我们认为:公司当前调整动作扎实推进,内部变革实在发生,经营明确步入改善,后续报表有望重回高增通道,并从以下四个方面重点针对市场当下争议进行讨论,并提出相应的企业及投资建议:

1)对比代表消费品企业历程,怎样把握中炬后续改革节奏。

2)从行业及公司两维度着手,测算中炬还有多少潜在营收增量。

3)解码中炬本轮改革思路,且看新管理层翻开新篇的决心及魄力。

4)从啤酒到调味品,如何评估新管理层跨行业运营能力。

一、市场四大关切焦点:改革路径、增量潜力、团队特征、能力跨圈

(一)中炬复兴三阶段:内部改革、营销发力到并购协同

1、消费品改革路径:由内而外三阶段,逐步迈向正循环

改革往往经历内部管理改革、外部战略执行和内外正向循环三个阶段。复盘众多消费品企业(如白酒老窖、舍得、酒鬼,及大众品华润、燕啤、洽洽)等过去改革路径,改革往往经历内部管理改革、外部战略执行和内外正向循环三个阶段:

国企改革更在于能否成功激活内部效率。国企改革存在两个外在条件,首先生意属性上,快消品属性强、护城河较浅的行业比如饮料和零食等,多是以民企为主,而在商业模式稳定的白酒、调味品,或是资本壁垒较高的啤酒等却存在较多国企,因此在商业模式变化慢、资本壁垒高的类似行业中,国企改革相对更为容易。其次在行业发展阶段上,处在成长期则具备更充分的改革空间,如上演高端化浪潮的啤酒、拥有名酒份额集中和清香型复兴逻辑的汾酒。外在条件提供可能性,但改革关键仍在于能否成功激活内部效率。受限于先天的体制属性,国企改革更须激发内部活力,需要领导班子兼具一往直前的冲劲与百折不挠的韧性,同时给予员工充分的改革信心,设计出一套内部信息高效流通以及人员有效激励的制度方案,调动全体员工执行战略的积极性。

2、中炬路径:由第一阶段向第二阶段过渡

对标代表企业改革路径,我们认为当前中炬处在由第一阶段向第二阶段过渡,即内部改革接近完成,营销发力等外部战略陆续展开:

(二)增量潜力:行业看点仍足,预计中炬潜在体量80+亿

2、中炬潜力:全国化拓张潜能充足,至少仍有30+亿挖潜空间

中炬现状:营收分布并不均衡,存在较多增量空间。梳理公司业务来看,在品类结构上,23年酱油收入占到调味品营收约62%,剩下即是食用油、鸡精,像蚝油、醋、酱类能出大单品的赛道短板较为明显;在渠道占比上,对比行业整体餐饮渠道占比50%,目前公司餐饮营收占比仅在30%左右,后续仍有较大深挖空间;在市场分布上,23年公司南部地区营收占比接近44%,而在华北、西南等弱势市场存在大量拓展机会。新管理层上任以来,计划单品打造、餐渠开发、全国化布局同时发力,我们从培育难度及投入产出比上考虑,认为全国化扩张短期潜在贡献增量最多,并以此展开分析及测算。

过去公司按区域划分为五级市场,具体分布情况如下:1)一级市场:广东、浙江、海南,基本下沉至乡镇级别,海南人效消费金额不低但由于人口数目较少导致体量有限;2)二级市场:福建、广西,渠道基本下沉到县级;3)三级市场:江西和东北,属于公司非主销区,渠道覆盖在市级维度;4)四级市场:北京、天津、上海、河北、河南等中东部地区,早期经销商密度只到省会,当前渠道有所下沉;5)五级市场:西南、西北等,传统弱势空白区域,近年来发展有所加快,其中四川表现相对更优。

当前规划:华南夯实竞争优势,重点突破西南、东北、中南、华中市场,渐进培育华中、西北、华北等弱势区域。公司此次按事业部新划分为存量优势、局部突破、白区弱势市场,分别针对性推进市场策略,其中华南(包括广东、广西、海南)管理模式向终端延伸,追求高质量发展,产品组合、经销商管理、价格管理等都要优于竞争对手,而像西南、华东、中南(江西、湖南、湖北)计划未来三年赶超华南、追求高位、翻倍增长,成为公司面向全国竞争的旗帜,同时东北一是人口较多且有一定品牌基础,二是可较好嫁接管理团队渠道资源,计划作为公司在北方竞争的突破口,进而向其他区域复制,其他地区如华中、华北、西北等白区市场,计划重新建立两支队伍、市场竞争策略和管理模式,条件成熟一个做一个,不追求盲目冒进。

分区域测算下,中炬增量空间充足,调味品业务仍有至少30+亿深挖空间,若考虑餐渠突破、品类延展,实际有望兑现更高增长,不必过早担心行业增速放缓、天花板触顶等问题。

(三)新团队特征:强于高举高打,焕新组织活力

1、节奏紧目标高,彰显决心及担当

新管理层定调高节奏紧,同时签署军令状,自内向外传达改革信心、决心及担当。同华润、汾酒等企业改革路径相似,中炬前期即设置较高增速目标,目标26年美味鲜公司实现营收100亿元,营业利润15亿元,甚至股权激励设置对营业利润率、ROE等指标考核,总经理及各分管领导也根据24年战略目标首次分别签署了军令状,再辅以高额激励政策、权力中枢下移等等动作,企业由内向外、自上而下,一方面传递出管理团队身先士卒的决心及担当,也对外释放团队整体高昂的士气及冲劲。

2、重塑企业文化,推动市场化落地

在推进各项战略举措的同时,新管理层强调以人为本、重塑文化,重点提升组织活力和发展动能。过去宝能入主期间,由于上层管理混乱、相互掣肘,间接导致一线员工躺平较多,存在不少核心骨干流失情况,导致团队缺乏凝聚力,对企业没有认同感及归属感,丧失工作的热情及活力。新管理层上任后,除对关键的渠道、产品进行调整外,还重新确定了公司的使命、愿景、价值观,强调提升团队组织能力,扫除过往宝能治下积弊。

3、营销变革先行,优化组织结构

新管理层深知管理变革,营销先行,渠道改革是实现经营目标的关键抓手。核心一是在于寻觅到能够带队的核心骨干人才,培养出一批作战能力强的营销队伍,二是充分利用可嫁接的渠道资源,或是从外引进更为高效先进的渠道管理经验。新领导班子上任以来,即率先着手优化渠道管理:

4、引入产品分级管理,重视新品研发

新管理层深度复盘后发现,公司过往一是产品线较为混乱,丧失规模优势,二是除核心厨邦酱油外,新品增长贡献不多,故此次将研发提升明确为后续改进的核心之一。

5、全方位夯实效率,实现固本强基

完善生产、采购、物流等各供应链流程,进一步提质增效。此前公司存在部门各自为战的情况,新管理层更加强调公司整体利益,提倡开诚布公讨论现存缺陷以及竞对差距,并在此基础上实现共创共建、解决问题。部分调整计划如下:

1)提升采购效率,计划上线新采购系统,减少临时采购、运输等损耗,平衡质量、供应及成本,并实现利润最大化。

2)优化物流链条,后续将统筹生产基地产品组合,优化经销商送货区域、推动集中管理,同时利用三码关联体系提升仓储配合效率、优化物流仓储环节。

3)提高生产端效率,统筹生产组合,保障货源、提高效率、控制成本、稳定品质,同时计划后续陆续投入技改项目,提高生产自动化、智能化水平。

4)提升数字化、信息化水平,公司计划搭建统一协同办公平台,建立畅通高效的信息传输渠道。

(四)能力跨界:更需精打细磨,期待导入先进管理经验

1、啤酒VS调味品:均为传统快消品,但渠道和产品运营不同

啤酒和调味品均为传统快消品,都适用经典消费品营销框架。二者渠道操作模式共通:首要是管控好价盘,然后是撬动起渠道积极性,从而推动渠道拓张进入主升浪。但具体生意属性存在差别,需求端差异导致二者渠道操作和产品运营两个维度的打法不尽相同。

第一个不同点在需求方面,调味品相较啤酒更慢但也更稳定。

第二个不同点在渠道方面,调味品相较啤酒管理难度更低但无形壁垒更高。

2、核心结论:管理层已有清晰认知,期待华润先进经验融入调味品经营

新管理层对行业已有清晰认知,期待后续将啤酒先进管理经营融入到调味品运营当中。在总结啤酒与调味品异同时,新管理层指出一是要尊重调味品行业,不能简单把啤酒终端管理纳入到调味品行业;二是啤酒是工业化产品,同质化更加严重,调味品差异化细分更多;三是啤酒更多是瞬间购买消费惯性,调味品是低频购买、高频消费,需要在品牌上做好消费者引导;四是啤酒主要场所在餐饮,调味品尽管餐饮占比同样最大,但购买人群和使用人群不同。我们认为,新管理层对调味品行业已有清晰认知,尽管属于跨赛道运营,生意模式、营销打法或有不同,但在华润及啤酒行业的先进公司运营和渠道管理经验加持下,中炬核心症结有望解除,更可期待管理层将啤酒先进管理融入到调味品运营当中,甚至释放更强发展动能。

二、企业建议:把握节奏,挖掘效率,优选并购

(一)把握改革节奏,循序渐进逐步加速

前文我们已经提出,当前公司处在由第一阶段向第二阶段过渡,即内部调整接近完成,外部战略陆续展开。在此阶段关键一是详细复盘潜在的改革漏洞,客观评估当前改革效果,对部分收效一般的动作持续地进行纠偏、优化,二是倾听一线销售、经销商、甚至终端市场的声音和建议,由下到上、从外向内地来评估企业改革进度,把握好后续外部经营调整的节奏及力度。三是人员、组织调整后或多或少存在团队磨合阶段,如何平衡好短期经营阵痛与经营目标的顺利达成也是关键的难点。

24年作为三年战略期的开局之年和蓄势之年,公司一手抓管理变革,提升发展活力和动能,一手抓贯彻落实,全面执行各项战略举措,既要提升组织能力,又要实现收入加速,我们在此建议:改革并非一蹴而就,中间细节纠偏调整不可避免,在把握改革大方向不动摇,坚守三年发展战略目标的基础上,更可把握好改革节奏,保持耐心和信心,循序渐进逐渐加速。

(二)深挖运营效率,打造企业文化

中炬此次对盈利提升(经营利润率、ROE)提出具体要求,我们简单拆解并展开:

1)职工薪酬:预计可优化4pcts以上。23年中炬销售费用中职工薪酬营收占比约4.1%,高于海天2.5%(22年数据),而管理费用中职工薪酬占比约4.9%,明显高于海天0.8%、千禾1.3%(22年数据),后续公司一是推进销售团队精简化与激励政策优化,二是推进生产、支持、职能系统组织效率提升,预计均可释放一定效率红利。

2)运费方面:预计存在1pct左右优化空间。若将营业成本中运费还原,中炬23年运费营收占比接近5.8%,高于海天2.6%(22年数据,使用成本还原口径),根据公司公开交流,中炬与海天运输模式一致,但吨产品运费差距明显。伴随效率优化,预计运费方面具备1pcts左右改善空间。

一般而言,不少企业改革前期大刀阔斧,如新设组织机构、外聘优秀人才、加大员工激励等等,通常也会伴随费用支出的快速提升,通过适当牺牲利润换取收入端的加速,而中炬在目标收入加速的同时,希望盈利能力也持续改善,26年营业利润率目标18%(较23年提升约5.7pcts)。

(三)合理发挥并购作用,放大效率协同

过去二十年行业共有两轮并购整合浪潮,2000年代以外资企业并购内资为主,10年代后更多是国内企业通过并购来拓展品类,如海天15年收购广中皇(腐乳企业)、17年收购镇江丹河醋业、19年收购燕庄食用油,值得注意的是:广中皇被收购后持续亏损,而丹河醋业却由亏损转为盈利,故收并购后如何对被投企业赋能、发挥好协同效应才是关键,何况前些年消费投融资热度高涨,无论是复调还是基调,优质的区域型企业基本已被各方接洽完毕,且由于生意模式+现金流稳定,加上不少是国企背景,如果不是经营承压,通常缺乏被收购的诉求,客观讲估值往往也并不便宜,故我们在此建议:企业在后续收并购上可更审慎,同时充分考虑纳入厨邦体系后,如何做好品牌、品类或者渠道协同,建议优先通过收并购来补齐自身餐渠、醋酱蚝油或复调品类等短板,也可并购外部企业并以此来完善全国化市场布局。

三、投资建议:变革实在发生,价值配置当时

1、地产估值:剥离有望加速,保守给予33亿估值

中炬储备土地简介:公司仍有约1600亩未开发商住地(商品住房用地),处在中山市岐江新城片区,左边为新城东区总部,右侧为广澳高速,上方为石岐河和拟规划建设的教育科研用地,下方则是中山站枢纽,中间还有广州城际铁路(已建成)、深茂铁路(联络线,尚在推进)。新管理层已提出,房地产业务将随着公司治理改善完成后,在股东及地方政府的支持下,逐步妥善处理:

保守给予土地估值33亿。首先是出让土地面积,若按1.5的基准容积率计算,则对应建筑面积为1600亩*1.5=2400亩(大概160万平方米);其次是转让价格,参考中山市自然资源局于公布的中山市2023年标定地价,使用住宅用地平均地价4399元/㎡,作为中炬土地转让的楼面地价;最后是考虑潜在的换算比率,考虑公司持股中汇合创股权89.24%,若通过政府收储方式剥离,根据《中山市存量建设用地收储实施方案》,补偿标准为市场评估总价*80%,对应收储价值约50亿,若是通过商业转出,由于当时取得成本极低,需缴纳较高额度土地增值税,我们大致测算得到该种情况下土地估值约33亿。故综上,我们保守给予土地估值33亿。

2、投资建议:稀缺改革潜力标的,三年战略性推荐,维持“强推”评级

稀缺改革潜力标的,三年战略性推荐,维持“强推”评级。当前公司内外调整有序梳理,改革动作扎实推进,24年落实激励考核、聚焦单品突破、加大餐饮开发、优化渠道策略等逐步落地,有望初步兑现改革红利,开始由内向外传递出改革锐气及组织活力。

往后再看,伴随报表数据验证、经营步入正循环,公司改革有望迈入第三阶段,即渠道、市场自发形成的拉力,与公司改革释放的增长潜力相叠加,经营循序渐进、持续加速,最终迈向“再造一个新厨邦,实现发展高质量”战略目标。

考虑潜在地产处置收益,同时暂不考虑收并购贡献,我们维持24-26年EPS预测1.04/1.24/1.65元,对应P/E估值26/22/16倍,其中剔除激励费用及土地收益后24/25年归母净利润约为7.9/10.3亿,给予24年加回激励费用后30倍PE,并加回地产后对应目标市值/目标价分别约为270亿/34.5元,维持“强推”评级。同时基于三年改革维度,公司战略逐步兑现、迈向行业一流,我们给予中炬26年约25倍PE,此外考虑到地产估值(33亿)及潜在的收并购收益(预计贡献利润2-3亿,此处给予约18X估值,对应市值约45亿,注此处暂不考虑潜在的并购资金支出),综合给予三年目标市值400亿。

四、风险提示

餐饮消费持续低迷,调味品需求存在缺口;

其他企业加大费投,行业竞争加剧;

改革前期调整频繁,导致经营效率下滑、成本费投提升;

地产等非主业剥离进度不及预期;

全国化拓展、餐饮渠道开发等不及预期;

食品安全问题等。

附录:财务预测表

组长、首席分析师:欧阳予

——白酒研究组(白酒、红酒、黄酒、酒类流通行业)

组长、联席首席分析师:沈昊

分析师:田晨曦

分析师:刘旭德

——大众品研究组(低度酒、软饮料、乳肉制品、烘焙休闲食品、食品配料等)

组长、高级分析师:范子盼

分析师:杨畅

研究员:严晓思

研究员:柴苏苏

——餐饮供应链研究组(调味品、预制食品、卤味餐饮连锁等)

THE END
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9.新零售模式下,快消品行业如何开展营销?渠道为王过时了吗? 快消品行业,什么为王?渠道为王; 新零售时代,什么为王? --依然是渠道! 什么是渠道? 不管是新老零售,营销的本质是不变的---发现与满足消费者的需求,而消费者的需求要在各类消费场所才能完成,从企业到消费场所的途径就是渠道。 https://www.niaogebiji.com/article-104171-1.html
10.快消品工作总结15篇最后,就是自身营销工作的总结分析,分别就数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析,力求全面系统,目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析,然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。 https://www.pinda.com/zhichang/gongzuozongjie/214583.html
11.快消品企业新营销体系转型规划企业需要借助新的互联网技术手段,重构去中间化、总部可以更有效管理,可以有效提升营销效率、降低营销成本的新营销体系。 为什么要转换新营销体系? 一是适应当前行业市场环境发生的深刻变化:快消品市场走过了产品主权时代、渠道主权时代,现在走入消费者主权时代。面对新的时代环境,企业的营销体系需要由品牌驱动+渠道驱动双https://www.iyiou.com/p/93431.html
12.快消品的营销策略研究(通用6篇)本文主要通过分析中国快消品行业内优秀企业的渠道活动,总结其实践经验和原则,借鉴前人对分销渠道的众多研究成果,通过实证研究方法提出用于评价快消品生产企业分销渠道模式的指标体系,并通过典型企业的实践案例来进一步验证这一指标体系的科学性和实用性。希望本文能够为企业管理者和渠道理论研究者有一定的帮助和启发作用。 https://www.360wenmi.com/f/filezhd4vyaz.html
13.快消品经销商如何管好生意?二、建立完善的销售渠道 销售渠道是快消品经销商的生命线,建立完善的销售渠道是经销商成功的关键。经销商需要根据市场情况和产品特点,选择适合自己的销售渠道,如传统零售、电商平台、社交媒体等。同时,要注重渠道的管理和维护,建立良好的渠道关系,提高渠道的忠诚度和稳定性。此外,经销商还需要根据市场变化和消费者需求,http://m.lk361.com/mobile/newscontent/2-6066
14.快消品渠道管理4. 数据分析与市场调研:通过数据分析和市场调研,了解市场需求和消费者行为,及时调整销售策略和产品组合,提高销售效率和市场占有率。 5. 创新营销:开展创新的营销活动,提高品牌知名度和美誉度,吸引更多消费者,促进销售增长。 综上所述,快消品渠道管理的重心在于建立一个稳定可靠的销售渠道和供应链,同时通过渠道培训、https://www.92hi.com/baike/6146.html
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16.全面快消品营销策划及策略实施指南简介:快消品营销策划是企业竞争中的关键,涉及品牌定位、产品策略、价格设定、渠道管理、促销活动和消费者洞察等多个层面。本指南详细介绍了如何制定和执行有效的快消品营销策略,包括产品设计、包装、定价、销售网络、促销手段和市场调研等关键元素。同时强调了营销传播的重要性,并提出了线上线下结合的全渠道策略,以及数字https://blog.csdn.net/weixin_29859471/article/details/143899272
17.梁海恩(营销策略与销售运作实战专家)梁海恩(Alex Liang)老师拥有世界500强企业高管工作经历,以及与中国各地渠道客户、乃至各地政府项目合作的丰富经验。 凭借二十余年丰富的管理实战经验(十年世界五百强企业全国销售管理实战经验,十年快消品营销管理及消费者研究的专业项目咨询、行业培训经验,以及八年与政府国企在环保、现代农业、数字化应用产业等国家战略新兴http://www.ceolearn.com/jiangshi/202301/1013.html
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20.产品sku设计商品sku设计参考资料:百度百科-服装管理 二、快消品里面VPO是什么意思? 快消品里面VPO是什么意思? 每张订单的平均销售额。我做快消的有什么问题欢迎问我。 BDR在快消品营销里面是什么意思 BDR(business develpment represent)即客户销售代表,客户销售代表是和客户建立联络,保持联络,为公司带来客户的订单,为客户推荐公司推出的最新https://www.jbairui.net/designzixun/30003.html
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