2001年4月，任正非访问日本，参观完气势宏伟的松下博物馆，同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆，任正非不假思索地脱口而出：“华为不需要历史”，说得极为决断。2012年11月，在展厅汇报会上，任正非再次强调：“我们不展示历史。”
在华为的文化里，没有恋历史情结，强调一切向前看。但是，在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业，至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一，我们有必要回望华为的成长历史，以求有所认识、有所发现、有所参考。
华为投资控股有限公司，2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前业务遍及全球170多个国家和地区，约有18万名员工；2017年销售收入6036亿元；2018年预计实现销售收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位；2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位，成为唯一进入TOP100的中国公司。
华为的研究和学习价值，体现在以下四个方面：
（1）持续成长的范例
实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里，几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。
华为的增长曲线近乎完美（图6-1）。自1987年创立以来，华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看，华为历史上仅有的一次负增长，出现在2002年，其销售收入从上年的225亿元下滑至221亿元，而这一时期，华为正处于著名的“华为的冬天”期间。
和华为同时代成立的企业中，或多或少遇到了困境，但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿收入规模上，仍然保持着足够的活力，高速增长：2014年销售收入为2882亿元；2015年增长37%，达3950亿元；2016年增长32%，达5216亿元；2017增长16%，达6036亿元；2018年在2017年的基础上，又增长21%，达7000亿以上。
（2）全球化最彻底的中国企业
所谓全球化，是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化，分三个层次：第一层次是产品和市场全球化，即把产品销往海外市场；第二层次是资源全球化，即在全球范围内整合并配置资源；第三层次是文化全球化，即在文化上保持民族特性的同时，形成普遍的包容性。
在第一层面产品全球化上，大量的中国企业已经做到。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。自2005年海外收入首次超过国内收入以来，海外收入的比重一直保持在54%~70%之间（表6-1）。
在第二层面资源全球化上，华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日，华为拥有员工约18万名，超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%（表6-2）；截至2014年，全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个；截至2018年，在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前，华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约，充分利用三个民族的不同特征，确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引；东京风控中心专注项目风险控制；纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险。
在第三层面文化全球化上，截至2014年，在全球加入177个标准组织和开源组织，在其中担任183个重要职位。作为负责任的世界级企业公民，华为致力于消除全球数字鸿沟，在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场，都有华为人的身影；华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区，帮助培养本地ICT人才，推动知识迁移，提升人们对于ICT行业的了解和兴趣，并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中。
（3）技术进步的典范
华为在研发方面的表现，归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上，华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%，例如：2016年研发费用支出为人民币764亿元，约占全年收入的14.6%；2017年研发费用支出为人民币897亿元，约占全年收入的14.9%；近十年累计研发投入为3940亿元。
欧盟最新发布的《2017欧盟产业研发投入排行榜》（2017EUIndustrialR&DInvestmentScoreboard），对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查，在研发投入排名前50的企业中，只有一家中国企业上榜，就是华为，总投入103亿欧元，约等于人民币800亿元，位居全球第6位，超过了苹果。
（4）知识型企业管理的优秀实践者
能够和西方先进企业在技术领域同台竞争，建立在华为对知识型员工的有效管理上。华为是典型的知识型企业，知识型员工在公司占有主体地位。以2017年为例，在华为从事研究与开发的人员约有8万名，占公司总人数的45%。
华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中，就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化，是我们不断探索的方向”。
华为在现实收入分配中，用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的数据显示，华为用于员工的总支出和用于研究开发的总支出，占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间，与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之间（图6-2）。
图6-2华为2011-2017年总营业收入、雇员支出、研发支出与净利润对比
华为成长阶段划分
华为自1987年创立至今，历时31年，经历过多次变革，实现了多个方面的跨越：销售收入规模从0发展到2017年6036亿元；员工从6人发展到18万人；从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务；从行业积极跟随者到行业领先者。
历史地、逻辑地看待华为的成长过程，可以划分为如下阶段（图6-3）：
1987年~1992年，创业阶段。在本阶段，华为完成了业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，并于1992年决心进入局（运营商）用交换机研发生产业务。在以后的20余年中，运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外，找人成为另一项中心工作，华为用尽各种方法寻找人才。
1993年~1997年，机会成长阶段。在运营商用通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额已经达到41亿元，复合增长率高达210%。在此期间，为解决快速扩张带来的内部混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。
1998年~2010年，系统成长阶段。在既有的运营商用通信设备业务领域，华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。
2011年~，分孽成长阶段。在运营商用通信设备业务领域，包括华为在内的几大巨头格局基本确定，很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并针对三大业务，对组织结构和基本组织政策做了重大调整，推动了新业务突破，使得消费者业务迅速崛起。
2013年~，重构成长阶段。分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”：管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进，但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来，针对大企业病，华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后，华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大，在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着，在大信息传送领域，华为正在进入“无人区”。针对无人区，华为继续进行结构性变革，不仅涉及业务层面和组织层面，还涉及文化层面和人员层面。
一半是被逼、一半是理想（创业阶段1987~1992）
华为的创业阶段是从1987年做小型交换机代理开始的，历经5年多的探索，逐步确定了主营业务方向，完成了创业团队的搭建。
（1）从贸易代理到自主研发：被逼出来的业务升级
用华为创始人任正非自己的话说，1987年创立华为时，是他人生路窄的时期。创立华为之前，任正非在南油集团下的一家电子公司任副总经理，因为一笔生意被骗导致200多万元的货款收不回来，不得不离开南油集团，走上创业之路。另一方面，20世纪80年代中后期的深圳，处于邓小平发起的经济改革开放的桥头堡，无论当年的任正非有没有意识到，他创立的华为都处于时代的风口上。
初创时期的华为在资源禀赋上并没有什么“过人之处”，其所从事的通信设备代理业务，在20世纪80年代中后期，至少有400家企业做同类事情。不仅业务类似，就连起名字，“华为”都有模仿早于其两年成立的“中兴”之嫌。
华为的“过人之处”在于不甘于平庸。单位用小型交换机代理市场，最初属于买方市场，生意还算简单，但由于除了胆识之外需要的技能并不高，门槛很低，大量竞争对手的涌入逐渐让华为的生意越来越难做。代理业务要想有竞争力，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，但华为发现，由于产品供不应求，原厂经常发不出货，加上若是产品出了问题，又很难及时修理（原厂不向代理商提供备板、备件），这让华为在为客户服务时非常被动。任正非意识到，没有自己的产品，没有自主研发，为客户提供优质服务就是一句空话。
1989年，认识到代理不能长久的任正非，决心走向自主研发。没有技术、没有人才，华为自主研发的起点很低，第一款产品——BH01只是一个24口的非常低端的小型用户交换机，只能用在小型医院、矿山等场景，即便这样简陋的产品，其中也没有华为自己的技术，华为所做的仅仅是从国营企业购买散件组装而已。组装最大的好处，是华为可以控制设备的备件，在提升对客户服务质量和响应速度方面有很大优势。由于华为服务好、销售价格低，华为这款简陋的产品供不应求，但因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常无货可发，时常面对客户上门要货、退款、理赔的尴尬局面。
1990年，华为再次被“逼上梁山”，决定突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品核心部件。经过一年的努力，华为对第一款产品BH01进行了深度开发，自主进行了电路设计和软件开发，并将之命名为BH03。从客户角度看，BH03和BH01相比，在功能上差不多，但对华为来说则大为不同，因为里面的每一块电路板和话务台软件都是自己开发的。
在之后的一年里，华为在单位用交换机的产品研发上进一步突破，先后开发出可以带48个用户的HJD48小型交换机，和能带500个用户的中型交换机HJD-04，并在此基础上拓展出100门、200门、400门和500门的系列化产品，填补了当时的市场空白。这组产品的成功开发不仅帮助华为在1992年实现了1个亿的销售收入，更难得的是，作为华为首个追赶进口技术水平的产品，HJD48持续销售了近20年。
HJD48的成功，给华为带来了可观的业绩，也给任正非和华为带来了极大信心。但任正非并没有把目光停留在销售额的短期增加上，而是瞄准了更大的市场。HJD48之前所有的产品，都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户，这类客户分散、需要的设备较为小型、单次采购量小。而在局（运营商）用交换机市场上，一个地区的电信运营商产生的销售量，几乎相当于几十家不同行业或地区的企事业单位总销售量。局用交换机市场远远大于企事业单位用交换机市场。
1992年，华为决定进入局（运营商）用交换机市场。年初，华为开始研发并推出基于模拟空分技术的局用交换机JK1000；下半年，华为启动了C&C082000门数字程控交换机。1993年，采用模拟技术的局用交换机JK1000开发成功却遭遇滑铁卢，之后C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局。这标志着华为的主营业务“通信设备制造商”初步形成。
（2）创业期华为最费神的事：找人
创业期的华为最大的难题是找人。民营公司在当年社会地位很低，被称之为个体户，对高素质人才的吸引力几乎为零。任正非被迫成为公司的人力资源总监，天天琢磨怎么“拿下”优秀人才。华为几乎利用一切可能的机会“抢夺人才”，比如邮电系统开个普普通通的培训会，有各地来的学习交换机方面的人才，华为就会派人一一去敲门挖人；从邮电研究所出来的华为员工，春节回家过节，也顺便担负起“挖人”的任务，老同学、老同事都是他们挖掘的对象；华为还安排人到目标研究所对面的宾馆“蹲坑”，定向寻找人才；任正非参加展览会，也经常“带回”几个在会场“抢来”的人才……
后来成为轮值CEO的郭平入职华为的过程最能体现华为当年的找人方式。一次偶然的机会，在华中科技大学读研的郭平随导师到华为参观，被任正非看上，当晚拉住郭平进行了一番激情洋溢的谈话。郭平被“任正非身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”，“相信未来的通信行业领袖非华为莫属，当即决定留了下来”。郭平还把自己的同学郑宝用引入华为，郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品HJD48和C&C08交换机的主要研发负责人。
华为早期的选人、用人不仅起点高，而且非常成功。这一时期建立起的活力四射的年轻团队，表现出了惊人的创造力，开发出的HJD48系列产品持续销售20年，另一款产品C&C08机销售多年、创造的总销售额高达千亿元。而另一个证明华为早期选人用人成功的事实是：直到2015、2018年的两届董事会中，孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李今歌都是这一时期加盟华为的。
华为在创业之初为员工提供了远高于业界平均水平的薪酬，这对人才的吸引力是非常重要的。一位华为的前高管回忆说，他硕士毕业后去到高校工作，8年后月工资为400多元，1993年从高校离职跳槽到华为，第一个月就拿到1500元，第二个月涨到2600元，12月时已经涨到6000元，这在几乎被研发耗尽了所有现金流的1993年，实在是难能可贵。高薪政策体现了任正非对知识分子的了解和重视，只有将对知识的重视体现在物质财富上，才能真正调动知识型人才的心。
华为在现金流最紧张的时期，不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资，而是“一半现金和一半白条”。但华为没有像同时期的大多数企业一样，白白占压员工的工资，而是折算成资本金参与公司的利润分成，体现了朴素的股权激励思想。
1990年，“打白条”演变为“内部融资，员工持股”制度，鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份，按照股份数量享有公司的利润分红”，如果员工没有现金，就从后面的工资里扣除。如此一来，既解决了工资“打白条”的问题、缓解了融资压力，也在一定程度上激励了员工，还起到对关键人才的“锁定”作用，可谓一举多得。
（4）激情四射的创业文化：客户文化+高绩效文化+集体主义校园文化
代理出身的华为，对客户关系异常重视。公司里到处流传着任正非诸如“把笑脸朝向客户，把屁股对着领导”、“大家对客户再好一点，我们的订单就会多一点”、“客户是我们的衣食父母”之类的话。事实上，华为也把资源优先配置给客户。一个被华为人长期传颂的例子是：1988年，一位客户到华为公司考察和订货，到深圳才发现华为只有几个人（事实上，1988年底，华为才有14个人，到1991年，华为也只增加到20人），颇为失望，考察结束后刚好下班，任正非安排公司唯一的一辆小轿车，送客户和公司陪同人员去酒店就餐，自己则走路回家。客户和员工坐车，总经理走路，这给客户留下了很深的印象，于是很快签订了订货合同。
单纯的绩效文化得到了年轻员工的认同，这些刚刚走出校园的年轻人，本就不谙世事、不会处理复杂的人际关系。他们精力充沛，加班的热情非常高。华为为每个人配备了床垫，加班晚了，就睡在公司，工作累了，也可以席地而卧。
（5）任正非独特的领导力：鼓动家+以诚待人+敢想敢享的大格局
任正非是一位优秀的鼓动家，“听他讲话的人每次都能热血沸腾，那是支撑创业员工在华为干下去的精神力量”。任正非精力充沛，最大的乐趣是拉着员工聊天，军人出身的他喜欢讲战争的故事、讲英雄的故事，这些故事很容易鼓舞、激发年轻人的斗志，让年轻人相信“十年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，做到三分天下有其一”。
任正非另一个品质是待人真诚。在那个普通人坐飞机都很少见的年代，华为就为远道而来参加面试的人才提供往返机票费用；“打白条”、“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象，但能为白条支付利息，华为恐怕是当时独一无二的企业。
此外，任正非在创业期即表现出超于常人的“大格局”。做代理的华为已经赚到了第一桶金，在很多企业见好就收时，任正非毅然决然进入研发领域，几乎花光了代理时期积累的资金；当单位用交换机开发成功，企业刚刚过上好日子时，任正非再次挑战自己，进入局用交换机领域，把企业至于“死而后生”之地。每次都近乎穷途末路，而化险为夷之后，则是更大的天空，这充分表现了一位企业家的不凡追求和敢于牺牲的精神。
（6）华为创业期经营管理要点总结
第一，企业创业期的首要任务是确定市场定位，并建立起商业模式。但市场定位的确立和商业模式的确定不是一帆风顺的。在市场定位上，华为经历了从用户级通信设备到运营商局用通信设备的转变（当然，转变之后华为并没有退出用户级通信设备市场，而是保留在主营业务体系之内）；在商业模式上，华为也从单纯的代理商逐步转向研发制造商。
第二，创业期的重要任务是打造核心团队。华为在这方面无疑是成功的，任正非一开始就对人提出了较高的要求，并投入了极大的精力在人上，找人、带人，以至于华为的团队在创业时期就表现出较高的水准，而且能随企业走得更远。
第三，正如《从0到1》中所说：基础没有打好的初创企业是无法挽救的，创业企业的基本制度和创始团队的素质在后期很难调整。而华为较高的起点，取决于领导人的清醒，无论在分配制度、文化营造还是团队搭建上，都体现出了远见和格局。
第四，创始人的领导力是创业企业最关键的资源。团队的信心、业务构建的高度、文化氛围的营造、创业热情的激发无不建立在创始人的领导力之上，任正非个人非凡的领导力在华为创业过程中显然起到了至关重要的作用。
第五，“风口”是创业成功的重要因素。“做事在人，成事在天”，创业还是要看大势。
乱中迎战大风口（机会成长阶段1993~1997）
1993年9月，C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局，这标志着华为正式切入局（运营商）用通信设备市场，确立了支撑华为长期发展的主航道。在以后的近20年里，华为在这一主航道上“心无旁骛”，一路狂奔。
在1993年到1997年的近五年中，面对急剧爆发的市场，华为来不及建立与之匹配的管理系统，而是从解决快速增长中出现的问题入手，倒逼组织职能的发育和管理系统的建立。这期间，华为相继推行导入ISO9000质量管理体系、与多家电信局成立合资公司、市场部集体大辞职、起草《华为基本法》、导入人力资源管理4P系统等变革活动。
（1）意料之外的机遇：在措手不及中顺应大机会
机会成长期的华为几乎是在忙乱中迎接这些机会。以研发为例，华为在基于模拟空分技术的局用交换机JK1000立项不久，就发现了技术落后的风险，于是很快启动了基于数字技术的C&C082000门程控交换机的研发立项，而刚刚推出，就发现容量不够，很快又开始万门交换机的研发。尽管忙乱，却也为华为带来了惊人的增长速度。
（2）与各地电信局成立合资公司：打破市场壁垒，解决资金困难
进入局（运营商）用通信设备市场之后，华为面临“外有强敌、内有追兵”的局面。“强敌”是指当时的中国通信设备市场挤满了世界级的企业，包括朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、富士通、NEC等等；“追兵”则是指与华为同时期起步，有着国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。跟这些企业相比，华为无论从技术上还是背景上都相距甚远。强敌追兵的围追堵截，给华为进入市场制造了很高的壁垒。
另一方面，通信设备的研发，需要大量的前期资金投入。在当时的背景下，民营企业的融资渠道非常有限，根本没有金融机构愿意为既没有多少固定资产、又没有什么名气的华为提供资金支持。
为了解决两大难题，华为在1993年与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和运营，电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中，华为又成立专门的合资合作部，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司，复制莫贝克模式。在任正非的设想里，成立合资公司既是市场攻伐的手段，又是融资手段，可谓一举两得。
从1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司。几年内，华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。同时，这些合资公司成立初期提供的资金高达数亿元，给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。
（3）导入ISO9000质量体系：追标日本公司，突破市场品质门槛
局（运营商）用通信设备市场，与企业用通信设备市场有很大的差异。企业用市场相对分散，质量出现问题影响面较小，对可靠性要求不太高。但局用通信设备连接着千家万户，要求随时随地不间断保持畅通，对产品的可靠性和品质的要求远高于企业用设备。
为此，“品质管理”成为需要主攻的突破点。1994年，华为专门组织研发部和生产部的代表到日本参观学习，对松下电器、DDK、高见泽等公司进行考察，并邀请日本知名质量管理专家到华为讲学，之后全面推行日本式的品质管理，并导入在世界范围内刚刚流行起来的ISO9000质量体系，力图从体系建设上确保质量。
（4）市场部集体大辞职：打破人的结构，为营销模式变革铺路
1996年1月，华为发起了“市场部集体大辞职”：要求市场部所有的正职干部（从市场部总裁到各个区域办事处主任）共计27人集体辞职，每人提交两份报告——述职报告和辞职报告，公司采用竞聘的方式，根据表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。这次竞聘考核中，最终有6名区域办事处主任被置换下来。这是华为第一次大规模的人事制度改革。
这次市场部大辞职有内在的背景。1995年之前，华为的主要产品是小型的交换机，每台大约几百元，采购决定权主要集中在县级电信局处长、科长或者企业的采购主管手中，决策层次较低，与一个部门领导搞好关系就能完成销售。
1995年之后，几千线、上万门的机型逐步成为华为的主销产品，一单合同通常几百万、上千万，县级主管部门已经无权决定了，必须上报到地市、省里的主管部门，客户的采购方式由原来的个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。早期华为办事处人手少，基本上靠办事处主任“单打独斗”，现在人员扩张，需要办事处主任组织手下人员“集体作战”，销售方式也从原来的上门推销转向更高层次的营销，这对办事处主任的能力结构提出了新要求，原来的办事处主任大多数不能适应这一形势变化。“市场部集体大辞职”基于这种现状，为办事处主任敲响警钟，传递变革的压力。
（5）起草《华为基本法》：避免“头痛医头、脚疼医脚”，规划系统变革
1995年，是成立仅七年的华为发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破，公司表现出大发展的势头。但另一方面，华为在内部管理上也出现了一系列“相互纠缠、理不清”的问题：
为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组遇到了难题：创业时期，都是任正非定工资，现在公司大了，任正非连人都认不过来，必须交给管理人员确定工资。不同的管理人员在给下属定工资时，尺度怎么掌握？工资确定的依据是绩效、职位、能力？还是资历？
1995年推行的ISO9000质量管理体系，重整了公司的业务流程体系，各个部门和岗位的职责进行了重新界定，但之后带来的流程僵化也成了大问题。
发生在1996年的市场部大辞职，虽然很成功，可也提出了一些公司发展中的根本性问题——干部不适应企业发展要求了怎么办？有功员工落后了怎么办？怎么能让优秀员工脱颖而出？怎么使干部能上能下成为制度化？
而更为严重的是，任正非和管理团队之间出现了脱节。在1995年“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论中，任正非和其他管理人员的意见有很多不同，比如任正非批判“用人不疑，疑人不用”、“有福同享，有难同当”是封建意识等等。
前述表现出来的一系列的问题，相互交错，要想系统解决，需要一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思路。1996年3月，华为正式成立基本法起草小组。概括起来，《华为基本法》试图达到三个目的：一是将企业家的意志、思想和创新精神转化为成文的公司政策，明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作；二是系统阐述公司处理基本矛盾和内外重大关系的准则和优先次序，建立起内外部心理契约；三是指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，使管理系统化并达到国际标准。
《华为基本法》的起草和讨论历时两年，九易其稿，最终于1998年3月23日定稿发布，成为后续10年华为一系列变革的指导大纲。
（6）导入人力资源管理4P模式：推动职业化管理
1993年到1997年，华为的销售收入从1亿元增长到41亿元，员工人数从270人增长到6000人。此时的华为不仅要解决快速扩张中的人才短板，还面临着给越来越多的人发工资、考核越来越多的人的问题。同时，管理人员开始作为独立的职务出现，他们承担了老板之前从事的工作，如何去评价他们的工作也变得很重要。高层管理者已经无法通过自我的主观认识去考核每一个员工，员工的奖励和分配系统遇到了极大的挑战。
另外，华为的产品也开始变得越来越丰富、越来越多元，特别是独立研发的C&C08运营商级交换机的推出，帮助华为进入快速发展期。早期公司围绕“英雄”运作，每个“英雄”都有自己的方法去招聘和激励员工，缺乏正式的规范和制度加以约束，这种各自为政的做法带来了“山头主义”，使华为各部门无法达到最优绩效。
华为还面临利益分配的问题。由于缺少清晰的考核标准，公平评估员工的工作变得非常困难。一个真实的例子是，1996年，分别负责上海和新疆的两位办事处主任销售同样的产品，但两人的业绩却天差地别，由于新疆的市场竞争压力远远低于上海市场，而且华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良好的市场基础，新疆办事处主任在短期内就能创造出业绩。根据当时的薪酬体系，两个办事处主任年薪酬收入可能相差20万元。
这种反差造成的结果是，上海市场是公司最想突破的市场，但承担战略责任的办事处主任却拿不到钱。这反映出当时华为的薪酬体系、人力资源管理系统与公司战略之间存在着深层矛盾。
1997年，在咨询公司的帮助下，华为导入4P人力资源管理系统（PositionEvaluationSystem，职位评价系统；PayAdministrationSystem，薪酬管理系统；ProfessionalTrainingSystem，职业训练体系；PerformanceAppraisalSystem，绩效评价系统），建立起以职务工资为核心的薪酬体系。这一体系在华为之后的人才挑选、评估和提拔的发展过程中扮演了重要角色。
（7）华为在机会成长期经营管理要点总结
第二，机会成长期仍然需要商业模式方面的升级。尽管创业期已经形成了初步的商业模式，但在机会成长期仍然需要验证改进的过程。比如华为在营销端的变革，从单打独斗型销售模式向整体营销模式的转变。
第三，机会成长期组织职能的建立应从制约业绩的关键环节入手，逐步打通整个系统。华为这一时期重点突破的三个关键职能是质量控制、营销模式升级和以职务工资体系为核心的人力资源管理职能。
第四，建立组织职能需要规模的支撑，企业必须在机会成长期迅速拉升企业规模。
第五，机会成长期企业最大的风险就是资金风险，由于快速扩张和长期投入，企业本时期自身的造血能力很难满足增长的要求，必须在战略层面做出安排。华为的成功就在于用对外合资和内部股权的方式缓解了这一难题。
走向世界第一（系统成长期1998~2010）
从1998年至2010年，华为在既有的通信设备业务领域，通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张。在组织和内部管理层面，推出了股权激励制度升级、以流程化为中心的企业变革、以职业化为核心人力资源的变革、两次财经体系变革、以国际化为核心的文化与人力资源变革、防止大企业病的组织变革。同时，在本阶段，华为出现了两次大的危机：一是发生在2001年~2002年的华为的冬天；二是发生在2008年~2009年由新劳动法出台引发的文化衰退风险。这两次危机分别触发了高层治理结构的变革和奋斗者文化大讨论。
（1）一体化增长：提高市场占有率+品类扩张+国际化
这期间华为通过“标杆超越”的方式，在技术、管理、文化融入等多个层面向西方优秀企业全方位学习，实现了从追赶到并跑的跨越，华为从一个名不见经传的小企业成长为行业领先企业。2010年，处于电信设备制造商首位的爱立信年销售额为308亿美元，居于第二位的华为达到280亿美元，已经非常接近。
华为的另一个增长方式是品类扩张，完成了从单品制造商向综合解决方案提供商的过渡。早期的华为，着眼于单个产品的突破，从HJD-04用户交换机、通信模块电源到C&C08万门数字程控交换机，无不是从单个产品着眼，围绕单个产品从事研发、制造、销售和服务。2000年华为开始将战略重点转向3G时，就已经着眼于CDMA的全系统解决方案，甚至开始研发CDMA手机。到了2008年，华为的“产品与解决方案已服务全球运营商50强中的36家”。
这一时期，为华为增长做出最大贡献的是“国际化”。早在1997年时，任正非就已经开始谋划进军海外市场。当时的大背景是，国家采取经济优先的原则与其他国家开展外交关系，华为意识到这是非常好的机会，提出了“跟着国家的外交路线拓展国际市场”的基本策略，先从香港、俄罗斯、非洲和拉丁美洲、中东等国际通信设备的边缘市场突破，再大力向欧洲等核心市场进军。在国际化进程中，华为不仅营销机构进驻海外，为了加强对海外市场的理解，1999年-2005年，还先后在印度、硅谷、瑞典设立研究机构。
华为的国际化道路是成功的。1999年时，华为的海外收入仅5300万美元，占总销售收入的不到4%；到2005年，华为海外销售额已经达到48亿美元，占公司总销售额的58%，首次超过国内；2010年，华为的总收入为1850亿元，其中海外收入1204亿，占总收入的65%。
（2）组织流程化改造：集成产品开发（IPD）+集成供应链（ISC）+客户关系管理（CRM）
在早年的快速增长中，为了解决产品的质量问题，华为自1994年开始就对公司的产品开发、生产制造等主要价值过程做了流程梳理。但由于没有经验，自己摸索的流程架构仍然不能满足公司规模发展的要求。
1997年末，任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司，其中在IBM的参观深深触动了任正非，回到国内不久就发表了《我们向美国人民学习什么》，其中写到：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点”。
“我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。”“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年，任正非发起、推动了在华为研发系统“向IBM学习”的活动，之后又在IBM帮助下开展了“集成产品开发”项目。华为为导入IPD，打破从1988年到1998年运作了10年的旧有做法，付出了艰苦的努力。从调研诊断、培训动员、流程设计、到试点运行，再到全面推行。
继IPD之后，华为还与IBM进行了集成产品供应链（ISC），以及MM市场管理和集成财务管理等多个管理项目，在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面引进最佳实践，进行了深刻的变革，在大大提高公司流程化素养之后，以此为基础建立起IT化的管理体系（图6-4）。
（3）冬天的反思：完善高层治理结构，开创高管轮值制度
2001、2002两年间，是华为历史增长最低的两年。2000年，华为实现销售额213亿，比上年增长85%；2001年销售收入为225亿，仅比上年增长不到6%，创历史最低；而2002年更是成为华为历史上唯一一个负增长的年份，仅实现销售额221亿。这种从高速增长到业绩下滑“过山车式”的转弯给华为带来了极大的冲击，公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”，2002年就要大裁员，与此同时，华为的“股权激励”也遇到极大挑战，员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”，很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。
任正非和华为的管理层在冬天结束后的2003年做了深刻的反思。表面上看，华为遭遇冬天的原因是受2000年开始的世界网络泡沫破灭所波及。
但还有更深层次的原因：一是低估了“冬天”的寒冷，尽管2000年网络泡沫在美国已经发生，任正非仍然保持乐观，发表《华为的冬天》讲话的同时，还是把2001年的销售目标确定为380亿，增长速度为68%，这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算，而当实际销售目标仅实现225亿时，巨大的费用对公司经营构成了极大的压力；
二是逆势扩张，在国内电信投资连续两年下滑的背景下，华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去，迅速抢占发展中国家市场，另一方面大规模招聘人才（号称“万人大招聘”），在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击，以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手，弥补国内市场的萎缩，维持企业的高速发展，这种逆势高投入对公司的现金流提出了极大考验；
任正非进一步反思“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”。2004年，华为再次请顾问公司帮助设计公司组织结构，顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议”，“而且高层只是空任命，不运作，提出来要建立高层经营管理团队EMT(ExecutiveManagementTeam)”（图6-5）。任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由EMT的八位成员轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成后来的轮值CEO制度。
经历了八年轮值后，这一制度发展为“在董事会领导下的轮值CEO制度”，轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长，更多着眼于公司的战略，着眼于制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。每位轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进，一位轮值CEO走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决，从而解决了“将公司的成功系于一人，败也是这一人”的制度问题。
（4）股权激励制度升级：虚拟股权制度
比如，华为早期一直是采用“每股1元”的价格让员工参股，1993年，华为公司每股净资产为5.83元，1994年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，然而每股1元的认购价格一直延续到2001年。在采用每股1元认购的同时，员工离开华为时公司也以每股1元的价格回购，但是因为股票的分红非常高，长期维持在25%-50%之间，员工很少要求退股，也很少与公司发生争议。
“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的股权官司。
也是在2001年，华为启动股权改革，将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业自动失效，不再派发长期不变的每股一元的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，不再有稳定的分红，而是净资产增值，股权分配也从普惠转为重点激励。
2003年，华为推出了“虚拟受限股”制度下的首次大规模配股。这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工，每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话，则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权制定了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。
2008年，在虚拟受限股制度框架下，增加“饱和配股”的内容，以级别和考核为主要依据，设定单个员工的当年虚拟股配股数。根据级别设定该级别员工的虚拟股总量上限，要调整上限，最直接的办法就是调整职级，要调整职级，首先就要成为奋斗者。饱和率配股制度的另一个作用，便是进一步“限制”那些从华为公司起步就加入公司的“老人们”的持股数量，通过上限限定，使得相当一部分“公司元老级”的人物，不再拥有购买虚拟股的资格。通过这一制度，来限制公司内部不断扩大的“食利阶层”，激活那些“金字塔下的沉淀层”。