全文1.3万字，分上下两篇，上篇讲业务和组织困局，下篇讲困局背后。
2018年底，是京东官方认证的“至暗时刻”。关于至暗时刻，现实略显残酷：危机可能是一触即发，但通常是缓慢积蓄的。危机化解可能是长效作用，但更多是短期遏制。所谓触底反弹，是组织努力与时势助力共同作用的结果，而人们往往忽视时势助力的影响，夸大组织努力的功绩。所以，企业组织生命周期中往往将经历不止一次的至暗时刻。而组织能否从过往经验中提炼并沉淀长效应对未来危机的组织能力，决定了下一次至暗时刻的成色。
2022年底，东哥高调回归台前，京东的“低价”困局也随之浮出水面。综合内外部信息来看，京东近几个月的打法，可以用“治痼疾下猛药”来形容——像推土机一样不断推翻重来。在迷茫、困顿和混乱中，京东零售业务开启了重建之旅。
从业务和组织两个方面分析下京东所面临的困局以及摆脱困局的解题思路。
京东业务困局：多快好省——长板不够长，短板足够短
“多快好省”是京东自定义的标签，但在相当长时期里，京东实质上是靠“快好”心智所积蓄的势能来弥补“多省”心智不足所造成的势能差。就“多”而言，京东自2010年开启POP业务，但至今没有解决平台生态活力和商品丰富度的问题。就“省”而言，京东更擅长于价格战和大促等流量造势型营销手段，除自营商品基于大规模直采构建的成本优势外并没有系统性地解决成本效率问题，还没有真正意义上实现“持续低价”的能力。客观地讲，京东过往的成功，更多是依托于“多快好省”四项价值创造能力之间不均衡发展的平衡力。
近年来，随着社会化零售基础设施资源的逐渐丰富，京东通过自建基础设施塑造“快好”心智的先发优势逐渐被追平，而“多省”心智又难以实现后发赶超。这就是京东零售业务所面临的困局：长板还不够长，短板已经足够短，通过长板弥补短板的平衡即将被打破。
要打破困局，一般来说有三种选择：
1）真正意义上实现“多快好省”的均衡发展，这是一个理想的选择，但现实可行性极低。四项价值创造能力之间虽然会相互促进，但也存在制衡。在“多省”很难大幅度提升的情况下，均衡发展可能意味着“快好”降级，风险极大；
2）效仿阿里的双品牌战略（淘宝-天猫、淘宝-淘特），通过分化的方式实现新的平衡。这条路阿里在行业红利期都走得极为艰辛，而近两年阿里的选择是整合大淘宝，收缩淘特、回归主站。京东之前在京喜的尝试，并不成功。现在要重走这条路，天时地利人和都不占优；
3）把“快好”这两个长板拉满到极致（占据独一无二的客户心智位），同时把“多省”这两个短板追平到水平线（不赢，也不输），继而通过“快好”的势能带动“多省”心智的开发，从而在更高层面上实现不均衡发展的平衡。
综合目前信息来看，京东应该是倾向于第三种选择——在一个品牌战略下，将“快好”心智拉满、“多省”心智追平。当然，在更为激烈的竞争环境下，要实现更高层面上的平衡，挑战也更大。
在《阿里组织变革》一文中我介绍了实现组织目的的四个杠杆：市场杠杆、资本杠杆、资源杠杆和技术杠杆。对于京东而言，目前可以直接撬动的市场杠杆和资本杠杆主要集中于非零售业务。零售业务实现突破性发展的重心主要落在资源和技术这两个杠杆上。京东从2017年开始提出技术驱动战略，到目前为止仍处于“追梦”阶段，技术在业务场景的应用能力尚未发展成熟。
今年的AI技术革命浪潮，特别是在细分场景的应用潜力，是京东撬动技术杠杆的契机。不过以京东自身的准备度来看，技术杠杆尚不足以成为改变竞争格局的胜负手。京东零售业务可以更高效撬动且有可能实现突破的，还是资源杠杆。零售业务的核心资源，主要是品牌商和POP商家这两大类商家资源，以及为商家提供服务的开放生态资源。而源于杠杆之间的联动效应，京东如果能成功地在商家资源层面建立新的差异化竞争优势或持续拉大现有优势与竞对的差距，就能创造撬动市场杠杆和资本杠杆的新机会。
具体到零售业务三要素，人、货、场三类资源，哪一个是京东的核心撬动点？人、货、场三者之间，是联动的关系。比如拼多多的成功，要归功于三要素联动式创新：新场、新人、新货；场带人、人带货、货带场。京东除主站之外，在其它渠道做过诸多造新场的尝试，但受限于竞争环境和组织能力，都谈不上成功。
而在聚人方面，京东并不擅长对用户心理的深度洞察和把握，且因消费场景的单一对用户画像的描述和用户需求的捕捉也非常单薄。虽然京东不可能放弃在人和场方面的继续尝试，但是自建能力很难在短期内有突破，而Buy或者Borrow的方式要解决业务融合、资源整合和文化冲突等问题，也需要较长的绩效磨合期。在流量红利见顶且难以开辟新流量的约束条件下（“挟用户以令商家”的招数不那么好使了），将分散的资源和精力阶段性归拢并重新聚焦于优化并强化其经营基本功——对货的把控能力，以及供应链服务能力，才是京东撬动商家及商家生态资源以摆脱困局的最优解。
以货为核心撬动点，意味着京东零售需要全面升级商品力。商品力是京东重塑“快好-多省”用户心智的关键抓手。京东近年来推进的采销分离改革，以及近期提出将品牌采购调整为品类采购的措施，就是出于升级商品力的考虑。
以货为核心撬动点，也意味着京东零售ToC业务能否持续成功的关键在于其ToB服务的能力，且京东需要将其做ToC业务的能力迁移并升级为ToB服务的能力。京东在2018年即提出从消费者导向转向广义范畴的客户导向，在2020年更明确了“以供应链为基础的技术与服务企业”的定位。战略方向上是明确的，但在供应链中台和POP生态建设等战术路径上摇摆不定、投入不足且执行不力，实质进展并不顺利。
要撬动商家资源，京东必须在如何更好地满足商家需求上发力。我们可以从三个维度来理解商家需求，可以预见的是京东零售业务接下来也将在以下三个方面重点发力。这三个维度，我简称为商家需求3C模型（consumer、cost、conversion）。三个维度彼此之间也是联动关系，相互促进也互为约束。
1）优质客群：对于商家而言，除客流量之外，客群结构也是其选择合作渠道/平台的重要考量维度。比如，能带来利润的客户（高转化型客户）和不能带来利润的客户（流量型客户）的结构占比，决定了客群的成色。客群结构的优化，考验平台的引流开源和用户运营能力。
2）成本优势：要实现健康可持续的发展，平台需要在商家利润空间和平台自身利润空间之间寻求有益于双赢的平衡。具体而言，就是要从商家视角算商品生产-交易全价值链的总账，帮助商家优化其全链成本结构，而不是孤立地看平台自身的运营成本。低价的基础是低成本结构。决定商品价格的，包括生产成本、营销推广成本、商品流通成本、资金流通成本，以及商家的利润空间。平台成本优势的最大撬动点，不在于显见的点状、静态成本，而在于隐性的连接、动态成本，比如减少流通环节、加快资源周转。这些都是京东的供应链服务能力可以发力的空间。
3）高效转化：更高效地促成交易，是商家对电商平台的终极需求。实现高效转化，主要是围绕商品选品和结构优化、营销产品和资源盘活下功夫。这是京东传统的采销能力可以迁移以发力的空间。而京东如果能在内容营销力方面找到突破口，则可以创造更大的增量空间。
此外，鉴于京东零售业务的独特性，京东还面临一个更大的挑战：自营业务和POP业务的关系处理。就二者的关系处理而言，关键不在于POP业务的定位，而在于自营业务的定位。POP业务定位从一开始就非常明确——自营业务的上升空间有限，而京东重投入自建的供应链能力需要海量的业务规模来摊薄成本，POP业务是创造增量空间的必选项。但这么多年来京东POP业务一直被自营业务抑制，这其中有红利期业务逐利性和惰性的原因，也有可能是没有把自营业务的终局讲清楚。
如果京东坚持其“以供应链为基础的技术与服务企业”定位不变，京东的自营能力必然需要重构并迁移为供应链基础设施服务能力。与之相对应的，可能需要从“未来的京东”视角重新诠释“自营是京东的基本盘”这一定位的内涵。定位明确之后，也许京东就可以从“竞合关系”而不是“竞争关系”视角来重新梳理自营业务与POP业务的关系逻辑，也可以重新思考自营业务与品牌商的关系逻辑。
京东过往成功，得益于其创造了具有独特性的差异化竞争优势。要摆脱业务困局，京东也需要寻求建立新的具有独特性的差异化竞争优势。差异化竞争优势，极有可能存在于京东、品牌商、POP商家三者之间的边界和关系中，存在于自营业务和POP业务的边界和关系中。能否突破现有边界、创造性地重构现有关系，从不可能中找到可能性，是京东摆脱业务困局的关键。
业务困局的背后，都是组织困局。理想的战略选择之所以难以实现，往往受困于企业的组织能力。
京东组织困局：低配的组织能力
东哥在2020年老员工日发布的全员信中曾做出如下反思：“尽管有些公司四处征战，但最终都会回到自己擅长的领域做事”。类似的话在各大公司的自省小作文中经常出现，但这其中却隐含着关于战略选择和组织能力的一个常见误解。
企业四处征战，真的是个问题吗？
首先，企业家的特质之一就是“机会主义”（非贬义），识别和抓住机会的能力、没有条件创造条件也要上的冒险精神，是企业家能成就优秀企业的主要原因。
其次，“四处征战”是企业发展到一定阶段之后的必选项，不论是出于企业规模化发展的需要（比如京东的基建投入需要规模效应以摊薄成本），还是出于为组织成员创造工作机会的考虑（比如IBM就曾经为履行“不裁员”的承诺而积极开拓新业务空间）。
所以，四处征战本身没有问题，问题在于“处”的选择，以及“时”的选择。
回到自己擅长的领域做事，这个说法准确吗？
首先，企业如何定义“自己擅长的领域”？是通用能力范畴还是具体业务范畴？比如，规模化的运营管理、高效的产品研发、快速迭代和敏捷能力，这些都是通用能力，可以适用于不同类型甚至是跨界的业务领域。企业应该从通用型能力的视角来定位自己的擅长领域，不应将擅长领域局限于具体的业务能力范畴。
其次，不论是个体还是组织，其能力的基本特性就是成长性。组织能力作为个体能力的系统化集成，其成长空间更远大于个体能力。所以，组织擅长的领域是个动态发展的概念。擅长的领域随着组织能力的开发而不断延展，正是企业组织得以持续成功的关键所在。
此外，组织擅长的领域还是个相对性的概念，需要在市场竞争的过程中赶超或保持相对优势，不进则退。
所以，真正有建设性的反思和行动，不是也不可能是停止“四处征战”，而是通过优化决策框架和决策程序以更加审慎地选择“战场”和“择机”入场；而企业如果要实现持续成功，就不应也不可能总是“回到自己擅长的领域”，而要通过组织能力的开发建设不断扩展自己擅长的领域，使之适配企业的战略选择。
我们分析任何一家企业的组织能力，都不能孤立地看组织能力自身的建设。首要的分析维度，是组织能力的战略适配性。组织能力是基于战略需要来开发，所以通常来说组织能力的建设都会落后于业务发展。至于组织能力与战略需要之间的差距多少算合适，取决于市场空间的大小。前面提到的四个组织杠杆中，市场杠杆和资本杠杆都是机会型杠杆，一旦被撬动，“猪也能飞”。当然，同等条件下组织能力的适配性越高，企业成功的可能性也就越大。很多企业在利用先发优势占据了主要生态位之后，就懈怠于再投入以升级其组织能力，毕竟组织能力的建设既耗时耗力又不能短期见效。只有当现有竞争格局受到威胁或企业寻求改变竞争格局时，组织能力的重要性才凸显出来。但是到了这个阶段，仅仅做到能力适配已经不够，因为战略需要已然发生变化。
区分优秀企业和卓越企业的关键，是组织能力的战略延展性。组织能力的战略延展性，是指组织能力具备适配未来战略需要的可能性。具有战略延展性，意味着组织能力足以支撑企业抓住新的战略机会甚至是为企业创造新的战略机会。组织能力的战略延展性，是有些企业可以后发先至、后来居上的根本原因。如前所述，将具体业务型组织能力提炼并升级为可跨界复用的通用型组织能力，是实现组织能力战略延展性的关键。
要解决组织能力低配的问题，京东首先要对自身的组织特性有更清晰的认知。
我曾经提出组织复杂性3S模型，从业务范围Scope、业务规模Scale和变化速度Speed三个维度来判断组织的复杂性。基于3S模型，可以总结出高复杂性组织的三大特征：多元业务、超大规模、多变环境。京东，是典型的高复杂性组织。
三个特征之间是乘数关系，三重复杂性同时存在，意味着组织复杂性呈指数级倍增。借用凯文·凯利的比喻，组织从低复杂性阶段进化到高复杂性阶段，对组织能力的需求将发生类似于从“昆虫的硬壳”到“脊椎动物的骨骼”这样跃升式的变化。基于实践观察和研究，我提炼了适用于高复杂性组织的三项通用型组织能力。围绕这三项能力，展开分析下京东升级其组织能力以解决业务困局的基本思路。
第一项能力：方向力——客户导向驱动
如业务困局所探讨的，企业首先要从商业模式、客户价值定位以及业务策略选择入手，明确基于客户价值创造的经营理念、价值导向和决策原则。其次，是围绕客户价值创造的核心要素重新设计和优化业务和组织的价值驱动系统。
京东从2018年开始筹备并推进客户导向的平台化组织改革，这期间历经数次架构调整。前期策略是重组大前台、重构大中台。相较于释放前台活力而言，更偏重于中台能力建设。近期宣布的零售业务改革，先是将前台事业群降为事业部，将原事业部拆分为N个品类业务单元，实行经营单元责任制。随后应该会陆续将中台职能拆散，重新封装进各个小前台。
简单来讲，京东零售业务按品类划分小前台的架构调整逻辑是商品逻辑优先，而几乎同时阿里大淘宝组织架构调整选择的则是商家逻辑优先——将原产业运营及发展中心（整合淘宝和天猫的商家域）拆分为以丰富度驱动（中小商家）、以品牌驱动（品牌商家）、高频业务（同城业务）三个行业发展部。
京东选择商品逻辑优先，其用意似乎是通过加大商家博弈能力和促进商家良性竞争来把品类池的死水盘活。而阿里选择商家逻辑优先，是典型的拉通产业资源、深化产业洞察以强化商家服务的思路。两种选择是否适配其战略需要，要基于各自的战略选择、策略定位和预期结果综合判断。当然，殊途同归的是，最终两家公司都需要在商品力和商家服务力之间实现互为促进的平衡，现阶段所做出的战略选择很大程度上也受各自组织执行策略的能力所限。
平台化改革启动四年之后，中台能力和POP生态尚未建设成熟，但京东仍然选择了拆中台、拆POP生态的方式。这似乎是受限于其组织能力，而不得不采取“既然已经……不如这样……”的“不破不立”之举。京东零售业务此次组织调整，更大可能是希望通过激活众多小前台的方式，反向解决中台能力“大而不强”的问题，以及POP业务“生态死水”的问题。你可以理解为这是“倒逼”策略，也可以理解为这是在“回避”问题。
倒逼策略能否有效，仍然取决于执行该策略的组织能力。如果执行不当或不力，则很有可能从“倒逼能力”的理想变成“放弃能力”的现实。至于回避问题，通常只会加剧问题的恶化。
第二项能力：驱动力——规模化敏捷驱动
对于高复杂性的组织而言，释放敏捷性的核心挑战在于管理复杂性的能力。激活小前台，只能实现局部的敏捷，要实现组织整体规模化的敏捷驱动，仍然需要前中后台各司其职、三台联动的敏捷性。
其次，在将中台拆解并封装回小前台时，特别需要注意避免两类问题：
1）导向失焦问题：只是完成权力转移和资源转存，没有真正实现价值增益和资源盘活；
2）功能失调问题：在权力、资源和激励的共同刺激下，小前台极易陷入无节制地膨胀。而一旦前台膨胀，就可能丧失其难能可贵的感知和响应能力。
无论是拆分小前台还是重构中台，都要从新的角色定位和责任范围出发重新规划设计业务流程和架构调整的逻辑。彼得·圣吉用一个形象的比喻，来解释为何机械式的拆分并不适用于复杂性系统——“把一头大象切成两半，并不能得到两头小象”。我把这个比喻延展一下：把两头小象拼在一起，也不能得到一头大象。所以，机械式还原也不适用。
同理，“去中间化”并不只是简单地精简层级的问题，精简层级也不只是简单地砍掉一层的问题。“去中间化”本身有其适用条件也需要系统规划。很多企业在推进“去中间化”的实践中常常陷入误区，以牺牲效力和效果为代价，片面地追求效率。
至于如何更有效地激活品类经营单元方面，也提示几点：
1）责为先，权随责变：先确定品类小前台的角色定位和责任范围，根据履行职责的需要来匹配权力。
2）目标联动与绩效应用：在责任界定中，需要商定小前台对兄弟部门和零售业务整体业绩和核心能力建设的贡献要求，以及这部分贡献的目标联动和绩效应用规则。
3）不只是职权：除职权外，还需要解决履行职责所需资源和信息跨界流通的问题。
4）独立核算和激励的前提，是算得清账：受限于中心式货架的运营模式，要独立核算各品类小前台的损益，不可避免地需要解决共享资源和公摊成本的定价和核算规则。这方面的难点在于可能产生的利益纠纷的裁定和处理，以及核算工作本身的成本效率——需要权衡核算的颗粒度与所付出的管理成本。
第三项能力：进化力——系统性创新驱动
创新是驱动组织持续进化以成功跨越周期的核心能力。关于组织创新驱动，有两类常见误区：
一是散点创新。拆分N个品类小前台，自然是有利于促进散点创新。但星星之火可以燎原的前提，首先是数量要足够多，更为重要的是燃料和风力等促生火势蔓延而产生的聚合效应。相较于散点创新而言，高复杂性组织更需要系统性的创新驱动以产生聚合效应，即前中后台三台联动的创新驱动。
二是散养创新。误以为控制会抑制创新，让创新之火自生自灭，是很多组织创新探索失败的主要原因。以创新驱动能力著称的3M公司，主张“有纪律的创新”，并据此设计了一整套严谨的创新机制，包括但不限于创新漏斗的评审机制、创新孵化的责任要求、创新投入的成本控制，以及创新单元的绩效要求和规模控制等。
上述三项能力之间也是联动关系，既相互作用也互为约束。其中，客户导向驱动是首要能力和前提条件。方向清晰、导向明确、原则具象，是实现组织资源聚焦和能量聚合、并在大尺度、分布式赋权的情况下确保各业务单元“随心所欲不逾矩”的致胜法宝。为了强调客户导向驱动的重要性，我通常会在其它两项驱动力前面再加一个定语，即客户导向的规模化敏捷驱动、客户导向的系统性创新驱动。
高复杂性组织要开发或升级以上三项组织能力，首先需要管理层对能力建设的必要性有充分的感知，并建立对能力建设的底层逻辑和可选路径的基础认知。
比较京东和阿里的组织改革思路，虽然底层都是“分而治之”的逻辑，但两家公司选择的解题路径却不同。阿里选择的是“顶层庖丁解牛，系统性地解题”，如张磊所解释的，“整个阿里平台是一个复杂的经济系统。今天迫切需要在顶层用庖丁解牛的方法，找到根源，系统性地解题，而不是说只用一个指标。如果只是讨论这个层面的问题，永远解不了题”。京东虽然没有从这一角度来解释其思路，但如前述分析，京东选择的应该是“激活小前台，倒逼中台能力和POP生态能力”。单从系统论的角度来看，阿里的解题思路更优。但归根结底，大多数组织改革都只能是“在约束条件下求满意解”。所以，还是那句话：变，就是机会。
凡是困局，必有技术性解法。然而，困局之所以变成痼疾，是因为人们面临的往往是我称之为“嵌套式的囚徒困境”——被多重屏障困住的囚徒，只解开其中一重是无法摆脱困境的。
在《京东困局》的下篇，会讲一讲困局背后，那些总归是要有人来打破的沉默。
作者|MaraMao钻石型组织,为实践者开发更好用的组织方法论。