现在，我应该告诉你，高科技营销模型并非完全正确，这一点我们硅谷有很多人都愿意作证。我们之所以认为它有问题，是因为我们的亲身经历：我们都曾经在高科技公司大量持股，如今这些公司要么不复存在，要么估值过度稀释，导致我们手中的股票就算还可以交易，也不可能赚钱了。
虽然最终我们的命运各不相同，但是我们的共同经历基本上可以概括为修订后的技术采用生命周期。
如图1-2所示，技术采用生命周期的组成部分保持不变，但是任何两个相邻的群体之间都出现了一个裂缝。出现裂缝的意思是两个群体之间出现了分裂——也就是说，对于任何两个相邻的群体，如果向右边群体推销新产品的方式与向左边群体推销的方式一样，那么，右边群体就很难接受这个新产品。每到一个裂缝时期，营销活动都可能失去前进的势头、错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机，因此永远无法到达钟形曲线中部，也就无法实现领先于竞争对手的边际利润。
技术采用生命周期
技术采用生命周期是帮助我们理解新产品接受程度的模型。如果是“绝对不买”，那你可能很晚才会采用新技术，在模型中称为“落后者"。如果是"等到电动车被证明好用，且配套设施完善再买"，那你可能属于中庸型采用者，在模型中称为"早期大众"。如果是“等到大多数人购买，而且燃油车很不方便的时候再买”，那你可能是一个从众者，属于“后期大众”。如果你想做小区里第一个买电动车的人，那你可能是一个创新者或者早期采用者。
现在，我们来回顾一下技术采用生命周期模型的内在逻辑。该模型的基本观点是：消费者采用新技术的过程是分阶段的，对应不同阶段，存在一个具有共同的心理和人口统计特征的细分群体。技术采用是一个连续的过程，可以明确分为不同的阶段，每一个阶段对应的是一个明确的消费群体，所有消费群体构成了技术采用生命周期，而且每一个群体在整个技术采用生命周期中的比例是可以预测的。
高科技营销模型
关键是要确保这个过程能够平稳、流畅地进行下去，就像在接力比赛中顺利传递接力棒一样，或者犹如人猿泰山在丛林中从一根藤蔓成功跳跃到另一根藤蔓。
第一个裂缝
以虚拟现实（VR）技术为例。虚拟现实是一项很酷的技术，能够生成自己的标记语言VRML。但是，除了早期在网络虚拟游戏SecondLife取得成功之外，虚拟现实技术基本上还停留在趣味实验阶段，后续发展还有待跟进。这里的挑战主要还是技术上的，也就是说，创造真正的无缝体验需要具备像谷歌那样强大的处理能力（我们的神经元确实是非常挑剔的消费者），这里所需要的研发资金是海量的，小众消费群体的个人预算远远不足以为这类应用提供资金。人们可以想象未来虚拟现实技术会发展成熟，但是现在距离那一天还很遥远。因此，虚拟现实只是技术狂热者的爱好，等到有高瞻远瞩者出现，这项技术才会得到进一步推进。
3D打印技术也是如此。在3D打印技术的激励下，新一代技术狂热者热衷于制造各种物品，形成一股"创客运动"（Maker'sMovement）风潮，可以说是DIY文化的革新版。在撰写本章之时，3D打印技术得到了很多媒体报道，但是真正的市场还是非常有限、只是DIY技术狂热者的天堂，就像第二代苹果电脑上市之前的家用电脑市场一样，那时候流行自己动手组装，所以希斯工具盒广受欢迎。
这其实是市场开发问题。在赢得技术狂热者的喜爱之后，我们要继续争取高瞻远瞩者的支持。在下一章，我们会看到，要做到这一步，关键是要表明，新技术能够实现某种前所未有的战略性飞跃。对于不懂技术的普通消费者来说，这种飞跃本身就具有价值和吸引力，通常表现为一款让人无法拒绝的旗舰应用，这款应用能够真正体现新产品的魅力和价值。要是营销部门找不到这款旗舰应用，产品市场开发就只能止步于创新者市场，新产品的未来就会从钟形曲线的第一个裂缝直接跌落谷底。
另一个裂缝
钟形曲线中还有另外一个裂缝，位于早期大众和后期大众这两个群体之间，宽度与第一个裂缝相差无几。技术采用生命周期走到这一步，市场已经开发得相当不错，新技术产品也已经被主流消费者接受。目前的重点任务是从早期大众向后期大众过渡，要完成整个任务，最终还是需要终端用户能够学会使用新技术。
简而言之，如果有需要的话，早期大众是乐于而且有能力掌握新技术的，但是后期大众并非如此。一个产品的市场开发到达这个阶段之后，要想继续取得成功，产品必须越来越便于操作和使用。如果做不到，那产品就无法过渡到后期大众阶段。
还有其他产品也面临着跌落裂缝的危险，比如扫描软件和项目管理软件。这两个领域中的市场领导者分别是惠普公司和微软公司，它们已经成功地占领了早期大众市场，但后期大众市场中的一些保守者仍然对其产品持观望态度。正因为如此，尽管市场还没有达到饱和，但这两种产品已经陷入危险的停滞阶段。
02：
发现鸿沟
但是，真正值得警惕的不是钟形曲线上那两个裂缝：一个位于创新者和早期采用者之间，另一个位于早期大众和后期大众之间。真正值得警惕的是将早期采用者和早期大众分裂开来的那条深不可测的鸿沟。从早期采用者市场过渡到早期大众市场，这是技术采用生命周期中最可怕、最无情的鸿沟阶段，而且，这条鸿沟通常很难被察觉，所以鸿沟阶段也是最危险的。
鸿沟难以被察觉的原因在于，早期采用者市场与早期大众市场的客户名单和订单规模看起来是一样的。一般情况下，这两个市场都会出现大公司客户，例如《财富》全球2000强企业，甚至《财富》全球500强企业，它们的订单金额也比较大，至少达到五位数，通常超过六位数，甚至还会更大。但事实上，在这两个市场做销售的基础（也就是直接或间接地向客户做出的承诺和必须交付的东西）截然不同。
相较之下，早期大众想要购买的是针对现有产品的“生产力提升"（productivityimprovement），他们希望尽量减少新产品的期覆性，尽可能保留现有产品的特征。他们想要的是革新，而不是革命。他们希望用新技术改进和完善现有的经营方式，而不是彻底推翻。最重要的是，他们不想调试别人的创新产品，为别人排除故麻。当决定采用、早期大众就希望新产品能够正常工作，而且能够与他们现有的技术基础相融合。
以上所述仅仅是表面上的差异，早期采用者和早期大众之间还存在深层次的不同与不相容之处。现在，我要提出两个非常重要的观点：首先，由于存在不相容之处，因此早期采用者并不适合拿来作为早期大众的参照群体。其次，由于早期大众并不愿意打破现有的组织经营方式，因此合适的参照群体将对他们的购买决策产生决定性影响。那么，我们就面临着一个左右为难的局面。事实证明，对于早期大众客户来说，合适的参照群体就只有其他早期大众客户。但是，在咨询多个合适的参照意见之前，没有哪个真正的早期大众客户愿意做出购买决定。
03：
葬身鸿沟
赛格威（Segway）的电动平衡车就是一个典型的例子。你偶尔会在商场或机场看到赛格威电动平衡车，它看起来就像一台竖起来的老式割草机一样，穿着保安制服的人骑着它到处转来转去。它看起来有点笨拙，但是不要被它的外表欺骗了。陀螺仪的平衡控制非常出色，驾驶者熟练掌握后，移动起来也很优雅。赛格威原本希望电动平衡车成为一种通用交通工具。为什么没能实现呢？答案是两个字：楼梯。楼梯就是讨厌的小恶魔，随处可见，但是赛格威并没有找到解决平衡车上下楼梯的好办法。这就是我们所说的“项目中断者"（showstopper）。史蒂夫·沃兹尼亚克（SteveWozniak）还是能骑着赛格威电动平衡车去打一场热热闹闹的马球比赛，但暂时还没有人能够为我们普通用户找到一个突破性的应用。因此，在可预见的未来，赛格威电动平衡车的命运就是永远躺在鸿沟之中。
这确实是一条难以逾越的鸿沟，很多创业公司一不留神就跌落到鸿沟之中。然而，尽管鸿沟效应已有很多前车之鉴，但高科技营销仍然未能吸取教训，未能做到正确认识和解决鸿沟问题。因此，在本书正式进入正题之前，我想先介绍一则寓言故事。这个故事可以说是高科技创业失败的缩影，希望这个故事能帮助读者更好地认识和理解鸿沟效应的可怕。
二、成功跨越鸿沟的案例
下面我们将讨论三个成功跨越鸿沟的案例：
Documentum：文件管理应用程序公司跨越鸿沟
1993年、当杰夫·米勒（JeffMiller）接手Documentum时，尽管该公司从施乐公司分拆出来时“免费”继承了丰富的文档管理技术，但是公司收入在随后的三年里没有任何起色，一直维持在200万美元的水平。这是一家公司跌入鸿沟之时的典型表现。在杰夫上任一年之后，Documentum的收入开始不断增长，先是这到800万美元，然后是2500万美元，再到4500万美元（并成功上市），然后飙升到7500万美元。这可是一个世界级的跨越鸿沟胜利。杰夫和他的管理团队到底用了什么方法呢？
其实，他们就是把第一版的《跨越鸿沟》作为公司的市场发展蓝图。他们知道自己的公司正处于鸿沟之中，也知道脱离鸿沟的第一个关键就是选择一个细分市场作为滩头阵地。于是他们调查了当时的所有客户，详细了解客户体验，然后将目标锁定在一个非常狭窄的细分市场；《财富》500强制药公司的注册法规事务部门。如今全世界也只有40多个这样的部门，即使是规模最大的也才有几十人，那为什么一家公司要把市场范围从“所有大型企业中需要处理复杂文档工作的一切人员”、缩小到全世界加起来可能只有一千人呢？
通过解决这个每天耗费百万美元的难题，Documentum赢得了非常忠诚的客户。但这种忠诚并非来自IT部门，IT部门基本上满足于与现有供应商合作，慢慢改进现有的文档管理基础设施。这种忠诚来自公司高层，他们认为，使用Documentum的应用程序可以重新设计整个流程，得到一个完全不同的结果。所以，他们推翻了内部人员的反对意见，要求公司所有人支持新的文档管理模式。这是跨越鸿沟的一个标准模式，通常是职能部门牵头（他们遇到了问题），管理部门确定优先级（这个问题让整个公司都痛苦），技术部门限进（他们必须使新系统正常运作，同时还要维护所有旧系统）。
正是以上一系列连锁事件让Documentum的销售持续腾飞，收入一直攀升至1亿美元以上。可以说，这是利基营销策略发挥到极致的一个案例。这一系列的连锁事件有两个关键之处：第一，击中1号瓶，拿下滩头阵地，顺利跨越鸿沟（这三步用了三个比喻哦）。1号瓶的大小不重要，但是它所解决的问题的经济价值很重要。这个问题越严重，目标利基市场就会越快把你从鸿沟里拉出来。从鸿沟出来之后，你向其他利基市场扩张的机会就会大大增加，因为你已经拥有一批忠诚的实用主义客户在背后支持你，同为新供应商，他们支持你的风险比支持其他人要小得多.
第二，做好进军其他细分市场的规划，充分利用拿下第一个利基市场的解决方案，继续向其他细分市场推进。这一步会让你重新定义跨越鸿沟的经济收益——不是你能从第一个利基市场赚到多少钱，而是从第一个利基市场赚到的钱加上随后所有利基市场的收益。如果用打保龄球做比喻，那你要估算的就是一击全中的得分，而不是只击中1号瓶的得分，应该按照这个思路把收益计算出来。这一点对任职于大型企业的企业家尤其重要，因为他们必须与更大、更成熟的市场机会竞争，才能得到融资。在高管会议上，如果高管们看不到其他细分市场，如果他们的眼中只有第一个利基市场，那他们就不会同意为项目提供资金。如果你反其道而行之，向他们展示一个整合的大众市场，而且市场开发将会横向推进，很快就会实现超高速增长，那么，他们会提供融资，但是如果你不能迅速创造出惊人的业绩，他们很快就会解雇你。保龄球模型让你既能专注于眼前的市场，把烧钱的速度降下来，有针对性地推进市场开发，又能着眼于更多细分市场，从而得到更大的收益。
Salesforce.com：软件即服务公司跨越鸿沟
有趣的是，他们并没有睡准一个纵向市场。相反，他们按照以下几个思路来做市场细分。
·他们的目标只是销售人员和销售经理，而不是客户服务，也不是营销人员。
·他们瞒准的是中型企业，这些公司规模合适，既足够大，需要使用企业信息系统才能更好地与同行业的市场领导者竞争；同时又足够小，无法承担安装和维护企业信息系统所需的IT投资。
●他们把重点放在了精通技术的行业，从高科技企业开始，然后拓展到电信、制药和金融服务业。
他们解决的问题其实很简单，就是真正成为基层销售人员的好帮手。传统的销售自动化软件是面向企业高管的，用来帮助他们做预算和预测。而Salesforce.com的设计初衷是为了帮助销售人员.让他们和销售经理能够直接了解他们的销售管道，准确地显示每个潜在客户所处的阶段，提醒他们可以采取的行动，使潜在客户进入下一个阶段。其他竞争对手的软件必须大费周章才能保持更新，但是在日常工作上却起不到什么帮助作用。Salesforce.com则是一个真正的生产力工具。
销售人员喜欢这款软件——相信我，这可是破天荒第一次。因为他们喜欢它，所以他们把它推荐给其他销售人员，结果是使用的人越来越多。这并不是因为某个首席信息官宣布这是公司采用的新软件，而是因为各个团队可以自行注册，完全不需要首席信息官的帮助，或者在某些情况下，甚至不必得到首席信息官的批准。最后，由于软件即服务是以订阅的方式销售的，所以让客户继续使用产品非常符合Salesforce.com的利益，而且因为他们是自己运行软
由此可以总结出一个重要的经验：你要瞄准一个滩头阵地，而且这个滩头阵地要符合以下条件：
VMware：颠覆性基础设施软件公司跨越鸿沟
VMware公司开发的软件可以将电脑“虚拟化”。这是什么意思呢？基本上就是他们开发的软件接管了一台电脑，让两个不同的操作系统同时在这台电脑上运行，而且每个操作系统都可以独立控制其运行环境。也可以反过来，软件同时接管两台或更多的电脑。让它们就像一台电脑那样运行。无论是哪种方式，应用程序的运行环境都不是真实的电脑，而是一台“虚拟”的电脑，是专门为运行该应用程序而设计的。
好吧，但那又怎样呢？当然，每次遇到颠覆性创新产品，我们都会提出这个问题，而答案总是按照技术采用生命周期的顺序依然展开。下面就是VMware对这个问题的回答。
VMware的第一个用例来自那些想在同一台电脑上同时运行Windows和Linux操作系统的科技人员。这就好比想让一辆汽车网时使用汽油和压缩天然气一样———除非你是技术专家，否则你根本不可能感兴趣。但是，如果你确实要写代码，同时还在一个大型企业工作，那么你很可能希望你的电脑既能够运行公司的标准业务应用程序（通常在Windows操作系统下运行），又能够运行正在开发的技术应用程序（通常在Linux操作系统下运行）。在这种情况下，
能够在一台电脑上完成所有工作真是一大便利。因此，当VMware以99美元的价格推出第一款可通过互联网下载、针对个人电脑售后配件市场的产品时，它就在技术狂热者市场中占据了有利地位。
VMware接下来推出的两款应用或多或少是这一理念的延伸，为同样的软件创造了更广阔的发展空间，主要吸引的还是技术狂热者。第一款应用让用户能够在同一台电脑服务器上运行两个Windows应用。理论上不用VMware的产品也能做到——微软的Windows操作系统本身就支持这种功能，但在实践中会遇到很多问题，所以人们干脆就不用这个功能。因此，有很多电脑服务器就专门用于运行一个应用程序，这样做的成本是很高的，特别是第二个或者第三个应用程序并不常用的情况，那成本就更高了。VMware的这款产品就是为同时运行两个操作系统而设计的，所以就算这两个操作系统完全相同也毫无关系。而且它足够强大，两个应用可以同时运行，在Windows系统里会出故障的情况，也能正常运行。这是技术敏锐的VMware取得的又一个小小的胜利。
还有另一种虚拟化思路：在两个或者多个服务器上运行一个应用程序。这种思路针对的问题是：应用程序的使用量太大，服务器上没有空间了。传统的解决方案是购买一台更大的服务器，而VMware的解决方案是使用第二台服务器的空余容量--无须多花一分钱。在预算充足的时候，你可能不用担心花钱问题。互联网泡沫危机之后，IT部门的压力越来越大，必须用更少的资源做更多的事情。VMWare公司又取得了一次胜利。
所有这些成功都发生在到达鸿沟之前，这一阶段的客户主要是技术狂热者，他们能够运用技术知识来解决极端问题。要想跨越鸿沟，你需要一个通过采用新技术来解决难题的用例，而且这个难题反复出现，用既有方法无法解决。在VMware的案例中，帮助VMware跨越鸿沟的用例出现在软件开发生命周期的测试阶段。
就在你绝望的时候，VMware来拯救你了。你不仅可以重复使用已有的硬件，还可以“保存”专门的测试环境，在需要使用的时候，只需要一瞬间就可以加载回来。这意味着一个硬件配置可以模拟任何数量的生产环境用例，而且几乎是根据需求供应的。对于每一个系统管理员来说，这都是天大的好事。正是这样一个用例让VMware成功跨越了鸿沟。
跨越鸿沟之后，从第一个用例又延伸出一连串新用例，推动VMware持续快速发展，在撰写本章时，公司估值达到50亿美元。
系统管理员的需求处理完毕后，焦点就转移到了IT运营经理身上。话已经传出去了———我们必须用更少的资源做更多的事情，那我们应该如何在硬件上省钱？答案是，将我们的个人电脑“虚拟化”。结果发现，未使用的硬件容量是惊人的——高达90%！就像有人备份了一辆卡车的个人电脑，现在开始卸货一样。你还会对这一时期的VMware像野草一样疯狂生长感到奇怪吗？