如何在智能化时代实现医疗高质量发展？七位医界精英大吐“干货”
在10月24日下午举行的第八届中国医院临床专科建设与发展论坛·2019”之分论坛四上，医界大伽围绕“智能化时代的医疗质量观”畅所欲言，专科高质量发展的顶层设计如何规划？临床科室如何高效运营？绩效考核如何科学制定？如何推动智能化时代下医疗质量？这些话题的探讨充分展现了各医院在智能化时代下对医疗高质量发展的探索。
高质量是设计出来的
“首先我们在名字上就打破了传统的叫法，我们称之为医疗中心，淡化了商业味道”。浙江省台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸认为，作为一家服务型机构，首先要搞清楚你是谁，你为谁服务，你能提供什么样的服务？
“高质量的临床诊疗、高效能的运营、有温度的服务”是陈海啸提及最多的三个方面。六西格玛作为一种改善企业质量流程管理的技术，早在2001年就在恩泽医疗中心开始培训，目前已培养了大量的技术骨干。“中心在管理上还有一套专门的系统，从患者-安全与质量-员工学习与成长-财务4个维度，达成改善共识，确定集团层面战略共识图。按照战略共识图“聚焦重点、关键性少数”原则，从中确定关键驱动性指标，将员工的建议公开化，在各个科室形成战略文化墙，提高了员工的积极性和能动性。同时，中心也格外强调审计的作用，邀请第三方到医院来就一些存在的问题进行分析处理，以进一步提高医院的运营能力和服务质量。”陈海啸介绍。
“质量是设计出来的”陈海啸说，一个小小的细节就能说明恩泽医疗中心在对患者的服务力度：今年8月份，台州经历了建国以来最大的一次洪水。在三天停电，五天停水的处境中，恩泽医疗中心成为市民的避难所，市民可以在这里充电、休息。得益于在2015年的时候，陈海啸将医院的供电做成一级的供电标准，并且在2016年完成专线的改造。
小小改变体现了恩泽医疗中心对于服务质量的重视。正时基于众多类似细节的患者服务，也让恩泽医疗中心获得了今年8月份的全国质量奖。
5R模型助力智慧医院建设
“我们医院的信息化现在面临什么样的问题？我觉得最突出的是两个问题，一个叫顶层设计不足，一个叫历史路径依赖。”上海儿童医院院长于广军认为，需求发展太快，技术发展也很快，往往导致系统设计好了，没有几年，就可能又落后了，或者是又有很多新的要求出来了。“如果你想推翻原先的系统，很难。”
另外，医院在物联网方面的应用虽然很广泛，但信息采集能力不足，而且系统之间也不能很好的融合，不能得到有效的管理，智能化程度低。
在于广军的带领下，上海儿童医院提出了智慧医院建设的5R模型。于广军解释，就是通过各种智能化技术，从患者、医生、科学问题、绩效、共享与业务协同5个方面形成一种新的医学模式，以提高医院质量和患者满意度，加快智慧医院建设。
同时，上海儿童医院还在陆续不断地探索新的智能，快捷、方便的就医设备，同时将电子病历形成数据中心，建立了肺炎、肝病、脓毒血症等等几个专门数据库。这样就可以更好的研究疾病的共性与个性问题，更有针对性的提出治疗疾病的方法。
“可以预期，在未来的智慧医院建设当中，互联网会形成线上线下高度结合的模型，我们的电子病历将进一步的智能化，依托我们科研大数据的研究，会进一步的推动智慧医院建设。”于广军说。
智能化提升医疗质量管理的效率
“医院就是为病人服务的，当医疗质量不能完成以病人为中心的目标时，医院存在的价值也就没有了！”上海市第六人民医院副院长陶敏芳认为，医疗技术、医疗服务、医疗效果、医疗价格四方面是检验医疗质量的标准。
“整合医疗质量管理平台、整合主要指标、实时动态检测和分析、整合报表系统，是我们做的比较先进的，有一部分可以称之为驾驶舱管理，可以实时了解在院病人人数、入院的区域以及在他们平均住院天数，达到精准监测”陶院长同时表示，目前来看，医院的智能化程度依旧肤浅，渗入领域层次不齐，智能化产品和质量管理要求差距较大，仍需加快推进。
基于数字化的医疗质量管理体系亟待建立
“医生老是抱怨信息化比较差，为什么抱怨？其实原因很有可能是：第一，不知道自己需要什么；第二，对信息化不重视。当征求意见的时候，很多人只是随便讲讲，然后系统的人就去按照他讲的去做，做完了当然不好使用。”中国医院协会会长助理、评价部主任朱夫认为，目前信息化在提高医疗质量过程中反映了诸多问题。
虽然国家在提高医疗质量方面比较重视，但目前各项规章制度、技术标准指南频繁出台，不并没有形成统一的规范；另外，体系不健全，信息化技术应用的不平衡等问题也导致了一线医务人员在执行过程中出现影响服务质量的现象。
对此，朱夫建议：医院需要建立一个智能化质量评价体系和工具，建立整个业务全流程的预警、触发、报警、处理、监测、上报、改进等机制，这样才能应对各种不良事件的发生。
临床医疗质量管理提升需要两手硬
对于临床科室的医疗质量，镇江市第一人民医院副院长钱炜特别提到了科主任的责任。
2016年发行并试行的《医疗质量管理办法》中，提到了科主任是科室医疗质量管理工作小组负责人。对此，钱炜表示，虽然这一政策中明确了科主任的责任，但目前存在“上热下冷”的问题，领导层对质量管理侃侃而谈，但临床一线却很难执行，说到底还是顶层设计有问题。
在钱炜看来，原因在于一方面，国家虽指明了科主任的职责，但在文件中还提出科主任可指定专人负责日常具体工作，这就为科主任找了一条逃生通道；另一方面，一旦指定专人负责，如果被指定人不想干、不会干，这就会形成医疗质量下降的问题。
针对以上问题，钱炜建议，临床科室需要在“质”和“量”两方面着手。从患者满意度、职工成长计划、做好定期督查、考核等角度来提高医疗质量水平。
基于精益管理进行医疗管理体系建设
“国家投入量增大，政策放开，市场压力，医患关系，这些都是值得我们考虑的”四川大学华西医院医务部部长李大江指出，目前华西医院所面临的问题是人员多、业务量大、科室资源不足，管理难度大的问题。
针对这些问题，华西医院正在探索新的模式，从组织体系、制度体系、培训体系、监管体系、考核体系、改进体系、激励体系和安全体系的等八个方面进行建设。
针对不良事件的处理，华西医院开展了阳光医院项目，及时疏导患者的心里状态，以此减少不良事件的发生，同时也能创收。
“医疗质量管理永远在路上，永远需要我们医务管理者不断的去探索。”李大江还特别提到，健康界近几年在全国开展的改善医疗服务擂台赛，越来越多的医疗机构都在参与，也说明患者满意度已经成为了医疗质量管理的重要内容。
向质量要效益是医院高质量发展的唯一出路
向质量要效益是未来时代唯一的出路。对于质量和效益的关系，许大国给出了答案：质量包括两个要素，一个是缺陷，一个是特色。缺陷是导致浪费增加、纠纷增加、效率降低，加重了成本；而特色是指增加市场份额和更多的利润。收入减去成本等于效益，因此从这个角度讲，质量就是效益。
“有时去应急，常常去改进，总是去监控。”是许大国对质量管理提出的建议。他这样概括，如果没有监控指标，就不知道医院和科室好在哪里，问题出在哪里，常规的监控就会发现一些突出问题，这个时候就要去做改进，改进之后也要学会反思。而面对不良事件，就得去应急。
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