科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人郭刚
2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。对标管理作为和流程再造、战略联盟并列的21世纪三大管理工具之一，对于正在谋划“十四五”的勘察设计企业具有重要的指导意义。
对标管理的定义和做法
对标管理是指企业通过寻找最佳实践，并以此为基准进行分析和持续改善的一系列管理行动。优秀企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，其成功经验值得其他企业学习和借鉴，对标管理可以指导企业学习优秀企业的过人之处，弥补自身的短板和不足，从而改善管理，构建竞争优势，实现发展创新。
对标管理产生于上世纪80年代美国企业学习日本经验的管理运动中，由施乐公司首先推行，随后众多大型企业纷纷效仿，形成了对标管理的浪潮。据统计，世界500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，并以此推动了业绩的增长。例如，华为早在1998年就以IBM为标杆，推行对标管理，对研发管理体系、供应链管理体系、财务和销售服务体系等进行了大刀阔斧的改革和重构，以此建立了世界级的管理平台和组织能力，才有了如今华为一跃发展成为“全球最大通讯设备商”。
对标管理做法一般包括找准工作目标、建立评价体系、选择对标企业、进行差距分析、实施改进行动、开展评估总结几个工作步骤（图1）。
在开展对标管理工作前，首先需要找准工作目标。以国务院国资委开展对标世界一流管理提升行动为例，企业要在短短一两年内全面实现八个方面的管理提升并不现实，企业应该总体规划、分步实施，突出短期工作目标、重点，解决迫切问题，并形成长期持续改进、螺旋式上升的管理提升机制。
在明确对标工作目标后，需要对企业内部管理进行审视，根据对标领域要求，建立评价指标体系。对标指标和绩效指标有所不同，绩效指标侧重于财务业绩和短期战略实施，对标指标更侧重于中长期组织能力提升。例如，中建集团作为国务院国资委“创建世界一流示范企业”，提出了“一创五强”的目标体系。以“创建具有国际竞争力的世界一流企业”为总目标，建立了包括价值创造力强、国际竞争力强、行业引领力强、品牌影响力强、文化软实力强5个方面数10个子目标的对标指标体系。
对标企业一般从同行业企业中选取，根据企业实力情况，可以选取世界一流或国内一流企业进行对标。选取同行业企业对标，虽然具有较大的借鉴意义，但是也存在一定的局限性。即使能够找到行业内最好的企业作为标杆，并且效仿其经营管理模式，但是由于企业环境、体制不同等因素，可能仍旧无法找到推动企业突破发展的核心动力。这时候选取其他行业企业进行对标，便成为了一个不错的选择。
在与对标企业进行比较分析的基础上，寻找差距并提出具体的改进措施，是推行对标管理的关键。因此，企业在对标管理工作中最重要的一步，就是要基于企业的发展现状，依据对标分析的结果，提出针对性的改进建议，并将建议变为可操作的行动措施。
对标管理是一个持续开展的系统工程，推动企业通过模仿创新逐渐形成具有自身特点的管理体系。企业在落实具体改进行动后，还应该定期对改进情况进行评估总结，并根据外部环境变化持续更新对标评价体系，以此推动企业不断实现自我提升，逐步向一流企业迈进。
从八个方面系统提升勘察设计企业管理能力
国务院国资委开展对标世界一流管理提升行动要求企业从八个方面（图2）聚焦管理薄弱环节，制定对标提升行动实施方案和对标提升工作清单。
就勘察设计企业而言，可将这八个方面的常见问题、重点任务和改进措施总结如下。
加强战略管理，提升战略引领能力
勘察设计企业常见的战略管理问题包括：受传统计划经济影响较深，企业对外部环境变化趋势缺乏洞察；一些企业缺乏战略规划，对未来发展认识不清；一些企业虽然具备战略规划，但缺乏明确的、切实可行的目标分解和实施措施，战略执行力弱；业务同质化明显，缺乏核心竞争力等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表1）。
表1战略管理对标提升行动建议
领域
重点任务
主要改进措施
战略管理对标
强化战略管理意识，明确战略定位、发展思路和业务组合，强化战略规划的有效落实。
主业管理对标
强化主业管理，推动各类资源要素向主业集中，持续提升主业竞争力。
全国化和国际化对标
在服务好区域市场基础上，积极稳妥实施“走出去”战略，进行全国化和国际化布局。
加强组织管理，提升科学管控能力
表2组织管理对标提升行动建议
组织结构对标
优化职能部门和生产部门设置，推行“扁平化”、“大部制”和“项目制”管理。建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精筒高效的组织体系。
法人治理对标
转变行政化管理方式，通过法人治理结构依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平。
企业文化对标
加强组织文化建设，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。
加强运营管理，提升精益运营能力
勘察设计企业常见的运营管理问题包括：客户管理体系尚未建立，市场经营停留在项目销售和服务的初级阶段，市场营销能力不足；承包制模式下，缺乏预算管理和对成本的有效管控，分包商和供应商管理粗放，运营效益提升不明显等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表3）。
表3运营管理对标提升行动建议
营销服务对标
完善营销管理和客户服务体系，科学制订营销策略，创新服务模式，提升服务质量和品牌形象。
精益管理对标
树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到业务全流程，持续提升运营效益。
供应商管理对标
优化分包商和供应商管理，持续提升采购集约化、规范化、信息化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低。
加强财务管理，提升价值创造能力
勘察设计企业常见的财务管理问题包括：以会计记账和报表功能为主，预算管理、成本核算、财务管控能力不足，未能对企业的经营决策提供有效支撑；资本运作不足，资金闲置明显等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表4）。
表4财务管理对标提升行动建议
财务管控对标
构建一体化财务管控体系，推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。
资本管理对标
建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进企业资本保值增值。
加强科技管理，提升自主创新能力
勘察设计企业常见的科技管理问题包括：缺乏科技发展规划，企业科研和技术创新缺乏中长期考虑和坚持不懈的推动；科技创新有效投入不足，过程管理粗放，创新效率不高，成果转化率不高；科技创新激励不足，技术人员忙于生产，对参与科技创新工作缺乏动力等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表5）。
表5科技管理对标提升行动建议
科技规划对标
加强科技创新规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势。
创新管理对标
完善科技创新管理，加强包括应用研究、技术创新、成果转化和产业化的高水平研发平台建设。
创新激励对标
健全创新激励机制，促进科技成果转化，营造良好创新生态。
加强风险管理，提升合规经营能力
勘察设计企业常见的风险管理问题包括：风险意识薄弱，缺乏风险管理组织体系，内控体系不健全；法务人才缺乏，法务管理在企业管理中的功能弱化；责任追究制度不完善，资产低效运营、浪费、流失等问题责任不清等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表6）。
表6风险管理对标提升行动建议
风险管理对标
强化风险防控意识，健全内控管理体系，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，守住不发生重大风险的底线。
法务管理对标
推进法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，推进依法治企。
责任追究对标
加强责任追究体系建设，形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，充分发挥警示惩戒作用。
加强人力资源管理，提升科学选人用人能力
勘察设计企业常见的人力资源管理问题包括：缺乏清晰的人力资源队伍建设目标和人力资源管理提升方向，企业难以吸引和保留优秀人才；薪酬分配因素单一，没有全面体现岗位价值、工作能力和工作贡献，缺乏中长期激励机制；缺乏科学的绩效考核，管理人员考核基本流于形式，技术人员考核以工作量为主，缺乏全面评价机制；缺乏对人才有系统的长期培养机制，员工难以看到事业前程等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表7）。
表7人力资源管理对标提升行动建议
人才管理对标
强化规划引领，坚持人才队伍建设与业务发展同步谋划，围绕人才的选、育、用、留持续探索创新，提高人力资源对企业战略的支撑作用。
激励机制对标
健全薪酬分配激励机制，推行岗位绩效工资制度，探索中长期激励机制，充分激发各类人才的动力。
人才培养对标
加强人才培养和梯队建设，把握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构。
加强信息化管理，提升系统集成能力
勘察设计企业常见的信息化管理问题包括：对信息化建设和数字化转型缺乏足够认识，信息化建设缺乏统筹规划，信息化建设推进无序，企业内部信息孤岛现象明显，信息化与业务“两张皮”等。针对以上问题，结合对标管理要求，提出行动建议（表8）。
表8信息化管理对标提升行动建议
信息化规划对标
以企业信息化建设和数字化转型为主线，强化顶层设计，充分发挥规划引领作用。
信息化和数字化建设对标
推进信息系统平台化、专业化建设，促进业务与数字化的深度融合，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力。
小结
2019年，我国城镇化率超过了60%，逐渐进入后城镇化时代。勘察设计行业发展也日渐进入成熟期，市场竞争进入白热化阶段，企业发展分化明显，整合重组日益频繁。根据发达国家经验，在城镇化率突破70%后，基建投资将逐步下滑。按照目前的城镇化发展速度，勘察设计行业未来还有10年左右的市场增量空间，而“十四五”时期的发展就显得格外关键。勘察设计企业在积极做好业务拓展和市场布局的同时，要通过对标管理，将管理平台和组织能力建设作为“十四五”战略规划的重要措施，认清差距、练好内功、补足短板，为实现高质量发展奠定基础。