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1创新管理体系,实行以委派制为主要内容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原则
1.2委以财务负责人一定的权限
主要的权限包括:(1)各项内部管理制度的审定权;(2)财务决策的参与权和审议权;(3)重大财务收支审核权;(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议,并有权提出建议;有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整;有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。
1.3加强对财务负责人委派人员的考核
2引入战略成本管理理念,从成本节省到成本避免
2.1调整业务结构,转变收入增长方式
在资产战略上:提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构,积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手,一方面突出重点客户,加强贷款营销,开拓信贷市场;另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业,提高资金使用价值的效率效用,通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。
在中间业务战略上:整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段,是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应,从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间,提升中间业务的价值含量和盈利水平。
2.2整合组织架构,提高业务运营效率
1创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂
直管理”1.1委派的形式和主要原则
为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。
主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。
对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。
2引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：
2.1调整业务结构，转变收入增长方式
在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。
在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。
2.2整合组织架构，提高业务运营效率
一、存在的有利之处
二、存在的不利问题
1、业务不够熟练，标准把握不统一
2、细节操作上处理速度缓慢
3、某些特殊业务流程不够合理
4、网点负责人工作职能被强行改变
二、应采取的对策和建议
要处理好前后台的相互衔接，通过加强理解和沟通把这项工作做扎实，促进银行业务的发展。
关键词：银行网点；综合性经营；管理建议
Abstract：Branchmanagementisagreatconcernofbothdomesticandforeigncommercialbanks，buttherelatedresearchislimitedatpresent.Thispaperstartswithpresentsituationofbankbranchmanagement，andreferstoforeigncompetitivemode，andconsidersbankoutletsintegratedoperationalobjectives.Thispaperputsforwardforthefirsttimetocarryoutcomprehensivemanagementsuggestions.
KeyWords：bankoutlet，integratedmanagement，suggestion
中图分类号：F830
文献标识码：B
一、银行网点综合性经营现状
目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：
（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能
对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。
（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享
营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。
（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力
零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。
二、外国银行网点经营管理情况
国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。
（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点
（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变
1.业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。
2.改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。
3.改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。
4.管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，而营业网点是销售中心。
三、银行网点综合性经营目标
针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：
（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变
推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。
（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变
实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。
（三）推进营业网点综合营销队伍建设
整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。
四、银行网点综合性经营管理的建议
基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。
（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率
综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。
（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营
（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力
2.统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。
3.兼顾专业、专注，强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。
参考文献：
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[6]郭春胜.着力培育营业网点负责人的经营管理能力—农业银行下沉管理重心的关键举措[J].现代金融，2012，（1）.
在服务方式上，南海家园五里社区分理处突出快捷性和便利化，提供自助设备和网上银行等快捷方便的现代化服务设施，同时充分考虑到老年客户对传统服务方式的需求，配备专人协助客户使用银行机具，满足不同客户群体的服务需求。
除了开展好传统业务外，南海家园五里社区分理处在“便民”“惠民”服务中不断创新特色产品，充分利用自身的独特优势提供延伸的特色便民服务，与德国博世集团直接投资、直接经营管理的博世汽车专业维修企业建立了合作关系，开展为社区居民提供集汽车保养、维修、保险等于一体的综合，使得有车一族不出社区就可享受一站式服务。
社区银行负责人韩晓辉向记者表示，社区银行的宗旨是“便民”“惠民”，一切工作以此为中心，在方便客户、服务市民的过程中，通过渠道优化，实现企业与居民双赢。
南海家园五里社区分理处的三位员工充分利用自身熟悉本地市场的优势，除每天必须保证社区银行有两人到岗外，其他一人深入社区，与客户进行沟通，了解客户需求，听取客户建议，并实行辅导服务，帮助客户解决实际问题。韩晓辉告诉记者：“有时社区的大爷需要网上订购车票，但由于他们不会操作，我们下去，问题就解决了。我们深入社区服务，不仅仅教会了老人如何从网上购票，而且改变了他们的金融消费习惯。”
唱响社区服务曲
不断延伸服务触角，打造“普惠服务网络”是北京农商银行的战略部署。记者了解到，南海家园五里社区分理处以及周边两家银行网点、社区便利店构成了一个体系完善、功能齐备、协调互补的金融服务网络。这种以普通网点、社区银行、自助银行组成的服务网络是北京农商银行未来物理渠道建设的重要模式。
南海家园五里社区分理处根据市场、客户的特点，着力构建个性化、特色化、专业化的社区银行产品体系，由“基础金融服务”向“特色金融服务”转变。在与博世汽车专业维修企业成功合作的基础上，还将与南海社区联合成立“社区商业汇”，通过这一载体，开展多样化的便民、惠民服务，并实现线上线下全方位、立体式的服务。
由“自主型服务”转为“综合”，打造社区银行“一站式”服务平台是南海家园五里社区分理处下一步工作的着力点。他们将金融服务与社会服务有机结合，让客户实现最佳金融体验，为居民在衣食住行、休闲娱乐、商贸往来等方面提供服务。同时，他们还积极开展多项公益性的社区活动和丰富多彩的培训宣传活动，以活动为载体深入社区、融入社区，通过“环保活动”“亲子活动”“歌咏比赛”“金融知识万里行”等活动形式与社区居民建立起了密切联系，由此逐渐真正融入了社区。
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。摘要：近年来，我国商业银行以建立完善的内控体系为目标，在金融产品创新、系统升级、监控机制完善等方面取得了明显成效，但与建立现代化商业银行的要求仍有一定的差距，特别是基层前台机构操作风险的管理上仍存在很多问题，各种形式的操作风险案件仍在不断发生。笔者结合调研及工作经验，主要介绍了基层机构前台操作风险的表现形式，希望能对基层商业银行的前台操作风险的控制管理有所帮助。关键词：操作风险;基层前台
一、存款及柜台业务操作风险
前台柜台业务操作风险是指临柜人员在经办业务过程中由于主观或客观等诸多因素造成的内外部差错形成的风险。据统计，近年来，在商业银行发生的金融案件中还是由操作风险引起的案件占大多数，特别是临柜业务形成的操作风险尤其多。具体表现如下：
（1）客户身份识别风险。
目前，受技术条件制约，柜员对客户个人身份证件的识别，基本依靠人工经验，没有有效的识别手段。例如，银行卡实现联网后，对ATM机吞没他行的银行卡，客户凭吞卡条（极易仿造）和身份证领卡，可网点人员无法核实领卡人的真实身份，所以无法判别领卡人是否就是持卡人。另外，对个人账户挂失，银行需核实客户身份，本地还好，如果是异地客户，身份核实费时不算，费用也很高。再如对存单或密码挂失，在本人无法到场（如突然死亡、患病失去记忆功能、出国留学等）的情况下，身份难以核实，业务难以办理，容易造成客户的误解与纠纷。对单位客户，按规定需对开户单位的营业执照到工商税务机关进行审核，并收取200元的验证费后方可进行验证，否则不予受理。但在实际工作中很难做到收费对单位客户进行真实性的审核。这一切都容易诱发操作风险。
（2）结算业务风险。
营业网点柜员对支付结算票据的识别存在着一定的风险，主要表现在：一是识别手段落后，基本依靠人工经验识别。受柜员业务水平、能力和责任心的制约，难以辨别票据的真伪。二是向签发行查询时，对方一般都回有“真伪自辩”字样，把责任一推，根本不解决“克隆票据”问题。三对支付密码的审核，客户没有耐心按照银行操作流程办理，往往出现会计在柜面上即将密码写在支票上的现象，使密码流于形式。四在录像保管上也存在风险。录像保存期限短，画面不清晰，一发生业务差错，不能准确找到原始录像资料，不利于操作风险的防范。
（3）会计管理风险。
银行体系改革后，受与经济利益紧密挂钩的考核机制影响，网点负责人更多的将精力放在营销、揽存、拓展中间业务上，而对操作风险的管理上就显得重视不足，力不从心。在会计凭证的管理上，业务凭证太多，仅个人金融业务的凭证就有整存整取、定活两便、通知存款、大额整存整取、大额定活两便、大额通知存款存单等多种;存折分为定期一本通、活期一本通、活期存折、零存整取、教育储存本取息、整存零取等等。纷繁复杂的凭证既浪费经营成本，又不方便柜员操作，降低了管理效率，加大了风险控制的难度，也不利于风险防范。
二、业务系统操作风险
各商业银行的业务系统不断升级，而业务培训滞后，这也容易带来操作风险。如：在银行代收交警罚款时，柜员就可能在收取客户资金后、再冲回，截留归己，因交警部门难以统计和向银行反馈应收罚款总额，被扣分驾驶员延期交纳等因素，因而也难以发现。在账务核算上，资金清算由于当天收报网点不知道收报内容，难以审核业务的真实性和有效性，因为附件滞后（第二天到达核算网点），不但容易形成差错，而且存在资金风险。有的业务系统发生差错或出现误操作，更正或修改需要总行数据处理中心处理，如果不十分及时，就容易发生资金损失或被投诉的风险。
三、制度不合理风险
对于工作人员的配备，银行是有严格要求的，但目前多数基层银行人员配备达不到制度要求，混岗、兼岗、业务处理“一手抓”等现象大量存在。如网点负责人兼任营业经理实行半班工作制，这就导致负责人对另一班的业务无法正常管理，造成规章制度的传达不全面、落实不到位，柜员在办理业务过程中难免被动地违反规章制度.暗藏风险。而前台柜员夹在执行制度和服务客户之间，左右为难。另外，在经济利益的驱使下，各家商业银行都在大力发展新兴业务，抢占市场，可制度规定跟不上节奏，前台操作无章可循，也很容易诱发操作风险，案例就很能说明问题。中国工商银行江苏南通青年路支行客户经理贪污140万元银行资金案中，客户经理就是利用理财业务发展初期制度不完善、管理存在漏洞的情况下冒用客户资料一手办理了贷款，贪污银行资金的。制度落后引起的风险可见一斑，同时也提示我们风险防范任重道远。
四、其它存在的操作风险
在财务领域，目前有些基层商业银行在经营数据的反映方面、在财务费用收支方面出于小团体利益考虑，仍然有弄虚作假、违规违纪、执行不到位的问题。个别行仍存在有小金库、账外账等现象。在一些新兴业务领域，如信息科技业务领域，同传统业务一样，也存在外部风险和内部隐患。从内部说，银行工作人员利用职务之便，进行高智商犯罪。如银行内部人员参加的诈骗、盗用客户资金、违反法律以及银行规章制度的行为以及内部人员虚报头寸、内部人员偷盗、在职员的账户上进行内部交易等等，而管理层对于这些因新技术应用可能出现的风险研究还不够透彻，造成在实际执行中容易形成事实风险;在外部，黑客猖獗、计算机病毒日益泛滥，存在信息被窃取和篡改以及数据丢失的可能性，不法分子钻空子，仿制银行卡盗取客户资金等情况也时有发生，这些都会给银行操作带来巨大风险。
[1]卫功琦.商业银行操作风险管理与监管研究[J].中央财经大学学报，2005，（12）：26-30.
[2]潘丽娟.新形势下我国商业银行操作风险的防范与化解，东北财经大学学报，2008年第3期.
从表面上看，这不过是在业务柜台增添了一台小小的机器，可就是这看似不起眼的小变化引爆金融智能，带来的是银行效率的提升、服务的深化，客户体验的更为舒心。
2全面剖析金融面临的形势和问题
一、主要绩效目标完成情况
本人自12月中旬至月城支行工作,12月末较上月各项指标完成情况如下:公司存款余额较上月末新增1.32亿元,日均较上月末新增250万元,储蓄存款较上月末新增1700万元,日均较上月末新增60万元。
二、重点工作及成效
本人到岗月城支行后，主要争对行部年末收口各项指标开展工作：一、开户工作，通过自身带头发挥全员工作积极性，围绕“开更多的户、开有用的户、开回报高的户”在市场上寻找开户资源，在12月下半月完成新开结算户12户。二通过我行优势产品拓展公司授信户及个金普惠户，完成公司授信户新增3户，个金普惠户储备4户。三、对照年未收口指标积极争揽公司个金存款，其中公司存款收口完成300%，个金存款收口完成90%。四、坚持每天走访两个新客户，为完成公司个金各项指标作好充足的准备。五、对网点人员内部管理重新建章立制，打造内部团结有序、分配清晰管理文化，尽可能的解决员工工作上存在的顾虑，调动全员工作积极性。
三、存在的问题、原因及改进计划
（一）、管理方面：本人到月城支行后发现员工个人业务及营销能力较强，但网点存在管理松懈、对员工整体协调较差、员工工作信心不足等情况，无法充分发挥员工整体作战能力。争对网点现状，本人通过以下方式提升：1、对每位员工单独谈话，通过绩效收入、工作环境、职业生涯等方面对员工进行辅导，最大限度的发挥员工工作潜力。2、通过晨周例会、夕会、月度例会，对业务管理要求进行梳理，建立合理高效的内部管理制度及绩效分配方案。3、通过努力达成年末收口指标，自身垂范，提高员工对网点负责人的认可及对网点发展的信心。
（二）、业务方面：月城支行前期存在市场占有率低、客户基础薄弱,客户认可度低等问题，对于2020年收口指标及2021年开门红均无充分的业务储备。为了快速有效的完成收口指标及准备来年开门红，本人计划在充分挖掘存量客户业务的基础上积极拓展新客户，先夯实客户基础，带动公司个金各项业务发展。
四、2021年工作思路与措施
2021年，本人制定两条发展思路并存。第一是快速发展，二是要长远发展。虽然储备不足，但是指标必须要完成，因此首先要通过短频快的方式迅速补充储备完成行部指标。但同时要有一个长远的全年或者三年规划，不断的拓展客户基础，有些客户走访后立马有成效最好，暂时没有效果的通过长期积累，长期跟进，逐步将客户各项业务转移至我行，将网点在当地市场份额逐步提高，将网点绩效稳定提升。
在公司方面，我计划优先走访优质潜力客户，如协统，仕明钢管，挪赛夫，世泰世，大气汽车等存量存款大户，稳定其在我行存量业务的同时挖掘更多回报，同时通过各种渠道接触当地其它优质客户，如必得科技、安凯特股份两家拟上市公司，友利特、华盛集团等当地资产实力较强的客户，积极争其在他行各项业务。同时，抓大不放小，按照当地规上企业清单，逐户陌生走访，同时营销我行授信和存款各项业务，完成网点的新开结算户、日均有效户、普惠新增等指标，积少成多，增加网点全量金融资产日均。
据了解，期限为49天的产品为非保本浮动收益型人民币理财产品，起始日为2011年9月16日，到期日为2011年11月3日，认购起点为5万元人民币，以1000元人民币的整数倍递增。该产品拟投资的资产组合预期年化收益率约5.12％，扣除理财销售费、托管费等费用，产品到期后，若所投资的资产按时收回全额资金，则客户可获得的预期最高年化收益率可为4.50％~4.90%。资金到账日为到期日后第2个工作日。
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引言
近年来，我国有部分商业银行陆续股改上市，标志着银行的公司治理结构完善、资本充足率达到巴塞尔协议要求、风险拨备基本覆盖风险资产和风险管理要求。但与此同时也要看到面临的操作风险加大，其中的柜面业务操作风险是商业银行操作风险中极其重要的方面，因此，有必要研究柜面业务操作风险，以达到控制风险、减少损失、维护信誉和促进商业银行各项业务健康发展。
1.商业银行柜面业务操作风险管理现状
营业机构柜面是我国商业银行最主要的对外服务窗口，也是操作风险最为集中的区域，是一个重要的风险防范关口。近年来，我国商业银行高度重视基层机构风险防范工作，采取了一系列扎实有效的措施，营业机构柜面的抗风险能力不断提高。但当前商业银行柜面业务操作风险防范工作的现状与国际先进标准、与现代商业银行的要求相比，仍有很大差距。尤其后金融危机时代，国内金融行业的系统性风险与局部风险并存。这些都对我国商业银行当前的风险防范工作提出了新的更高的要求。随着近年来零售网点转型、前后台业务分离、会计集中改革等的深入推进，柜面业务流程也发生变化，主要表现在：很多传统柜面业务逐步向后台转移和集中，柜面服务效能得到进一步释放；柜面各项新业务、新产品层出不穷、发展势头迅猛；单一的综合柜员制模式变成了“多岗位、一角色”专业化模式；柜面操作风险呈现多元化、复杂化的趋势。网点转型、前后台分离等改革工程的推进大大提升了全行柜面运营效率和服务营销能力，同时也增加了柜面操作风险管控的难度。
2.商业银行柜面业务操作风险中存在的突出问题
2.2人员素质和柜员队伍稳定性下降。自个人业务实行买单制、柜面人员实行专业化分工以来，由于收入差距的拉大，网点对公、对私柜员、个人业务顾问之间矛盾日益突显现，相互之间的配合出现问题，团队建设和内部管理受到冲击。其次，随着股份制商业银行、外资银行国内竞争的加剧，各家商业银行人才流动频繁，稳定性大为下降。伴随近年来改革的不断深入，柜面管理难度正逐渐加大，“重业务、轻管理”的现象在部分商业银行依然存在。
2.3激励约束机制不均衡。对公、对私柜员之间，工作性质相同，按照内控要求，相互之间还需要经常轮岗，买单制实施以后，造成个人业务顾问与对私柜员之间、对私、对公柜员之间的收入差距越来越大，在一定程度上打击了对公柜员的工作积极性和责任心，大部分柜员抵触做对公柜员，导致对私柜员业务知识长期单一，不利于柜员在岗培训和业务素质的提高、更不利于应对复杂多变的银行柜面竞争形势。
3.商业银行柜面业务操作风险防范措施
3.1有效管理柜面人员。首先深化柜员操作技能管理，完善和优化技能训练项目，强化柜员业务培训、考核力度，深入实施柜员操作技能等级管理制度；其次完善柜面现有柜员绩效考核分配制度，建立全面、科学的柜面人员激励约束机制，既要防止过度激励、也要杜绝激励不足，增强柜员工作主动性和积极性，切实维护柜面人员在内部管理和营销服务工作中的团队精神；再次建立统一的柜面岗位轮换制度，配合统一柜面考核工作的顺利推进，在现有柜面人员跨机构轮岗的基础上，要大力推进不同岗位柜面人员之间的定期轮换工作，既提高柜员的综合业务素质、又防止滋生新的岗位风险和本位（岗）主义思想、提高团队的整体服务能力和营销能力；最后建立健全柜面人员准入、退出机制，统一和规范柜面人员的从业标准；切实推进机构负责人轮岗规定和要求，加强对机构负责人的风险教育和培训。
3.3建立健全激励约束机制。首先建立科学合理的柜面操作风险评估机制。将柜面业务操作质量、核算质量、柜面人员业务技能、业务素质、柜面各项内控制度执行情况等全部纳入风险等级评价范畴。同时加大激励约束和奖惩力度，将柜面操作风险管理工作水平与柜员的绩效收入单独挂钩、单独考核，切实发挥考核的指挥棒效应，充分调动各类柜面人员在防范柜面操作风险方面的积极性和主动性，从根本上提高柜面的操作风险管理水平；其次建立覆盖全部柜面业务的动态操作风险等级评价体系，将基层机构管理评价工作由局部、定性评价向全面、定量评价转变，使机构风险评级指标纳入机构负责人、委派会计（柜员）主管、操作风险归口管理部门、管辖行、行领导的年薪考核范畴；最后完善柜面现有考核制度，取消“以罚代管”的简单化管理方式，积极尝试和探索将操作风险管理与绩效挂钩的“奖罚并举”的长效管理模式。
[1]巴塞尔委员会.巴塞尔新资本协议[S].2004.
[2]厉吉斌.构建商业银行操作风险管理框架体系[M].上海金融，2006（5）.