为什么戴尔公司总是能够赚取远超其他同行企业的利润？为什么沃尔玛公司获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上？不同的商业模式，决定了不同的企业结局。
推荐《发现商业模式》，作者是魏炜、朱武祥，豆瓣评分7.4分。这本书提出的魏朱商业模式模型是魏炜、朱武祥两位北大清华教授联手合作推出的原创管理理论。好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到“事半功倍”的效果。
先上思维导图：
我先解读魏朱六要素商业模式模型，再用这个模型来分析新零售的代表-盒马鲜生的商业模式。
许多精彩的商业模式，是怎么设计出来的呢？答案往往被归结为企业家的独特经验和灵感。这使商业模式的设计变得非常神秘。
魏朱理论定义商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面，六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
我们看到，定位是商业模式的起点，企业价值是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构。不同的商业模式，有不同的结果。
同时，商业模式与企业管理视角比如战略视角、营销视角、运营视角等有很大的不同，但又与这些已有的管理概念是互补的。用商业模式视角来分析企业，更有利于企业的规划与发展。
了解了魏朱六要素商业模式模型，我们就可以进行商业模式的设计，一般分五个步骤。
行业扫描是针对企业自身、竞争对手、标杆企业，使用“魏朱商业模式六要素画布”分别进行描述。
通过扫描，让我们发现自身或者竞争对手现有的模式存在哪些痛点和盲点，存在哪些创造、改进的机会点。
一般来说，构建一个全新的商业模式，建议先进行小规模的实验，并将实验验证成功的模式进行放大，进行大规模的复制。
瑞士洛桑大学博士亚历山大.奥斯特瓦是商业模式创新领域的作家，他在2008年与伊夫.皮尼厄合作出版《商业模式新生代》，提出了商业模式画布模型BMC，已经成为全球管理者的经典读物，并以30多种语言出版数百万册。
商业模式画布最大的特点是，这是一个视觉化的商业模型架构和分析工具，让大家用统一的语言、九大模块来描述和讨论一个商业模式，操作性很强。另外创造价值、传递价值以及获得价值的描述也体现了一个商业模式的核心内涵。
魏朱商业模式模型是魏炜、朱武祥两位北大清华教授联手合作推出的原创管理理论，两人在2009年出版了《发现商业模式》，提出魏朱六要素商业模式模型，定义商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面，六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
简单来说，商业模式画布的九大模块更清晰，可操作性更强，而魏朱商业模式模型更强调六要素之间的内在关系，两个工具相互借鉴，会有更好的效果。
2017年，新零售风起云涌，盒马鲜生作为阿里巴巴的新零售代表，吸引了众多的眼球。我从现在和未来两个角度，用魏朱商业模式模型分析阿里巴巴寄予厚望的盒马鲜生到底想干什么。
盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态，它既是一家生鲜超市，又是便利店，又是餐饮店，也能直接从线上选购送货到家，用创始人侯毅的说法是“四不像”。
盒马鲜生超市多开在核心商圈，主打海鲜（超50%），兼营生鲜品和快消日用品，提供海鲜加工与餐饮。下单购物需要下载盒马App，只支持支付宝付款，不接受现金、银行卡等任何其他支付方式。盒马鲜生最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。
盒马鲜生运用大数据、移动互联网、智能物联网、供应链等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配。
盒马鲜生目前采用重资产模式，整套业务系统比较复杂，包含：
盒马鲜生采取生鲜原产地直接采购，部分商品与天猫共享供应链，为全国所有门店供货。这样降低了采购流通成本，在保证新鲜度的前提下也降低了产品价格。产品性价比高，造成销量的增加，也提升了产品流转率，生鲜损耗率降低。有资料显示，盒马的菜品价格低于传统菜场10%以上。
盒马鲜生的门店选在核心商圈，而且动辄就是4000平米以上，前店和后仓面积比例为1:1。盒马鲜生仓店一体的仓储方式和智能调度技术是确保以门店为半径3公里内30分钟送达的核心，其中10分钟用来拣货装箱，20分钟用来配送。
盒马鲜生的供应链、销售、物流完全数字化，通过悬挂链、电子价签、智能设备识别、智能分拨等技术手段，从商品的到店、上架、拣货、打包、配送等，作业人员通过流水化的拣货装箱系统作业，简易高效，而且出错率极低，提高了人效、坪效以及物流效率。
盒马鲜生自建物流团队，运用智能调度技术，用算法规划出合理的配送路径，降低空驶率，提高物流效率。
盒马鲜生重构购物场景，重新组合商品比率，主打海鲜（超50%），兼营水果蔬菜等生鲜品和快消日用品，提供海鲜加工与餐饮，新鲜的海鲜等生鲜商品，方便的即买即吃餐饮，提升了用户购物体验。
另外，在盒马鲜生门店附近3公里范围内的客户，提供盒马APP在线下单、30分钟送货上门的极致体验。
要想打造盒马鲜生这套业务体系，需要三个关键能力和两个关键资源：
要想获得最新鲜、性价比高的生鲜产品，盒马鲜生需要从原产地直接采购，为全国各地的实体门店供货。
整合供应链资源，建立统一、高效的供应链管理体系，是盒马鲜生的根本，是实现用户良好体验的保证，是新零售区别于传统零售的重要条件。
为实现盒马鲜生门店附近3公里范围内的客户下单30分钟送货上门的极致体验，社区仓储和高效的物流配送能力是重要的保障。
盒马鲜生的实体门店归根结底还是零售，如何选址与装修，如何选购商品，如何库存管理，如何服务好消费者，如何增加客户粘性以提高坪效，都是盒马鲜生的基本功，是保证盒马鲜生正常运转的基础。
增加客户粘性以提高坪效是盒马鲜生的首要目标，利用互联网、物联网、大数据等技术，建立全数字化业务流程IT系统是提高人效、坪效、物流效率的保障，以实现线上与线下、产业上下游的网络协同。
零售行业的一个成功关键要素是找到好地段的合适的门店场地，盒马鲜生的零售门店网络需要在全国各地甚至全球的优质场地。
盒马鲜生的收入主要有三种：
1、从消费者获取商品销售收入，挣价差；
2、从消费者获取餐饮加工服务收入，主要是海鲜类；
3、从餐饮企业获取场地租金；
盒马鲜生是重资产模式，前期成本比较高：
1、场地成本
盒马鲜生仓店一体的方式给盒马鲜生的前期投入带来巨大成本，比如实体门店的租赁、装修费用等。据报道盒马鲜生的单店开店成本在几千万元不等。
2、商品采购和货运成本
盒马鲜生的生鲜商品从原产地直采直供，经过全程冷链运输并精细包装后，直接进入盒马鲜生超市冷柜售卖。由于采用大规模的统一采购和货运，减低了商品成本。
3、IT成本
全数字化业务流程IT系统涉及流程复杂、环节众多，需要大量的软件开发和运维人员，据说盒马鲜生有一半人都是软件开发人员。
4、人力成本
盒马鲜生需要大量的人员，比如实体门店的服务人员、配送人员、供应链采购人员、IT人员等，人力成本不低。
盒马鲜生盈利模式最核心的指标是坪效。传统零售企业做到每年每平方米1.5万元营业额，已经是零售企业中很高的水平，但是盒马鲜生已经实现了每年每平方米5-10万元营业额。为什么会有这么高的坪效？主要来自盒马鲜生的海鲜+餐饮的组合，提高了客单价，另外盒马的订单60%来自线上，极大提升了坪效。
但是，根据一些测算数据，盒马鲜生的单店利润值得担忧。有业内人士曾给盒马鲜生算了笔账，其一家排名前列门店日销售额40万元、毛利率20%、客单价60元、送货成本12元/单。如果该店月销售额1200万元，毛利则为240万元。参照传统超市前台店面费率15-18%，盒马该店前台店面费用将达180-216万元，但盒马后台物流费用高达144万（以月订单20万单计，其中线上订单60%计12万单，履约成本12元/单），月利润为负的84-120万元！
盒马鲜生的现金流比较传统，每个实体门店开店前一次性支出较大，在日常有持续的现金流收入，以及相对平稳的管理费用、财务费用、员工工资、资产折旧等日常支出，总体来说运营费用较高，利润很薄。
当前的盒马鲜生是重资产模式，通过大量开店扩大规模，通过统一采购降低成本，通过线上与线下结合提高坪效，以实现业绩线性增长。
根据市场报告，纯电子商务只占到中国4.8万亿美元零售市场的15%，盒马鲜生就是冲着85%的线下零售市场而来，通过新零售商业模式和互联网技术，改造实体门店，获得更大的零售市场增长。
据说，盒马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，未来在中国三十多个城市当中，开设2000家以上的门店，其中2018年在北京计划新开30家门店。
让我们畅想一下盒马鲜生的未来：借着新零售的光环，盒马鲜生通过在全国各地持续开实体门店，来一步步扩大经营规模，经过很多年最终成为一个巨无霸，走类似沃尔玛这个全球最大实体超市的道路，并通过规模化经营，降低运营成本，提高总体收益，业绩形成线性增长。
但是，这是侯毅想要的吗？这是马云所希望的结果吗？
NO，阿里巴巴不会走沃尔玛的老路，必然希望做大生意，寻求指数型增长。
所以可以预测，未来的盒马鲜生不会是重资产的B2C模式，而是轻资产的S2b模式，定位在新零售服务平台，整合供应链，为众多的实体门店提供服务。
未来的盒马鲜生将是新零售服务提供商及大供应链平台服务商，就是阿里巴巴近期提出的S2b，整合供应链和数据，统一为众多的小门店提供服务。
一方面，盒马鲜生通过自营，基本验证了这套商业模式的可行性，树立起阿里巴巴新零售的标杆，另一方面，阿里巴巴近几年在资本上陆续渗透传统零售，比如银泰、新华都、百联、三江购物、苏宁、大润发、欧尚等，为后续改造线下零售做好准备，也为盒马鲜生退居二线整合供应链铺好了路。
作为S2b模式，未来的盒马鲜生的业务系统将会有重大变化：
盒马鲜生将集中整合上游供应链，成为S2b中的S，无论是生鲜的直采，还是快消品的统一采购，为众多线下门店提供供应链赋能，这将成为盒马鲜生的利润点。盒马鲜生的盈利模式，将从商场卖货盈利，变成供应链的整合盈利+数据盈利。
要玩转新零售，盒马模式是一个经过验证的商业模式。对众多线下门店来说，使用盒马模式，使用配套的IT系统，供应链交给盒马鲜生，自己把门店经营好，这是一个很好的价值链分工。而对于盒马鲜生，为众多门店提供数据赋能，不仅提供盒马模式的管理咨询，提供配套的线上与线下一体化IT系统服务，还能依托阿里巴巴提供流量导入。盒马鲜生通过大数据，进一步提升数据赋能的优势。
盒马鲜生与线下门店有两种合作模式，一是轻量级合作，盒马提供供应链赋能、数据赋能，不参与门店经营；二是重量级合作，除了供应链赋能、数据赋能，盒马鲜生还提供资本化赋能，注资参与线下门店的改造与经营。
其实阿里巴巴近几年在资本上陆续渗透传统零售，比如银泰、新华都、百联、三江购物、苏宁、大润发、欧尚等，阿里巴巴已经在布一个大局，未来传统零售有可能会反向入股盒马鲜生，共同打造一个生态平台。
随着盒马鲜生的定位和业务系统的调整，未来的盒马鲜生的关键资源能力也将会有重大变化：
盒马鲜生整合供应链，成为S2b中的S，供应链管理能力将是盒马的核心竞争力之一。
盒马鲜生为线下门店提供数据赋能，核心的就是新零售平台管理能力，通过规模化复制与精细化运营，为线下门店提供模式、IT、管理等服务。
盒马鲜生为线下门店提供资本化赋能，利用资本加速规模化扩张，核心是资本运作能力。
随着盒马鲜生定位的变化，盈利模式也发生重大变化：
1、从超市获取商品采购与物流服务收入；
2、从超市获取零售服务收入（咨询、改造、IT服务等）；
3、从超市获取投资收入；
未来的盒马鲜生变成轻资产模式，不用投入很大的门店建设费用。相对应的，未来的盒马鲜生的成本主要在于：
1、供应链服务成本；
2、IT服务成本；
3、投资；
未来的盒马鲜生的现金流将比较平均，由于没有实体门店的大额开店支出，在日常有持续的超市服务收入，以及相对平稳的管理费用、员工工资、资产折旧等日常支出，总体来说运营费用不高，利润空间可观。
未来的盒马鲜生是轻资产模式，通过对实体商超入股与改造，打造新零售生态圈，形成S2b2c，实现指数级增长
正如阿里巴巴参谋长曾鸣所说，在未来五年，S2b是最有可能领先的商业模式。未来的新商业结构都是S2b2c：S（supplychain&service）是供应链运营体系和赋能服务；b（business）是商家负责分销业务;c（customer）是客户。
未来的盒马鲜生就是大S，是一个大的供应（链）的平台，大幅度提升供应端效率。盒马鲜生赋能给众多的线下门店，让门店完成针对客户的服务。盒马鲜生和众多门店形成生态共同体，紧密合作，共同服务客户。门店提供差异化产品和个性化的服务，创造更大的价值。阿里巴巴的布局很大，盒马鲜生能否走到这一步，让我们拭目以待！