要激励核心员工，首先要界定清楚什么样的员工是核心员工，并对其有针对性地制定一系列激励措施和管理办法，才能做好核心员工的管理工作。长安公司对核心员工的定义是：掌握核心技术、从事核心业务，能够帮助公司实现战略目标和提高公司的竞争能力，或能够直接帮助公司高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。
长安公司主要依据员工的实际价值来判断其核心与否而非根据职位的高低来甄别，核心员工一般都位居公司的关键职位。
长安公司的核心员工主要是指中层及以上领导干部；博士、博士后；外聘高级专家；一、二、三级设计师、管理师和技能师；重大项目的总设计师、总工艺师、总质量师；公司的财务、计划、证券、金融、投资、汽车保险、租赁、网站、掌握客户资源的营销等重要管理岗位的工作人员。
核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的，他们是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会也最多。一旦核心员工离职，将会对公司的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。因此，长安公司在核心员工的激励方面做了大量工作，尽力做到人尽其才、才尽其用，激励他们发挥潜力去实现公司目标，使他们长期高效地为公司创造更多的价值。
二、核心员工的激励
激励根源于需要，当行为主体的需要未能满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。根据亚伯拉罕?马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求应该是最高和次高层次的需要—自我实现需要和尊重需要。因此，核心员工除了物质的需要以外，更重要的是精神上的需要，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。
1.薪酬激励。核心员工是同业竞争对手争夺的对象，核心员工的薪酬应随行就市，企业只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。长安公司对核心员工的薪酬实行了年薪制、项目工资制，专项奖励等制度。
（1）年薪制。主要针对从事技术开发的核心员工，核心员工的年薪制分为十个等级，每两年评审一次，根据工作业绩进行晋升和淘汰。
（3）专项奖励。对大型重要的单项工作，长安公司实行专项奖励。即整项工作完成以后，根据工作量的大小申请专项经费，奖励参与的核心员工。
2.工作激励。
（1）安排富有挑战性的工作。长安公司在核心员工愿意的情况下对其加压，使之工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力；
（2）设置具有挑战性的目标。公司为其设置的目标必须符合激励员工的需要，当员工通过主观努力才能达到目标的时候，他就会表现出积极的目的性行为。
（3）轮岗。在长安公司内部，有目的有计划地对核心员工进行岗位轮换，使之既有利于个人潜能发挥，培养复合型人才，亦有利于工作创造性发挥。如长安公司将一工厂与四工厂的厂长进行轮换，把他们各自先进的管理方式运用在新的工作岗位上，收到了良好的效果；将长安福特和长安铃木的总监级管理人员定期调回集团公司总部工作，使合资公司先进的管理模式为我所用，同时培养了一批优秀的职业经理人。通过内部轮岗制度，实现了人员与岗位的最佳匹配。
3.发展激励。影响核心员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。长安公司针对不同员工的职业发展需要建立了一套职业管理机制。由于在核心员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人希望在专业上获得提升，因此，长安公司为员工发展提供了两条通道：
（1）管理者通道。晋升级别为：室主任、副处长、处长、副部长、部长、总裁助理、副总裁、总裁。
（2）三师通道。晋升级别为：
一级管理师、设计师、技能师，享受副总级待遇；
二级管理师、设计师、技能师，享受副部级待遇；
三级管理师、设计师、技能师，享受副处级待遇。
公司提供了实现个人专长发挥的机会，铺设了职业发展的双重阶梯，尽量使其个人的意愿和公司的发展所需一致，从而达到双赢的目的。
6.差别激励。每个核心员工的需求各不相同，对某一个人有效奖励的措施可能对其他人没有效果。长安公司针对核心员工的差异对他们进行个别化的奖励，如给予物质上的奖励和精神上的奖励因人而异，对薪资收入不高的核心员工，以加薪和物质奖励为主；对高薪收入的核心员工，如美国汽车高级专家、日本汽车高级专家则以精神奖励为主，如给予口头表扬、授予“最佳员工”、推荐到重庆市参与最佳外籍人员“三峡友谊奖”评选等形式的奖励。