1、药品第三终端营销技巧汇总市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解一、解读第三终端1、第三终端的含义理解特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店。2、第三终端的市场特点第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。中低价位品牌药为主，竞争少。如感冒药，北京平价药店有不下60个品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。药品采购多不参加招标。药品使用基本不受“医保目录
2、”的限制。尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。第三终端市场具有“点多、面广、分散配送成本高、开发被动（主要依靠县级医药公司）”的特点。3、第三终端的渠道特点网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的主题力量。第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。终端渠道具有半消化性质。第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售
3、网点。渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用，因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占领了市场。没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端，因此企业在开拓第三终端时注定要和多家商业公司合作。覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨区域覆盖现象。比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。4、第三终端的消费者特点：消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产
5、政府工作报告中把加快农村医疗卫生服务体系建设、大力发展城市社区卫生服务两项工作也充分予以重视。温总理还提到：要加快新农合的建设，今年把试点的范围扩大到全国40%的县，地方政府财政对参合的农民的补助标准由20元提高到40元。“两网”建设：截至2004年11月，全国已建立起覆盖93%的县、88%的乡（镇）和62%的行政村的农村药品监督网。农村药品供应网也已覆盖到了全国的县、的乡镇和的行政村。取消农业税富农政策和建设社会主义新农村的系列举措。6、第三终端的市场容量按照全国8亿农民，新农合资金50元计算，就有400亿元市场规模，这还不算重大疾病超过50元农民
6、自己必需出的部分。有人计算是750亿元。都有其计算根据，笔者倾向有750亿元。二、生产企业在开拓第三终端的有效方法1、开拓第三终端的八大模式利用县级、地级公司开拓模式利用各地大篷车会议模式利用大流通公司开拓模式利用各地配送公司开拓模式利用县医院开拓模式利用个体代理商开拓模式给商业分销单位开票员奖励开拓模式自派人员维护开模式。2、第三终端的主要营销手段推广会、订货会营销手段人员拜访关系行销与积分订货有奖营销手段大流通公司和两网定点医药公司直接配送到终端客户手段医药公司DM文字目录营销手段医药公司网上排名营销手段乡村医生教育培训、利益县乡医院开拓手段。3、目前
10、拓的行列中。承包制模式：以卫生院为主体的第三终端，其用药的绝大部分会被一些有能力和实力且有经营资格的医药公司承包。4、第三终端的营销竞争将体现在细节和执行环节上，细节还体现在你所有的营销活动有没有一个标准、规范的SOP手册。5、将有不少企业在开拓第三终端的营销战场上纷纷中途落马以下原因将使不少企业在开拓第三终端的征途上纷纷中枪落马：对开拓第三终端的几大难点、规律、模式认识不清，轻举妄动。缺乏对第三终端市场详尽的市场调研和企业自我资源匹配度的周密分析规划。不善于借力渠道，自己蛮干。执行跟踪不力，没有坚持，细节总是输人一步。方式方法缺乏创新。6、营销与人员管理激励成为新难题涉及到人员配置
11、、招聘、管理、职责界定、绩效考核、激励机制等都是一个新课题。四、开拓第三终端的三大难题极其解决之道1、开发第三终端的主体医药公司管理能力不足，制药企业一头热有人可能会问：“开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系”，当然有关，因为目前阶段，除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司，在第三终端专做自己的产品为主外，其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端。此外，由于多年各地医药流通体制的影响和社会分工使然，使得各地的医药公司在覆盖当地终端客户方面具有优势。但是制药企业也不能完全指靠医药公司，因为目前我国医药公司大家公认的现状是：整体经营管理水平弱于制药企业，积极开拓进取的意识不
12、强，尽管有些已经从坐商变为行商，但是由于数量远远多于制药企业，竞争激烈，利润微薄，想开拓市场也是有心无力，在这种状况下，他们对制药企业只能是等、靠、要，更有一些医药公司，尤其是一些小公司，对自己的区域市场不做调研、不研究客户和消费者需求，对开拓市场无规划，对自己企业发展无规划与定位，仅凭经验办事；还有些医药公司把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分，或者自己人员吃住差旅的费用，盲目开展订货会，订货会上销量也要靠厂家洽谈为主。凡此种种，作为开拓第三终端市场的主体，显得开拓管理明显不足，让制药企业失望。我认为各地医药公司生存竞争的需要，本来医药公司应该比制药企业对开拓第三终端更有积极性
13、和主动性，但是我们看到的却是开拓第三终端都是制药企业在学习、研讨、培训、规划、开拓第三终端。而医药公司未见人学习研讨如何开拓第三终端，据笔者所知，就国药控股天津医药股份有限公司、徐州淮海医药公司和广西桂临医药有限公司做过专门的第三终端开拓培训，其余大多数医药公司都未做这方面的学习与规划。在这方面更有抢先意识的医药公司比如徐州淮海医药公司股份有限则会主动出击，有计划的跨区域开拓，可惜这样的公司太少了。因此目前的现状和结论是第三终端的开拓是制药企业剃头挑子一头热，制药企业蠢蠢欲动，医药公司基本是被动接受。这一难题的解决，有待于市场竞争产生的危机感、有赖于中小医药公司管理人员经营管理水平的提升，有待
14、于厂家对医药公司的指导和顾问式行销，也有待于竞争淘汰一些没有能力和发展潜力的医药公司。可以肯定地说，中小医药公司的生存之道就是集中化和作第三终端。在大流通公司发达的地区，小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作，真正掌控好自己的第三终端客户资源，服务到位。2、品种结构难题，制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点由于第三终端客户具有“点多、面广、分散；单小、种（品种）多，次（采购频次）高”的特点，因此一个企业要开拓第三终端，就必须有适合第三终端的产品结构。制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一些普药、新普药、大普药的产品结构。普药90年代初期以前，产品比较缺乏时
19、面两个难题的延续。由于医药公司开拓管理乏力，自然很多工作就落在制药企业自己头上，如定货会靠自己实施、订单靠自己拉，客户客情关系靠自己维护，忠诚度靠自己培养，这样费用自己然就高了。第二、一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑，想和竞争对手争抢第三终端，自己又不愿花费力气和投入，自己下乡开会的人员差旅、运费等都从企业的交费中列支，更有甚者一些公司还把收取制药企业交的第三终端推广会的会务费作为自己赢利的一部分，这样当然费用就居高不下。第三、一些医药公司在开定货会时，对终端客户缺乏管理、一味讨好，车马费逐个发，来了定不定货也要吃饭，把本来可以作为定货会奖励的一点费用无效花掉。第四、制药企业自己的产品线
20、不够宽广或者产品线不适合第三终端客户需求时，开拓第三终端的定货会就可能没有订货量，人员下去跑市场也就同样跑不出多少量，自然成本就会居高不下。还有就是没有高毛利产品作为支撑，全是低价普药，则投入产出也会不成比例。第五、人员管理费难题：市场开拓人员费用居高不下，主要是原来的销售队伍不熟悉第三终端的市场和消费特点，不了解开拓第三终端的医药公司的营运模式，加上原来熟悉第一终端和第二终端的运作，不愿或者无奈服从公司安排才去开拓；还有人员没有本地化，用城里的人或者长期在城市工作的业务员去开拓第三终端市场，效率自然不高，还有就是各项费用的控制不力，方法不到位。4、解决思路规划好你的产品结构，尽量把一些品种
21、做齐全，另外可以采用以产定销，把GMP车间的厂房的空置产能发挥到最大，小时生产，让产能最大化，这样降低所有生产成本，依靠大批量降低原材料采购、生产、管理成本，形成价格竞争力。设法降低第三终端订货会上的无效投入，比如吃饭、车马费、场地费等，事实上是有方法的。比如说深圳市金活医药有限公司的第三终端订货会议就是做到三点：不定货者不参会；来参会者不请客吃饭，只听取我们的专家讲座；三是不送车马费，只送一本如何经营一家赚钱药店或者如何经营一家诊所、国家卫生产业政策的书等。控制费用和投入产出比的第三个方法人员当地化为保证员工队伍的稳定性，县级市场业务员学历不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、卫校、药物