1.1公司概况麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、BostonMarket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、DonatosPizza和PretaManger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
1.2麦当劳产品简述主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。
例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等1.3麦当劳经营理念品质:Q服务:S清洁:C价值:VQ\S\C\V的具体解释Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83,的肩肉与17,的上选五花肉混制等等。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
1.4麦当劳对Q.S.C.V的落实以客为尊一切为你麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上，还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。
它不仅改变了成千万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。
现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。
显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。
顾客永远是对的即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担，务求达到让顾客感到“完全满意”的境界麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。
服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。
顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客。
麦当劳的TCL理念这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括:T:英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。
麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。
L:英文LOVING的第一个字母，即爱心。
C:英文CARE的第一个字母，即关心，关怀。
对待特殊顾客，如残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。
二麦当劳的竞争战略2.1麦当劳在美国的捆绑战略麦当劳的竞争战略胜在哪里,大家都知道在企业战略管理体系中，营销战略通常被界定为一种职能战略。
但若在更高层次去理解市场营销，应该认为营销战略是企业战略的核心或主体。
而麦当劳的竞争战略的成功是世界有目共睹的，最重要的特色是:捆绑战略，本土化经营，社区公关和卡通营销。
麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。
如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话，营业额可能会下降15%。
而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分，从而失去其竞争优势。
有人说，麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸，他们是美国文化和美国的生活方式。
的确，对美国人来说，左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。
由此可见，可口可乐已成了美国的文化和象征。
麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”，之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。
目前，麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。
吸引儿童，已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。
取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。
有位营销专家曾说，如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话，麦当劳每天的消费额将大幅度下降。
从其中可以看出卡通营销的威力可见一斑。
2.2麦当劳走向全球的本土化战略麦当劳麦当劳的竞争战略其中在本土的营销靠的是捆绑，是社区经营，是卡通营销。
但它走向全球，毫无疑问靠的就是本土化了。
当中最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。
在这个地球上要找到东西方交汇处，非伊斯坦布尔莫属。
伊斯坦布尔的意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。
刚开始，麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。
因为，那里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。
而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。
那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。
但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，每家分店一开业均是车水马龙。
而经验就是——本土化经营，即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。
使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发当地人吃的汉堡。
奥运营销策略肯定会通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。
三麦当劳加速中国发展随着全球快餐连锁巨头麦当劳在中国加速发展，其上下游供应商也迎来了更多的商业机会。
2011年1月11日，圣农发展与OSI在上海举办了福建欧圣农牧发展有限公司的成立仪式。
据了解，圣农与OSI最终达成合作源于麦当劳加速中国业务发展的背景之下。
去年年底，麦当劳宣布2011年中国市场投资将增加40%，主要用于新的餐厅、对现有餐厅进行升级以及拓展更多的便利服务，计划新增餐厅175家-200家，未来3年内新增1000家，届时麦当劳在中国的餐厅总数将超过2200家。
事实上麦当劳为抢占在中国市场的占有率，给中国消费者提供最佳的用餐体验，近年持续增加对中国市场的投入，2010年在华投资总额即较2009增加了25%。
显然，麦当劳在中国的加速发展刺激了上游供应商。
而对于肉禽生产加工业界来说，成为麦当劳的在中国的指定供应商也意味着抢占中国肉禽加工业的老大宝座，亦可能借此迈入国际市场。
四麦当劳目标市场与市场细分战略4.1经营成败历程麦当劳公司经营取得的巨大成功让世人震惊和艳羡，分析其成功原因是多方面的，其实麦当劳成功有个不可磨灭的功臣因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场，因此，在长达50年的经营运作过程中，公司始终都没有放弃过对细分市场的追逐，一直围绕着细分市场做决策，其发展历程显示该公司“成在细分市场，败也在细分市场。
”同时，回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳尽管一直非常重视市场细分重要性，但也曾遭遇过非常惨重的失败，尤其是2002年度财务报告反映，此年第四季度首次亏损的亏损额就高达2.43亿美元。
鉴于不同细分市场需求特征及其变化趋势客观存在差异，因此，公司必须针对不同细分市场具体情况进行深入分析与研究。
4.2麦当劳公司市场细分与宣传麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。
4.21地理要素细分市场麦当劳可能在这个细分市场上做的不够细致。
麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。
麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。
对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。
而在国外市场就没有抓住特色:地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。
麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地:109个国家，2.5万家连锁店。
它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。
接下来是重点:就是把结果应用到实际中，但它好像做的不够。
以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。
如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。
但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。
这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。
4.22人口要素细分与定位再来看此公司的人口要素细分，在这方面上做的比较成功，这也就是公司能在经营出问题的时候仍然可以存活下去的原因。
1、人口要素细分市场细分析、目标市场和产品定位是企业取胜的关键。
人口因素是细分消费者群的最流行的依据。
一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。
还有一个原因是人口变量更易衡量。
实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。
可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。
但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。
除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。
老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。
而成年人市场则不一样，这个市场很有开发潜力。
然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。
针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。
同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设置专门营销机构的大型零售店。
4.23心理要素细分与失误麦当劳的失误发生在心理细分这一部分。
通常，按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。
但随着人们生活水平不断提高，快餐业细分市场必须追随市场变化而及时调整，尤其在近代出现的一种新型细分市场渐浮水面，并迅速地扩长，这就是常被称为的健康型细分市场，根据有关资料反映，此细分市场有抢占市场潮流的趋势。
首先，健康型细分市场出现有其必然性，无论是积极的需求还是消极的应对，都共同促进了健康型细分市场的拓宽和发展。
其中，积极的需求因素在于人们对经济发展高度期望以及卫生健康意识的不断提高，更多的人追求高生活质量，卫生机构不断完善以不断满足此类增长的需求;消极应对是鉴于目前环境不断恶化，加之医疗保险费用、污染导致的疾病升级、工作精神压力增大等。
其次，健康型细分市场具有很强的结构吸引力，有着广大的具有购买力的消费群，例如在美国，处于中间阶层或以上的人占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。
最后，健康型细分市场符合企业目标和资源要求。
尽管长期以来麦当劳公司一向以卫生、洁净为宗旨。
但是疏忽了市场变化的本质趋势，即人们对健康的追求，这才是企业所追求的终极目标，而麦当劳公司在这方面做得相当失败,这也是2002年第四季度公司亏损的关键主因。
五麦当劳的反应策略5.1增强社会营销观念社会营销观念是所有饮食行业中的经营者都必须正视的因素。
其实在2002年麦当劳宣布财政亏损之前早就应该认识到这个问题的严重性，但是公司对社会营销观念未有效展示可能产生的后果并未清醒认识，甚至逐步地摈弃这曾经给公司带来巨大利润的营销新观念效应，未在全公司灌输新的血液，创新企业文化，建立全新的营销观念，实际上，健康正好体现了社会营销观念的精神，代表着当今潮流，必须增强社会应小观念。
5.2对健康型市场进行及时补位通常，公司应根据目标市场具体情况进行准确定位，尤其针对新世纪消费者需求特征，麦当劳公司应当站在整个人类健康发展高度上，将产品定位于绿色、健康，通过产品差异化，先入为主，及时创建企业新形象。
为此，应加强五方面工作，即:1、及时调整企业标志。
麦当劳应当在标志上下功夫，紧紧围绕企业宗旨和目标，标志内容必须增强健康之意;2、产品宣传不但突出货真价实之意，更需要强调其绿色含义;3、商标作为企业生命之源，不仅应当反映企业的标志和产品的性质，使消费者易于衡量或评判，而且必须使消费者易懂明了，同时，给消费者耳目一新的感觉，能够激发其强烈的购买欲;4、产品命名时必须要有新特色，能够反映时代的气息。
5、认真选择企业格言，进一步强化对外宣传企业的整体形象，更需要提高员工凝聚力，赢得消费者的信赖。
树立企业新形象策略六麦当劳的战略措施通过以上分析可见，麦当劳公司必须及时调整细分市场经营策略，甚至应采取积极的营销战略措施，具体如下:1、不断加强对儿童的市场营销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。
2、以成年人市场细分为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。
在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。
重新推出快餐食谱--双层干酪包，这种双层干酪包曾经是20世纪60年代流行的食谱。
3、继续在非传统设店的场所开设销售网点以提高网点数目。
2、增加麦当劳主办的体育运动活动及其有关活动的次数。
3、增加罗纳德麦当劳露面的次数。
4、发行有关麦当劳快餐食品营养成份及含量的新闻报道。
麦当劳还重新表述了它的市场定位即:麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。
尽管汉堡包是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。
我们可以看到什么呢,它对一些在我们消费者看来不是很重要的方面做了足够的功，可是我们看来重要的健康它只用很小篇幅的举措就给敷衍过去了。
它在试图用一种配方一种口味来满足世界上最大部分人的需要。
它想生存，获利这样做无可厚非，但是当它想在饮食世界称霸的时候这样就不够了。
所以我们可以预测:如果麦当劳不在心理细分的健康上下足够的功夫，它的亏损可能只是个开始。
篇二:38市场营销案例分析目录案例一吉利的成功(2)案例二西南航空公司(3)案例三中西部特快航空公司(5)案例四重视顾客服务的Haier(6)案例五苹果计算机公司起伏于日本市场(8)案例六费列罗巧克力突破香港市场(10)案例七益民糖果公司的问题(12)案例八丽兹卡尔顿酒店的服务(13)案例九华龙的市场营销策略(15)案例十西南航空公司的成功之路(17)案例十一丰田汽车是如何打入美国市场的(19)案例十二能否复制星巴克(21)案例十三“竹元素”饮料该怎样营销(22)案例十四强生公司成功化解危机(25)案例交流案例一:吉利的成功吉利集团创建于1986年，1999年第一辆吉利豪情轿车面市。
到2003年初，吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生产基地，已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大系列近20万辆轿车的年生产能力。
2003年1月，吉利汽车总部迁往浙江杭州。
在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场，吉利汽车已经不能再被小看了。
2002年吉利汽车的销售量大增，一举卖出了47000辆，盈利将近1亿人民币，其低价小型车的销量与上年相比增加了120%，市场占有率达到4.5%，吉利汽车的发展速度使得美日成为威驰的一大竞争对手。
吉利经营理念最早的提法是“为振兴民族汽车工业而拼搏”，后来改为“造中国老百姓买得起的车”，最后定为“为中国老百姓造买得起的好车”。
该理念有三层内涵:其一是为老百姓服务，当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上，吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上;其二是买得起，根据中国国情，老百姓买得起的价格应该是5万元左右;其三是好车，在同级车中是最好的，因此完整地说是性价比最优的车。
吉利依靠民营企业灵活的机制优势，在新产品开发、采购、生产方面有效地约束了成本，从而为低价策略赢得了利润空间。
吉利切入汽车行业的时机恰到好处:汽车开始进入家庭;需求出现个性化，不再是老三样;民营企业政策性进入障碍开始打破。
吉利在成功切入市场后，开始将其产品先向上延伸，如推出吉利美日的换代车优利欧，美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。
由于近年中国汽车市场呈爆炸性增长，大众化和细分化几乎同时进行，像跑车市场较为狭窄，甚至这个市场是否形成还有待观察，老牌公司想赚大钱不愿意做，吉利就进入这个空白的细分市场。
在某种程度上将，非主流市场可能更适合这样的公司。
请你思考1、吉利为什么能够获得成本优势,2、吉利是如何进行市场定位的,对吉利成功进行因素分析案例分析吉利推出4万元的汽车，为想圆汽车梦的国人作了一件好事;也给原有的汽车行业一种压力。
吉利的市场表现已经证明其市场营销策略的成功。
吉利的市场营销定位为“造中国老百姓买得起的好车”已经深入人心。
“吉利”本身也是一个平民化、中国化、极赋亲和力的名称，“美好生活，吉利相伴”的诉求也创造了一个温馨的为普通百姓着想、贴近消费者的意境。
吉利通过成本、品牌、渠道等市场营销策略，保证了其理念实施的成功。
在此需要说明的是，吉利并非是专业化经营的公司，而是多品牌多规格的汽车生产企业，其品牌包括豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情300等不一而足，这是一种选择性的市场营销策略，利用“吉利”的品牌影响力进行向上延伸。
在此需要说明的是，原有的定位，消费者在价格方面的理解就是低价、便宜，要改变，需要时日，也带来了更大的难度。