当前，市县两级城区基本实行旧有城中村、新建城市社区交叉共存的“两张皮”管理模式，城中村旧有管理体制引发诸多矛盾，造成运转不畅、扯皮掣肘现象时有发生，成为城市基层组织建设的短板，主要表现：
（一）思维模式固化，规划落实难。城市建设，规划先行。好的规划能否落地，城中村是关键。由于城中村群体组成、生活方式甚至利益格局基本固定，村级组织和群众思维固化，变革意愿不强，落实新规划往往需要先面对原住民安于现状、虚与应付甚至针锋抵制的状况。
（二）资产规模较大，矛盾纠纷多。由于区位优势明显，城中村集体资产普遍规模庞大、构成复杂，围绕集体资产发生的信访、矛盾纠纷居高不下。每到村（社区）“两委”换届，城中村总是别样“热闹”，由资产控制权衍生的村官竞争花样频出，严重影响城市基层组织有序运行和社会稳定。
（三）运转模式滞后，互相融入差。随着城市效应逐步扩大，越来越多的外来人口涌入城区工作生活，以传统农村模式运行的城中村村委会，对外来人口管理有心无力，造成外来人口与城中村居民“住在一处、心向两边”。原住民与新住民交流少、提防多、包容差，成为影响城市基层社会和谐的“无形之墙”，旧的城中村管理体制、运行模式等亟需打破。
二、主要做法
（一）找准“突破点”，推动集体资产剥离。资产剥离是村改社区转型中最棘手、最关键的环节，直接决定村改社区能否转型成功。围绕“集体资产怎么管，农民身份怎么转”，始终把党的领导贯彻全程，顺利推进资产剥离。一是精准清产核资。坚持“因地制宜，分类指导”的工作方针，聘请信誉好、资质全的第三方机构承担清产核资工作。从账外账内两方面入手，实现集体资产“应清尽清”，清理结果全部登记造册、张榜公布。11个村改社区涉及56个原城中村共清理资产2.7亿元。二是精确资格认定。以村街为单位，制定《股东资格认定办法》，以居民户籍为基本依据，实行“两不增、两不减”的静态管理办法。对于空挂户、外迁人员等特殊群体，全部由村民代表会议予以表决。56个原城中村共确定股东6.8万人。三是精细运行管理。按照现代企业管理模式，建立集体经济组织管理结构，首届“三会”成员从现任“两委”成员、村民主理财小组成员、村民代表、党员代表中，根据专业特长等提名产生，报街道批准后，召开股东代表大会审议通过。
三、初步成效
（一）实现了集体资产管理专业化。先后起草制定《关于加强村改社区党建工作若干措施》《村改社区规范化操作流程细则》《村改社区基础保障工作清单》《村改社区集体经济组织监督管理办法》《集体经济组织权责清单》等11个配套制度文件，进一步明确转型原则，规范村改社区工作流程、操作步骤，集体资产运营管理更加规范标准。
（二）社区服务城市发展能力明显提升。在村改社区党组织服务阵地、公园、广场等建立100个“微愿郯”服务站，以村改社区“两委”成员为重点，培树“城市党建论坛”工作品牌，每两周至少开展1次座谈交流、业务培训等活动，引导义工联合会、郯欣社工联合会等多家志愿服务社会组织入驻党群服务中心，社区工作者能力素质水平不断提升。城市社区基层组织“少了掣肘、添了帮手”，抓党建、促服务的质量水平得到有效提升。
（三）社区剥离资产运营质量明显提升。内部控制和外部监督机制不断健全完善，社区管理与资产运营两套班子运行顺畅。资产运营有限公司利用现有土地、市场、门面房等项目开发地产、对外发包租赁等方式不断拓宽集体资产经营增收渠道，群众分红收益越来越高。
四、几点启示
（一）加强组织领导，是保证改制成功的前提。党政主要领导高度重视改制工作，亲自担任改制领导小组负责人，把握总体节奏，掌握面上开展情况，及时提出指导意见和工作要求。分管领导靠上抓，带头学习考察、带头深入基层调研，掌握改制的具体情况，对改制的关键环节提出具体要求，协调有关政策的制定和落实，督导改制工作的推进。改制工作专班充分发挥职能作用，深入一线工作，及时解决遇到的问题，帮助基层解读政策，答疑释惑。
（三）实施民主决策，是实现和谐改制的关键。在整个改制过程中，我们始终坚持走群众路线，坚持以人为本，充分尊重民意，最大限度地维护群众利益。向群众广泛宣传改制的目的意义，讲明改制的方法步骤，争取群众的理解和支持。在清产核资、股东资格认定、制定股份量化方案等关键环节，让群众积极参与，全程监督。