导语：如何才能写好一篇全流程风险管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
【关键词】预算管理；风险分析；预算考核
（一）全面预算管理的重要作用
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标。主要表现为预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。
（三）全面预算管理的主要流程
全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。
二、全面预算管理流程中面临的主要风险分析
对全面预算管理业务风险的分析，主要是围绕该业务流程中的各项目标的实现进行的。
（一）预算编制阶段
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：
第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。
第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。
第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
（二）预算执行阶段
该环节的主要风险是：
第二，预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；
（三）预算反馈与分析阶段
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
（四）预算调整
该环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
（五）预算考核
该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
三、主要的风险管理措施
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
（二）预算执行控制
主要控制措施：第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
（三）预算分析
该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
主要控制措施：第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。
邮储银行风险管理的基础内容设计自从1988年7月巴塞尔委员会公布了著名的“巴塞尔资本协议”，提出统一的风险加权式资本衡量标准，并逐步将结算和市场风险等纳入资本衡量系统后，许多银行风险管理的实践表明，任何一家银行要想获得可持续发展，都必须持之以恒地开展风险管理基础建设的探索和创新。邮储银行风险管理的基础内容，与其他商业银行一样，也很广泛，但根据其对银行风险管理影响程度的不同，大致可以概括为9个方面：管理理念、组织架构、制度建设、流程管理、员工素质、指标监测、系统支撑、风险报告和文化建设。
回顾、总结邮储银行广西区分行三年多的实践，我们对现代商业银行的风险管理已不再陌生，全行风险管理的基础建设已有了雏形，但还有需要完善的地方：树立并不断巩固全面风险管理意识，风险管理要做到“三全”，即全行行动、全员参与、全程管理;不断完善风险管理的“三道防线”，风险管理的组织机构建设要突出独立性、权威性;业务开办要坚持“内控优先，制度先行”，特别是对于新开办的业务，要先研究风险，再研究业务，对新建立的机构，要先有原则或规定，再处理各项事务；业务流程管理的方略是使分支机构做到所有的事有人管，有管理的地方就有流程；风险监测就是要将符合监督要求的规定融入各项制度之中，实现风险的识别、计量、控制和监测各个环节在规章制度中的有效衔接，使风险管理覆盖全业务、全流程;风险管理报告的要求是规范收集信息内容，统一报告格式；系统支撑的重点是使历史的信息、数据既为业务发展服务，更能为风险管理服务；风险管理文化建设的关键在于，把握好传承与创新的关系，既要重视收集、研究本企业优秀管理经验，也要创新邮政金融风险管理新机制，走出中国特色邮政金融风险管理的新路子。
“三分散”是指流程管理分散、组织架构有差异和文化建设缺乏主线。这种情况主要集中在业务、风险和审计部门，它让业务管理、风险评价和检查行动存在非标准化，分散了风险管理的合力。
——组织架构有差异。目前全国各分支机构的内控组织架构不尽相同。在广西区分行，内设部门和员工配置的整体布局呈“丁”字形，会计部门是“前台多、后台少”、“核算多、管理少”；信贷部门是“贷前多、贷后少”；风险、审计部门是“分行多支行少”。在一级支行，由于管理人员兼职很多，风险、审计、安保三个部门通常只有1个人。
——文化建设缺乏主线。企业文化通常都是经过积累而形成的，抓好企业文化建设的核心，关键在“传承”二字。目前我们在风险管理文化建设上，还缺乏对其起源的认知，缺乏对前期发展脉络的梳理，缺乏对当前先进经验的筛选、总结、提升，缺乏对进一步发展前景的理论研究与探讨。
“两不足”突出体现在风险管理系统支撑不足和员工风险管理经验不足。
——风险管理系统支撑不足。广西区分行成立三年来，我们还没有条件定期组织开展一个区域或一项业务连续性的风险评价工作，即使前期已完成若干评价事项，但都是通过手工操作、人工比对进行的。2010年总行梳理出会计、信贷业务的风险点合计有2400多个，对它们的情况进行监测，需要强大的信息管理系统进行支撑，否则是很难计量和评判的。
——员工风险管理的经验不足。在邮储银行，许多优秀员工都有着丰富的储蓄业务经验，但缺乏风险管理经验的积累，很多问题总是屡查屡犯。究其原因:片面地认为经验就是经历;对制度的要点学习不够;对流程的节点把握不准；对差错产生的原因分析不透;对案件情况通报没有进行反思；对风险管理教育没有感悟。
增强邮储银行风险管理实战能力的建议
1．以有利防控为原则，明确管理分工
风险管理部门:制定风险政策、开展风险评估、进行经济资本配给。核心是“评估”。事实上，风险管理部门在全面风险管理进程中承担着“肩挑两头”的重任：一头通过制度审定、流程修订、风险评估来推动业务部门合规、稳健发展业务;另一头根据风险监测、识别和审计发现，督促业务部门堵塞漏洞或防患未然。
风险管理部门只针对机构、区域、业务开展风险评价，不对人进行评估。这是风险与审计的最大区别。据此，其主要工作职责是:开展风险管理教育;制定风险政策、标准、监测指标;优化业务流程，为业务部门提供内部控制和操作风险管理方法、工具;适时整理、计量内部控制和操作风险管理信息，定期开展风险评估，撰写全面风险管理报告，并为审计稽查开展再检查和内控评价提供基础;督促、指导业务部门整改，消除风险隐患，强化全行隐患整改情况的记录和控制;通过风险评估、计量，确认经济资本配给。
2．以统一、规范、简明为准则，进一步完善业务与管理流程
先进商业银行的风险管理模式有一个共同之处，对主要内控管理要求、主要业务产品、全行风险管控组织架构主线均制定全行统一的流程规范，并作为商业秘密文件下发，人手一本，让员工的每项业务操作、每次咨询服务、每个事项处理，都可以在其中找到指南。
一、国家银监会审慎的资本监管要求对农村中小银行的影响
从国内来看，银监会连续出台一系列监管指引，资本监管更趋强化，资本精细化管理要求转变经营管理方式。
（一）信贷粗放增长不可持续
历史经验数据显示，未来几年国民经济要实现7%-8%的增长，银行业资本至少增速16%左右，银行业面临较大资本补充压力，这要求探索多渠道的外延式补充机制，并从根本上树立稳健经营理念。
（二）资本充足率达标压力加大
各类资产的风险权重不同，消耗资本程度不同，高风险的资产业务必然形成较高的风险加权资产从而需计提较高资本，以达到资本充足率监管指标。《商业银行资本管理办法》出台后，对信用风险资本提出了更为审慎的标准，且对操作风险计提资本，农村中小银行面临严峻考验，应着力通过资产结构的调整，发展风险权重较小的资产业务。
（三）传统的业务发展模式受到挑战
农村中小银行主要以贷款业务为主要盈利模式，而贷款的快速扩张会造成资本短缺，新监管标准实施后，以发放贷款为主要的盈利模式，将造成巨大的资本需求负担，从而限制业务发展规模和速度，应着力发展中间业务以及风险权重较小的资产业务，提高市场竞争力。
（四）定性分析的风险管理方式难以持续
与大型银行相比，农村中小银行风险管理方式单一、技术手段落后，目前，风险管理仍以定性分析为主，缺乏科学计量手段，这使风险管理工作找不到有力支撑。应积极尝试风险计量模型和工具的开发，提高风险的识别、计量和监测能力，提高风险计量工具在信贷准入、经济资本管理等实际业务中的运用，从而实现在风险可控下的经营规模的扩张。
二、经营发展面临瓶颈亟需加强风险管理
（一）信用风险加大
近年来，经济处于下行周期，受国家产业政策调整和市场有效需求不足的影响，产品价格下跌，钢贸、煤焦化、水泥等行业集聚信用风险，由于对宏观经济把握能力不足，对国家主导的产业结构调整缺乏认识，行业信用风险暴露。这些在一定程度上反映了农村中小银行风险管理严重滞后，手段缺失，对风险敏感性差，缺乏有效的风险计量手段，未能建立有效的风险监测、预警、评估机制。
（二）组织架构有待优化
一方面，机构设置不是依据市场、客户和效益设立机构，目前，纵向上按行政区划及级别设置机构，横向上按照业务、产品分类设置部门，未能体现以客户为中心的原则。另一方面，业务部门之间权限不清、职责不明现象存在，存在业务部门既承担风险管理又直接参与业务经营的现象，这将导致重经营、轻管理。再则，对信用风险、市场风险、操作风险等一系列风险分散在各部门管理，缺乏对风险的统一管理，未能实现对风险全过程、全流程管理，风险管理三道防线有待进一步搭建。
（三）未对客户进行细分，产品缺乏针对性
目前，农村中小银行存在业务流程单一，没有根据不同客户及业务风险高低设计不同的业务流程的问题，只是简单的根据业务金额的大小划分管理权限，优质客户未能享受到优惠的服务和便利。
（四）人员结构有待进一步优化
近年来，虽然农村中小银行连续招聘了大学生，人员素质和结构得到优化，但新增人员数量和比例明显不能满足发展需要，人员老化、人均效率低下现象依然严重，直接影响内部管理流程优化和管理效率的提高。
三、风险管理机制建设实施路径选择
基于农村中小银行风险管理现状及银监会新的监管要求，农村中小银行迫切需要提升风险管理水平，走出一条可持续发展道路，笔者以新疆农信系统为例，探讨风险管理机制建设的实施路径选择。
（一）以风险管理机制建设为契机，提升全面风险管理意识
（二）以流程银行建设为抓手，提升精细化管理水平
关键词：系留气球；风险管理；风险评价指数法
Keywords：tetheredballoon；riskmanagement；riskassessmentindexmethod
0引言
系留气球留一般由球体结构、系留缆绳、锚泊设施、升空回收、压力调节、测控及电源等分系统组成，项目研制工作具有周期长（5-10年左右），投资巨大（几千万到上亿元），涉及层次高、影响大等特点。在项目的实施过程中，将会面临经济、技术、管理等诸多方面风险，这些风险的发生往往会导致项目出现“拖进度、降指标、涨成本”等现象，更为甚者会使项目中途夭折。基于全寿命周期的风险管理，可以针对系留气球项目所面临的风险开展系统化的风险规划、风险评估、风险决策与应对、风险监控识别等活动，从而有针对性地开展风险预防和控制工作，妥善处理风险所造成的不良后果，将损失降至可接受范围内，提高项目抵抗风险的能力。
1风险规划
在系留气球项目立项论证之初就要着手从系统、分系统及产品三个层面来开展风险规划工作。构建行之有效的风险管理体系，并落实风险管理工作的规范、过程及主体，以便风险管理工作能有组织，有依据，有计划地开展。体系架构如图1所示。
2风险评估
系留气球项目全寿命周期内的风险评估工作主要针对技术、质量安全及进度三个方面对潜在未发生的风险源进行识别、分析与评价工作，这里采用风险评价指数法，指数等级划分原则见表1。
依据风险评价指数法的等级划分原则，梳理项目立项论证、方案设计、工程研制及设计定型阶段的主要工作，形成风险分析结果如下，见表2。
3风险决策与应对
结合系留气球项目全寿命周期的风险评估结果，可知风险源主要集中在进度及安全两个方面，且主要为中低等级风险。秉承风险控制和规避的工作原则，经综合分析项目主观及客观条件，列举各类风险源应对措施见表3。
4风险监控
系留气球项目风险监控工作应对风险管理体系、风险识别、风险决策与应对工作形成闭环，并形成持续改进的工作机制，具体流程见图2。在生产、试验、运输等重要活动前要采取预先防范措施，提前按风险管理程序检查各类潜在风险源的状态，一旦发现风险有发生征兆应立即采取措施并向上级反馈信息，并将风险处置情况记录在案，以便后续发生类似问题时有可追溯性。
综上所述，在系留气球项目全寿命周期内，遭遇客户需求变化、技术状态更改、试验条件变换、天气情况突变等情况是不可避免的，这些变更具有各种不确定因素，其中均可能隐藏潜在的风险源。因此只有在项目全寿命周期内以安全及进度为侧重点，推行主动防范、有效化解、合理规避、目的明确的风险管理工作，才能保证产品安全可靠及进度可控，才能保证项目高效、有序、健康发展。
参考文献：
[1]GJB/Z-171-2013，武器装备研制项目风险管理指南[S].
一、钢铁贸易企业基于市场占有率目标优化的信用风险管理的实施背景
1.是落实集团公司关于强化信用风险管理的需要。为适应宝钢新一轮“精品＋规模”的战略发展规划，集团公司提出了建设信用风险管理体系的部署，要求全面推行信用风险管理，为扩大产品销售，提高市场占有率提供有效的信用支持。
2.是扩大产品销售，提升宝钢产品在北方市场占有率，加快公司业务发展的需要。宝钢产品前期在产品质量和价格上的领先优势受到严重的挑战，授信交易方式已成为钢铁企业生存发展的基础和提高市场竞争力的关键因素。
3.是克服公司信用风险管理滞后，全面提升信用管理水平和防范经营风险的需要。相对于美国钢铁企业，北方公司同国内大多钢铁贸易企业一样，在赊销比例、坏帐率、风险应对与管理等方面存在较大差距，因此，构建一个稳健的客户销售信用风险管理体系，全面提升信用管理水平，防范经营风险，是增强公司竞争力的迫切需要。
二、钢铁贸易企业基于市场占有率目标优化的信用风险管理的内涵和主要做法
钢铁贸易企业基于市场占有率目标优化的信用风险管理的内涵是：为了扩大宝钢产品在区域市场的销售规模，提升市场占有率，充分发挥信用对销售的支持和拉动作用，通过在理念、组织、客户资信动态管理等方面持续改进，建立完善的信用风险管理体系，以市场占有率目标为导向，在多目标优化平衡和风险可控的基础上，有效利用信用交易这一新的竞争手段，从而以有限的信用资金占用，扩大了销售规模、优化了资金效率、提升了客户满意度，提高了企业经营管理水平和应对激烈市场竞争的能力。其主要做法是：
2.构建信用风险管理体系，落实组织保障。在整体管理框架中，构建严密的双重信用风险管理保障机制：各部门作为信用风险管理的第一重保障，是所管业务风险的责任者；第二重保障是成立了“信用风险管理体系建设小组”和“信用风险管理决策领导小组”，分别进行日常工作的协调、推进、监督和评价。
（2）再造业务流程：纵向申报制度和横向通报制度。对现有业务流程进行梳理和再造，实现从申请、评估、授信到监控的全流程管理。
4.对授信客户资信状况实施动态管理
（1）资信调查管理。对于影响公司业务的重大客户，当对其信用状况、风险程度把握不强时，可委托专业调查机构进行调查或购买专业调查机构报告。
（3）客户授信管理
信用决策。对客户是否授信，是由公司经营管理层组成的信用管理领导小组进行决策，并按照制度规定报上级主管部门进行备案或审批。
信用分类。授信分为循环信用额度和临时信用额度，循环信用额度的周期一般为一年，年初授信，循环使用，半年调整一次；临时信用额度，按次申请，一次使用，不能循环。
信用标准。根据风险评估结果和信用风险标准对已评估客户信用额度使用情况进行动态跟踪,以调整信用额度及监控应收账款管理的风险，并根据跟踪结果不断调整授信政策。
（4）授信监控管理。在信用业务执行过程中，进行严格跟踪和管理，对于出现当月或累计平均信用占用总额超过预算目标的情况，详细分析原因并说明拟采取的管理措施，确保年度信用占用总额不突破预算目标。
(5）客户档案管理。综合收集客户信息、交易记录以及财务信息，建立全面的客户信用管理档案。
5.将信用资金纳入预算，实施总额控制
信用总额：指本公司提供给全部客户的信用总量。
信用额度总额＝∑客户信用额度。
信用占用总额＝∑某一时点客户信用占用额。
为防范整体信用风险，遵循宝钢信用风险管理“预算管理，总量控制，规模匹配，持续优化”的总体管理原则，实行信用总额管理制度。
公司信用总额控制目标制定的依据：信用总额以满足销售增长率为导向，综合平衡其他制约因素确定。一般情况下，以下述指标为据：公司上年末净资产的15％内；客户信用业务比管理标杆值≤10.5%；资产负债率≤95%；销售增长率≥10%；净资产收益率≥30%。
对客户的单体授信额度控制标准：近两年经审计的年度财务报表反映其资产负债率均不高于75%，信用额度占该报表反映的有形净资产的比例均不大于10％。
6.构建支撑信用风险管理的信息平台，实现资源共享
(1)ERP系统的实时监控。在ERP管理系统中，针对授信业务，开发了授信额度管理模块，包括授信额度维护、额度每日使用情况、合同使用情况跟踪和授信跟踪汇总表等管理内容，对授信业务风险实现从合同签约、授信、下发，到发货、到期提醒、收款等各个环节的在线实时监控，实现营销、业务、物流、财务全岗位的信用信息资源共享。
(2)信用管理系统的数据分析功能。对授信客户额度的使用情况、实际占用情况、占用峰值情况等进行数据分析，对即将超期的客户授信予以到期前的提醒，对已经超期形成欠款或坏账的授信客户制定对策，进入商账催收环节，如有必要启动债权保障机制。
对近期国内经济金融形势的总体判断
复苏势头进一步巩固，通胀压力不减，转型是大势所趋
2010年，面对复杂、多变的国内外环境，中国经济依然实现了较快增长，全年GDP增速达10.3%，较2009年加快1.1个百分点，特别是在学界普遍预测经济将在岁末年初达到“波谷”时，四季度经济却实现了超预期增长，当季GDP增速为9.8%，较三季度加快0.2个百分点，宏观经济提前跨越低谷。综合各种因素，预计2011年中国GDP增速将在9.5%左右，从全年走势看，经济增长将逐季提高，经济复苏的势头进一步巩固，增长的趋势也更加明确。但受发达国家推行量化宽松货币政策等影响，全球流动性泛滥，国内输入型通胀压力持续不减，根据2010年CPI基数、农产品市场的供求关系变化、原材料等大宗商品价格变动趋势以及翘尾因素等，预计2011年CPI将呈“前高后低”态势，各月CPI都可能保持在4%以上。
从发展看，伴随着中国经济逐步走过“刘易斯拐点”，劳动成本、土地成本、环境成本、资源成本等将快速攀升，人民币升值加速，传统的低成本竞争优势下的出口导向型的发展模式已经难以为继。特别是国内许多行业都面临着能耗高、污染重、产能过剩等问题，在全球需求疲软、产能过剩的大背景下，国内“两高一剩”行业不可能通过出口消化，经济转型和产业结构调整是大势所趋，投资、出口、消费在国民经济中的地位将发生翻转，传统优势产业面临被淘汰的风险，新兴产业大量涌现，但由于存在技术、投入、体制等方面问题，其竞争优势在短期内难以体现。
宏观经济政策将以“宽财政、紧货币”为主基调
虽然国内经济复苏的前景已经非常明确，经济“过热”的苗头日益显现，但由于对于地方财政紧张、银行不良贷款增加等不确定因素的担忧，使得宏观政策不会过度收紧。在这种情况下，宏观政策将会呈现逐步收紧的态势，货币政策和财政政策的作用和重点将发生微妙变化，总体表现为“宽财政、紧货币”，即：货币政策受制于流动性冲击，财政政策将发挥更大作用，财政政策的重点将是落实“十二五”规划的重点项目建设。
对商业银行的监管指标不断增多，监管要求日趋严格
金融危机后，监管部门对商业银行的监管力度显著加强，传统的监管要求，如资本约束、拨备率等管控将继续保持高压态势，一些关键指标，如存贷比等，已经从季末达标变为实时达标，监管的要求更加严格。此外，2010年底，银监会“110号文”，要求商业银行将政府融资平台贷款按照现金流全覆盖、基本覆盖、半覆盖和无覆盖进行分类，分别按100%、140%、250%和300%的风险权重计算资本充足率，贷款分类和拨备计提也更为严格。
政策转向与商业银行信贷资产质量
经济转型使微观主体风险加大，并传导至商业银行
货币政策收紧将给企业和银行带来双重压力
在流动性收紧的大环境下，中小企业的融资环境会进一步恶化，一方面，企业获得信贷资源和直接融资资金的难度加大，面临资金链断裂的风险；另一方面，在流动性宽裕时企业运营中被掩盖的矛盾和问题会逐步暴露，上述双重因素叠加使中小企业的风险空前加大。1997年亚洲金融危机和本轮席卷全球的经济危机中，东南亚国家和欧美国家中小企业大量破产倒闭，给不少商业银行造成了巨额损失。在这种情况下，商业银行必然会将有限的信贷资源集中到少数大客户手中，这样，一方面会导致信贷集中度风险上升，对优质大客户资源的竞争更加激烈，营销成本上升；另一方面，中小企业的融资环境将进一步恶化，从而形成恶性循环。
新的监管指标在提高银行抗风险能力的同时也增加了其运营成本
收紧资本要求和增加风险权重，一定程度上将约束商业银行资产规模膨胀速度，降低商业银行盈利水平。动态拨备监管的实施也将降低商业银行，尤其是对于那些经营良好，不良贷款率低的商业银行的资产收益率水平，对商业银行通过增加留存收益提高资本水平的能力形成了制约。杠杆率监管指标也对商业银行优化资产组合提出了更高的要求。流动性监管指标更是对中小商业银行提出了巨大的挑战。
政策转向中的商业银行风险管理应对之策
完善风险治理架构，强化对风险的全方位防控
新的经济金融环境下，商业银行资产规模不断扩大，面临的风险点日益增多，复杂性持续加大，因此，必须从根本上健全风险管理组织框架，构建风险管理的“三道防线”。其中，各业务经营单位是风险管理的“第一道防线”，直接控制本经营单元每笔业务和每项操作环节的风险；各级风险管理部门是“第二道防线”，负责制订风险管理基本制度和政策并监督执行；内部审计部门是“第三道防线”，负责以风险和合规为导向，通过审计监督，对风险管理进行事后评估并反馈调整。“三道防线”是建立覆盖全机构、全业务、全风险、全员、全过程的风险管理体系的基础，是在复杂环境下实现对各类风险进行全面、有效防控的前提。
调险偏好，重塑风险管理流程
风险管理的流程包括两个方面，一是从业务战略、风险偏好、风险战略到风险政策的传导流程，二是从风险识别、计量、控制、监测、处置到补偿的管理流程。
在风险传导流程方面，应当建立由董事会制订业务发展战略，董事会风险管理委员会根据业务发展战略确定风险偏好，银行经营层根据业务发展战略和风险偏好编制风险战略和风险政策的流程。在宏观经济政策收紧和银行经营风险加大的背景下，商业银行在确定发展战略、明确风险偏好时，都必须在风险与收益之间进行平衡，如果更加注重风险控制，风险偏好就应相对保守，不良率、资本充足率的要求则更高，并在风险政策中对风险控制提出更加严格的管理原则；如果更加注重收益，风险偏好就要作相应调整，不良率的要求则适当放宽，在风险政策中更加注重“收益覆盖风险”，进一步明确各类业务的定价标准和管理要求。
在风险管理流程方面，应充分借鉴《巴塞尔新资本协议》的理念，建立涵盖所有风险的识别、分类、计量、监测和控制机制。首先，在风险分类的基础上，识别、计量和汇总每一项风险，将所有风险转化为对资本的需求，并结合资本供给状况，评估资本充足率水平，以满足监管要求和战略需要；其次，以资本为基础推进风险计量结果在风险管理全流程的应用，如通过资本分配和风险限额控制整体风险暴露，通过引入前瞻性的预警指标和建立差异化的监控方案，进行有效的风险监测和预警，通过建立独立于业务操作的信贷管理机制，实施全流程信贷质量管理，等等。
特别地，要针对某些特定业务，建立与之相适应的风险管理流程，例如，前面提到，中小企业在经济转型和政策转向背景下面临的风险更大，因此，应针对中小型企业融资需求“短、频、快”的特点，重塑中小业务管理流程。在量化模型开发、IT系统建设的基础上，建立面向中小企业的“信贷工厂”作业模式，采取集中化处理模式，营造中小企业金融服务的大后台，以量化模型应用和精细化管理为基础，采用工厂化、流水式审批，自动化处理和工单式管理，从而简化作业流程、降低营运成本，提高作业效率，形成规模经济，有效控制风险。
加强风险政策的调控作用，加快信贷结构调整步伐
商业银行应积极配合政府各项宏观调控政策，加强信贷政策与财政政策、产业政策的协调配合，把握好信贷投放节奏，优化信贷结构，严把“两高一剩”贷款闸门。通过改进经济资本配置机制和调整行业、地区信贷政策，引导银行更好地坚持“区别对待、有进有退”的原则，积极发展符合国家政策导向、经济资本回报率高、风险与收益匹配度好的信贷业务，推进信贷行业结构、客户结构的优化调整，完善区域信贷资源配置，坚持追随优质市场做业务，支持具有区位优势市场的开发，推进各区域信贷业务的协调发展，积极推进我国产业结构升级和经济发展方式转变，降低商业银行经营风险。应通过资产转让、资产证券化等方式对现有业务结构进行优化，将低收益、低质量的客户和业务替换成高收益、高质量的客户和业务，降低资本消耗，提高资本收益，以应对新的监管标准下对资本的更高要求。
强化风险管理对产品创新的支持，大力拓展中间业务收入
提升风险量化能力，推进精细化管理
目前大多数商业银行的风险管理工作仍停留于传统的粗放模式，商业银行识别、计量风险的能力十分有限，我们说，在经济转型和政策转向的背景下，银行和企业的风险都存在加大的趋势，而如果不能对风险进行准确的计量，就不可能对其进行科学、有效的管理。《巴塞尔新资本协议》则为商业银行推进量化管理提供了重要的参考依据，因此，应加快推进其在中国银行业的实施，借鉴国外先进经验，创建适合于国内商业银行的风险计量方法和模型，并将风险量化成果全面应用于贷款定价管理以及信用审批、贷款定价、贷款损失准备计提、经济资本占用等风险管理的全过程，更加精确地平衡风险与收益。应在准确计量每笔资产的风险成本和经济资本占用的基础上，建立以RAROC（经风险调整后的资本收益率）、EVA（经济增加值）为基础的考核评价体系和限额管理体系，不断加大经济资本收益的考核比重，引导内部各经营机构按照风险与收益相均衡的原则拓展低风险、高收益的业务，实现经风险调整后的资本收益最大化。
强化数据基础，加强风险管理信息系统建设
从国际先进银行实施新资本协议的经验看，数据是推进量化管理的灵魂，也是内部评级法工程面临的最大挑战之一，商业银行应加强对违约和损失数据的收集和积累工作，尽快建立起符合《巴塞尔新资本协议》要求的完整、严格、一致的数据标准和数据处理平台，确保数据的及时性、准确性和全面性。
【关键词】多元化控股企业；全面风险管理；内部控制；中粮集团
一、全面风险管理的内涵
二、多元化控股企业落实全面风险管理的路径探析
多元化控股企业作为现代企业的一种组织形式，有着区别于其他公司制的特点。一方面，其以资产为纽带将企业紧密联系起来，集团公司控股下属企业，公司治理风险较高；同时，多元化的经营战略使集团涉猎于多个领域，虽然有效分散了经营风险，但公司战略风险、财务风险、运营风险、违规风险等仍较难把控。相比普通公司，多元化控股企业的全面风险管理更加注重以下几点：
（一）以企业集团为依托，营造全面风险管理的整体氛围和内部环境
同时，营造良好的内部控制环境也是多元化控股企业全面风险管理建设与实施的关键和重要保障，直接关系到企业集团全面风险管理的实施效果。只有将集团文化和管理意识都与全面风险管理理念建立起联系，才能保证后续全面风险管理的有效落实。
（二）立足整个集团，建立行之有效的风险管理体系
立足于整个企业集团，建立一套行之有效的风险管理体系是全面风险管理实施的重中之重。首先，应该发挥集团董事会风险管理委员会在制定集团风险管理政策中的主导作用，通过风险政策的制定和，统一集团风险偏好及风险容忍度，提出对下属各企业的风险管理要求；其次，可以在集团母公司设立专门的风险管理部，负责对整个集团风险政策的监督和落实，并根据成本效益原则对整个集团风险进行定性与定量相结合的监测、计量以及报告；最后，要在各子公司内部控制委员会下设立风险管理办公室，并明确办公室各项岗位责任和职责分工，以作为开展风险管理工作的日常机构，全面履行风险管理责任。
同时，多元化的特征要求集团企业对所有重大风险进行分类管理，以防范和规避风险。由于企业集团各项风险之间的关联性，已经发生的风险损失必须指导各子公司收集后续的风险管理信息，并指导各项业务管理和重要业务流程。只有昨天、今天、明天所有可能风险的动态管理和集团、母公司、子公司所有风险的闭环管理相结合，才能将风险管理科学地融入集团运作和生产经营的每一个环节。
（三）以激励为手段推动整个集团风险管理水平的提升
三、中粮集团全面风险管理案例分析
（一）中粮集团基本介绍
中粮集团有限公司（简称中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商。2012年，作为一家以粮油、食品为核心主业的超大型国有企业，中粮集团总资产规模已超越美国ADM、丰益国际、邦吉，跻身全球五大粮商行列。
同时，除了拥有超过5000万吨的农产品综合加工能力和7000万吨的农产品综合经营量，更加引人夺目的是这家大型集团所拥有的7家上市公司（中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化）、整个产业链条的经营，以及涉及多个行业的多元化发展。中粮集团近几年主要财务指标如图1所示。
由图1可见，中粮集团近几年财务指标稳中有升，资产运营效率显著增加，这与集团实施全面风险管理的各项举措密不可分。
（二）中粮集团实施全面风险管理的具体举措①
1.强化风险意识，明确岗位职责
中粮集团极力强化自身内部管理，同时也制定了面向所有工作人员的风险管控措施。针对国家的反腐倡廉最新形势，公司特别加强了管理层的职业道德，并出台新规《中粮经理人职业操守十四条》。它针对经理人廉洁从业而精炼出的十四句话，正是中粮经理人不能触碰的“高压线”。与此同时，中粮集团还针对各经营单位效能监察工作，制定了《效能监察五步法》，这其中包括进行岗位风险排查、特定领域教育、“三重一大”决策、内部控制制度、专项治理惩处五个步骤。这些举措将具体廉洁风险防控的要求落实到了企业每一个业务环节，也深入到企业集团的每一个岗位。
2.编制《中粮集团风险分类指引》，施行动态管控
2011年，中粮集团特别编制了《中粮集团风险分类指引》，该指引对集团业务所涉及、所参与的每一个行业可能面临的风险均进行了识别和定义。与此同时，中粮集团建立了每年更新和汇总的机制，于每年年底都会开展全集团范围的风险重新梳理和重新评估工作，进行动态管控，汇总分析集团所面临的各项风险。
3.判定风险程度，评估风险等级
落实到具体风险管控上，中粮集团会根据一定的方法，进行风险程度的判定，最重要的，会将风险划分为集团和经营单位两个层面，明确责任归属。在集团层面，中粮集团会按照风险影响程度和发生的可能性两个维度制定标准，并按照确定的标准来衡量风险水平；在经营单位层面，不同的经营单位会参考集团标准，根据单位自身业务实践，制定各自的风险评估标准，综合评价不同风险对本业务单位经营目标的影响。
风险评估工作之后，所有被识别的风险将被分为高、中、低三个等级，并依等级性质采取不同的措施，像食品安全风险、大宗商品市场价格波动风险等重大风险会由中粮集团统一管控。企业风险评估等级及相应管控措施如表1所示。
4.依据风险性质，制定抗风险策略
中粮集团抗风险策略的实施依情形而论，非常有针对性。例如，对于最为重要的食品安全风险，中粮集团会选择风险承担的策略，即便是因为其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中粮集团也会责无旁贷地承担相应的责任；对于大宗商品市场价格波动风险，中粮集团则是通过套期保值等方式，采用风险对冲的策略。对不同风险的灵活掌握正是有针对性抵抗风险的策略所在。
5.采取“全产业链”战略，全面降低风险
中粮集团的“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。自2004年开始实施的“全产业链”战略可谓中粮集团降低风险、控制风险的重要战略举措。这种从源头开始，贯穿于原料端、生产端、运输端、流通端、监管端等环节的无缝链接，构建出中粮集团的全过程控制体系。不仅提高了源头掌控能力，进行了生产过程中的风险控制，也加强了销售流通环节的管理，推动了整个食品产业的规模化、产业化、标准化，最终全方位保障业务运营的安全和有序。
（三）中粮集团全面风险管理的案例启示
从培育企业风险文化到制定防范风险的各项新规，中粮集团通过建立统一的风险管理组织架构，制定出严格的内控标准和业务规范操作流程，并通过“全产业链”策略，使得整个企业集团得以防范并控制整个产业链上各环节的具体风险。可以说，集团在夯实管理基础的前提下，也提高了整个业务链条的运转效率，全面风险管理的有效实施带动了企业绩效的提升。全面风险管理是涵盖企业战略构想、组织运营、生产销售等所有方面的一系列举措，中粮集团的案例不仅对自身的进一步发展，也对其他大型国有企业、多元化控股企业的进一步发展与壮大具有借鉴意义。
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关键词：商业银行；运营风险；对策
Abstract:Theoperationalriskmanagementisacorecompetenceofcommercialbank,whichprovidesthebasisforbankingservicessupplycapacity,determinethelevelofbankoperationalriskmanagementandcontrol,affectthebank'sbusinessstrategyimplementation,easytoformtheirownuniquecompetitiveadvantageintheindustry.Inthispaper,China'scommercialbanks,sincethe20thcentury,80yearssincethecourseofdevelopmentoperations,comprehensiveandsystematicexpositionoftherealitiesofoperationalriskexists;operationalmanagementwithinternationalbanksthroughcomparativeanalysis,summarizedChina'scommercialbanksoperationalriskmanagementpracticesproblems;evolutionofoperationalriskinthelongitudinalandtransverseoperationalriskonthebasisofcomparison,China'scommercialbankscloselylinkedtotheoperationalmanagementofthisstageofintensivereform,putforwarda"efficiency,qualityandsafety"asanumberofbasicideasandprinciplescountermeasures.
Keywords:commercialbanks;operationalrisk;countermeasures
中图分类号：F239文献标识码：A
随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。
一、我国商业银行运营风险管理现状
（一）我国商业银行运营风险管理演变过程
我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪90年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。
20世纪80年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如下表。
表1运营改革前后的指标比较单位：%
主要经营指标改革前改革后
平均资产收益率1.01.5
平均资本收益率1420
平均风险率（成本/收益）6350-55
然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算的基础工作，内容比较单一。
20世纪90年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。
（二）我国商业银行运营风险现存形式
一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年的大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行“一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。
二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。
三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。
四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年，某银行中午12:00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。
二、我国商业银行运营风险管理存在的问题
我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。
（一）运营风险管理的制度问题
业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。
（二）运营风险管理的绩效问题
层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。
三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策
（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设
在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。
（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式
（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版
在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。
参考文献
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关键词：商业银行；财务风险；财务风险管理
（一）财务风险
在《辞海》中“财务风险”被解释为遭受意外事故、自然灾害导致的经济损害，即一些不可预测事件导致的财产损失。本研究认为，财务风险是任何企业都需要面对的，包括治理结构不合理、融资失利而造成偿债能力缺乏、投资者预期收益下降等风险。财务风险是不可能完全消除的，只能通过一些必要措施来有效降低。
（二）商业银行财务风险
（三）加强商业银行财务风险管理的必要性
根据商业银行财务风险的种类和特征可知，商务银行财务风险是可控风险，虽然它是客观存在、不能完全消除的，但通过考察风险、找到关键点、制定相应政策、并实施行之有效的措施是可以降低风险减少银行损失的，商业银行以此在激烈的市场竞争中求得生存和发展。财务风险是商业银行的命脉，加强财务风险管理对商业银行来说，就是握住了生命线。财务风险管理行之有效，则表明其可能获利并在市场上占有一席之地；若对财务风险管理不加以重视或没有采取行之有效的措施，则很可能造成银行资产质量低下，承担亏损并失去辛苦打下的半壁江山，又或者最终资不抵债而倒闭，由此可知，加强商业银行财务风险管理就是描绘其不断发展向上的生命线，是商业银行经营成功与否的决定性因素，加强财务风险管理对商业银行具有重要意义。
二、商业银行财务风险管理存在问题分析
（一）负债经营导致的低流动性
（二）宏观经济环境不成熟
我国市场经济发展得较晚，且金融市场处于刚起步阶段，各方面标准和条件尚未成熟，加上地方保护主义的普遍存在，这些因素都使得商业银行等金融机构从事非法牟利或违规经营的可能性增加，商业银行的财务风险大大增加；同时，目前我国的管理体制不够完善，最突出的是宏观监管方面缺乏有效性和力度。我国的管理模式，仍停留在事后管理的状态，不能做到防微杜渐以及未雨绸缪，事前防御准备工作完成情况较差，这些都将导致企业面临着巨大的风险。
（三）资本市场不完善及企业融资渠道少
在自身发放债券筹资方面，相比欧美企业，对我国企业的监管相对严格，因此中国企业融资普遍使用商业银行进行贷款。如果贷款企业资金链断裂，企业的财务风险会被转嫁到商业银行上，因此成为银行的信用风险。当银行长期无法收回不良贷款时，最终会形成坏账，银行资产就会缺乏流动性和安全性，银行也就面临着巨大的财务风险。
（四）金融创新和金融监管滞后
（五）风险管理意识比较淡薄
三、完善商业银行财务风险管理的对策建议
为提高财务风险管理的有效性，首先要确保银行战略目标合理，将财务风险管理的要求贯穿于银行的整个资金运动过程中。应用科学有效的风险管理工具、采取相应的措施管理财务风险。通过风险识别、评估、检测及管控方式，实现风险全过程管理和财务风险管理价值最大化，在风险可控的前提下最优化提升银行利益。
（一）强化流动性管理，抵御流动性风险
首先，强化银行针对流动性风险的管理意识。银行具有经营杠杆高、负债量大以及自有资本低的特点，因此，银行面临的流动性风险大，有必要加强银行流动性风险管理意识；其次，国内资产负债综合管理理论产生较早，但大都却只从控制规模、总量、计划等角度来开展研究，有必要加以改进完善；再次，建立并完善科学合理的流动监测指标制度，识别、控制和管理流动性风险，充分借鉴国外商业银行流动性管理的先进经验，提前安排流动性盈余，实现银行盈利的最大化。
（二）进一步完善商业银行内控制度
如何依照国际标准实施会计内部控制管理体系，同时解决相应的亏损问题，应当是我国商业银行改革的重中之重。巴塞尔新资本协议由组织结构、会计规划、双人原则以及对资产和投资的实物控制四方面构成。根据中国国情，有效对策如下：第一、明确银行内部各个机构的职权和职责。分化部门的职权，避免出现职权过大的现象；第二、设立监督机制。在银行内部设立审计部门、稽核部门等内部控制部门。上述部门经由董事会直接负责，可以避免受到其他部门牵制，各部门、各环节要互相监督与配合；第三、建立及时有效的预警系统。该预警系统由董事会和管理层直接负责，以便能够在处理紧急情况时真正做到有针对性、不推脱；第四、事先制定紧急事件的应急计划，强化内部应对及处理突发事件造成损失的承受能力。
（三）扩充资本金，优化银行的资本充足率
国内金融机构近期在增资扩股方面取得了一些成绩，但却并没有彻底改变股本金充足率严重偏低的状况。国内商业银行有着较高比例的不良资产，缺乏股本金将难以弥补不良资产造成的呆账损失，由此会增加银行的财务风险。针对上述问题，相应的举措应当包括：第一、在能够确保银行维持既有经营效益的同时，尽量保证足够的资本金，建立充足且有序的资本金内部积累机制；第二、主动寻求适当扩充资本金的有效途径，扩大筹措资本的合理渠道，如经由国家财政注资、借由资本市场融资以及发行长期资本债券等方式。通过增加银行资本金存量，可以提高企业抵抗风险的能力与信心，由此保证国内银行业实现可持续发展。
（四）优化财务风险管理组织架构
商业银行为保持可持续竞争优势，实现组织的中长期战略目标计划，需要建立防范财务风险的管理机制。为了有效控制财务风险，应在银行董事会设立首席风险官，其主要职责是协助组织全面开展风险管理工作以及控制业务中潜在的财务风险。应包含如下几个方面内容：一是设置风险管理部门，集中化管理全行的风险政策制度、风险监控体系、计量分析模型等工作；二是在商业银行的各个业务单元配置风险总监岗位，负责其业务内的全部风险管理工作，直接对首席风险官负责；三是各风险管理机构要保持一定的相对独立性，并根据具体业务程序设置专门岗位，对其负责的风险类型实行精细化管理。
（五）强化风险规避意识，完善财务风险管理体系
银行财务风险管理体系需要加强财务风险管理制度以及与之相匹配的制度建设。首先，完善财务风险管理制度。包括涵盖各类具体财务风险指标的制度，如资本管理风险、利率风险、汇率风险、流动性风险、资产质量风险等；其次，加强财务风险管理评价制度的建设：一是扩大财务风险报告制度的覆盖面。财务风险报告制度包括三部分：财务风险报告制度、限额管理和管理考评制度。财务风险报告制度为决策者和高层管理者及时提供财务风险信息，可以及时规避财务风险，促进银行的可持续发展；二是在银行的资金运营中加入财务风险管理工作，实施动态监管考评机制设计，定期考评，强化财务风险控制的基调，并将每次的考评结果作为评价财务风险的依据之一，依据考评结构分配相对应的财务资源，有效激励银行的管理机制；三是量化财务风险管理目标。实行财务风险限额管理有利于风险的分解、防控功能，有助于银行定性与定量相结合的理性管理。
（六）加强贷款流程管理，建立全流程管理体系
首先，需加强对贷款支付管理。银监会在2009年7月颁布了《固定资产贷款管理办法》，为的是加强固定资产贷款的风险把控，完善贷款监管法律法规体系。该办法规定首先要加强贷款流程银行管理措施，推动银行传统贷款管理模式的转型升级，不断提升商业银行信贷资产的精细化管理水平；其次，要强化资产贷后管理，不合理的银行绩效考核导向等因素导致商业银行“重贷前、轻贷后”的重贷轻管现象普遍存在，也因此增加了银行的财务风险。我国商业银行还应该加强贷款的全过程管理，落实贷前、贷中、贷后等环节的责任：一方面，坚持全流程的管理原则，控制贷款的全流程，并根据银监会制定的三个办法一个指引，将贷款流程进一步细分为九大环节：受理、调查、风评、审批、签约、发放、支付、后管和处置；另一方面，加强贷款用途管理，降低挪用贷款的风险；再次，强化贷款发放和贷款支付的审核工作，增加贷款人受托支付等一系列手段。大额度贷款要在借款人进行实际交易时，通过委托银行进行支付，把资金直接给到交易对象，确保贷款资金流入经济实体；最后，加强贷后风险控制和预警机制，动态监测以及对贷款账户的管理。
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关键词：风险管理；内部控制；风险管理
中图分类号：F270.7文献标识码：A
1全面风险管理的研究背景和现状
1.1研究背景和意义
随着国际市场竞争更加激烈，全球经济增速放缓，增长动力减弱。国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出，外部需求持续疲软、内需增长缓慢、物价上涨压力增加等多种不利因素叠加，经济增长下行压力很大。企业外部环境更加不稳定，加之内部战略调整、资源整合、整体改制等发展要求的增加，导致企业即面临发展机遇，同时又面临更多风险。
财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年6月28日联合《企业内部控制基本规范》，自2011年1月1日要求境内外上市公司施行，自2012年1月1日要求上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并且出台了企业内部控制配套指引。
1.2国内外现状研究
从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2006年6月。国务院国资委了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展起到一定积极作用，为我国企业应对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此，广泛开展企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。
2企业全面风险管理的涵义
2.1全面风险管理的理念
第一，企业全面风险管理要求全员参与。全面风险管理不是一项独立的管理活动，必须贯穿于整个经济业务和各项管理流程中。因此，全面风险管理应该是一项全员参与的管理，而不仅仅是运营管理部门、风险管理部门、审计监察部门等个别部门的事情。企业的每一名员工都要参与风险管理，每个部门、每个岗位、每个流程都要有风险意识。
第二，全面风险管理是对所有可能发生的风险都进行预防和控制的管理。全面风险管理包括各个种类的风险（市场风险、价格风险、政策风险、投资风险、应收/预付账款风险、“走出去”风险、现金流风险、信用风险、人力资源风险、竞争风险和合同管理风险等）通盘管理。
第四，全面风险管理原则是坚持经营战略与风险策略一致，风险控制与运营效率效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理和业务流程，制定涵盖全流程的控制措施；其他风险所涉及的业务流程，把握关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。
2.2全面风险管理与内控管理的区别
（1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标，而全面风险管理则是全面的、大范围的、全员参与的风险管理模式，其贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。
（2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。
（3）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的目标。这些内容都是现行的内部控制框架所不能做到的。