*国内产业互联网及供应链金融资深专家，在多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁
*20多年来持续聚焦大宗商品贸易，供应链集成服务、产业链供应链平台一线实战,曾主导构建了国内大宗煤炭产业互联网平台——东煤交易。
*在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验。
江苏德龙与知名供应链公司业务回顾
“德龙破申，象屿跌停”，江苏德龙位列不锈钢行业的三巨头，而厦门象屿是中国供应链服务领域的CR4，这两周都站在了舆论的风口浪尖，这一事件在不锈钢行业和供应链服务业中引起了巨大震动，朋友圈都在刷屏“突发”。
事件背景：
德龙镍业2022年营业收入1695.23亿亿元，位列中国民营企业500强第47位。戴笠家族在2023年新财富500富人榜排名第325位。
象屿和德龙的业务主要涉及三个方面：
1、业务往来：
江苏德龙镍业近3年均为厦门象屿属矿产板块第一大客户，双方交易内容为镍铁等，2022-2023年销售金额为137亿、71亿，占厦门象屿2023年的营业收入（4590.35亿元）的1.55%。
其实我更好奇的是江苏常畅国际贸易有限公司，2021年8月份成立，3000万注册资本金，22年和23年分别和象屿发生业务额50亿和57亿。
2、共同子公司：
江苏德龙在印尼的二期年产250万吨镍铁不锈钢一体化冶炼项目（0SS），是由德龙集团与象屿集团合作投资180亿元建成，象屿持股51%，德龙钢铁持股49%。是厦门国有企业迄今为止规模最大的境外投资项目，资金配套上，69亿元的银团贷款，2023年开始还款，15年的还款期，其余是资本金投入。
3、预付账款：
响水德丰加响水巨合金属合计预付63.15亿、共同子公司预付31.41亿。
再看一下2023年象屿的不锈钢经营以及其他品类经营情况
图：公司2023年经营商品期现毛利构成不锈钢占毛利30%即18.43亿
公司2023年核心商品市占率（以上图表来自象屿财报）
注：①市占率=公司经营货量÷（国内产量+进口量），其中公司经营货量不包括转口业务量
小结一下象屿的不锈钢业务：
运营规模：2023年不锈钢经营量743万吨，市占率19.2，毛利额18.43亿！（根据财报估算）
不锈钢客商结构：
2023年公司制造业客户服务量占比：不锈钢供应链50%以上。这也是象屿聚焦制造业客户需求，持续优化客户结构的重要举措。
不锈钢经营能力：
深耕象屿集团印尼250万吨不锈钢冶炼一体化服务项目，上游合作镍矿逾50家，下游提升长协量占比至60%，并设立不锈钢深加工平台。
至于下游的代理商也是受伤比较重，对于代理商来讲这不算突发事件了，早有准备，很多代理商宁愿通过给欧冶云商打款提货也不愿直接给德龙付款，有部分代理商的德龙预付款现在还没有提到货。
江苏德龙的“破产事件”确实是一个令人唏嘘的案例，它不仅折射出民营制造业所面临的困境，同时也反映了供应链公司在当前市场环境下所面临的挑战。尤其是“十不准”之后很多国有供应链公司都面临着巨大的合规、业务路径和风险控制的挑战。
不锈钢产业链发展分析
要做好供应链服务模式的反思，我们还是要先把不锈钢产业链扒出来好好看看，然后系统的分析在产业链中的供应链服务模式。
2.1不锈钢产业链情况
1、全产业链图：
产业链结构：扇形结构，上游集中、中间枢纽化、下游分散化，链条超长
产业链产品：产品从镍铁铬铁矿-标准品（不锈钢卷)—粗加工（板）—高端加工，从矿产到标品再到非标，下游定制化需求多，加工环节多
产业链规模：整体规模在2.5万亿，粗钢一次产值在3600亿左右，1万亿贸易规模（3到4手），后端深加工环节材料占比在30-70%，预计有1万亿以上；
2、不锈钢是什么？
3、不锈钢产销量，中国全球第一
我国不锈钢产量世界第一，占全球62.8%。
短板在于上游镍矿稀缺和高端成品工艺空白。而国内企业在印尼等地投资镍矿，然后回流到国内，我们去做什么产品，什么产品基本上都会快速过剩！
2015-2023年不锈钢产量与表观消费量走势
2023年中国不锈钢表观消费量3108.22万吨，增加296.97万吨，同比增长10.56%。不锈钢产量3667万吨，同比12.6%
2024年开始下游消费疲软，累库严重
4、不锈钢生产环节集中度高、中间流通集中在无锡和佛山地区，下游消费制造集群化
生产CR3巨头：青山控股、太钢不锈、江苏德龙，CR3占比2020年50%，到2023年59%，
其中青山控股占比达到44.4%，属于绝对寡头。
中间有两个流通服务集中地，无锡和佛山。
下游管件制品、五金件、厨具等等趋向于集群化制造，全国有18个不锈钢制品产业集群，有全产业链、有半成品，很多都是千亿级集群。
5、不锈钢价格影响因素：
（图片来自东方不锈）
近年来，不锈钢行业经历了快速的产能扩张，导致供应过剩。自2022年初起，镍生铁价格持续下滑。特别是在2023年，镍供应量显著增加，尤其是中资企业在印尼的镍产品大量回流国内市场，进一步加剧了国内镍铁市场的过剩状况，导致不锈钢库存达到历史最高水平，行业利润持续下降。2024年，中国和印尼的镍生铁市场将面临来自上下游的双重压力，冶炼厂的利润空间将被进一步压缩，不锈钢产业链的各个环节都在艰难维持，镍铁供应过剩，价格接近印尼镍铁的成本线。在这样的背景下，不锈钢企业的利润受到了极大的压缩，部分企业开始出现亏损。
看一下期货市场的价格走势：镍矿从22年3月份的27万降到了23年12月份的12万；不锈钢从22年3月份的2.4万降到了23年12月份的1.3万，现在也在1.3-1.4万之间徘徊。这一年多事件跌价50%左右，对任何产业链上的企业来讲，没有很好的价格管理手段都会面临巨大的风险。
对于不锈钢从业人员来讲期货应该是个避险工具，是做好价格风险管理的手段，但是大部分人直接当成投机工具来用。经常听到的实业的人抱怨期货市场把价格彻底搞透明，没有利润空间可赚，而国有供应链公司很多时候没有期货的品种则是不敢操作。
期货和现货融合，传统流通商和供应链公司这些服务商的融合是大势所趋，必须学会适应，并找到更好的发展路径。国有供应链公司在期货市场往往是“束手束脚”的，要规避期货敏感字眼，在期货市场操作不锈钢产品时可以采用贸易方式进行，建议与国联期货合作，该公司总部设在无锡，一个全国性的不锈钢流通中心。利用国联期货的点价交易和创新的累购模式，可以有效规避价格波动的风险。
看着这些大宗商品价格的波动周期，不禁感慨，让人想起了惊心动魄的2012年钢贸事件，各种风险事件大爆发，今年钢铁圈有甬金出问题，东岭破产等各种事件，真有点熟悉的味道。周期不可逆转，因为我们本身就在创造周期，尤其是资本和先进生产工具在加速过剩，产业链是一个整体，当其中一个环节因资本和先进技术的推动而快速发展，而其他环节却进展缓慢时，就会产生剧烈的波动。这种不同步的发展最终会导致整个产业链的内卷化，使得各个环节都受到影响。
不锈钢表观消费量是过去十年是不断走高，今年却是如履薄冰！
2.2象屿的选品策略与德龙的问题
（象屿23年财报）
江苏德龙出现问题的原因很多，只能浅显分析一下：
市场和行业周期的因素：
自身的企业经营管理问题:
象屿选择不锈钢产业链做布局应该说是一个不错的选择，不锈钢过去十多年来表观销售量一直保持增长，甚至疫情期间还有一波爆发，不锈钢人均消费量现在中国相对发达国家我们依然处于低位。
在这种周期波动之下，我们还是要反思供应链公司应该如何选择合作伙伴，如何规避风险，如何扛过风险？还有什么更好的方式来控制风险，或者更好的发展模式？
象屿的供应链服务与实体制造业的结合，其底层逻辑和选品策略确实值得认可，即便如此，精心的运营也难以完全避免周期风险的泥潭。过去十几年，国有供应链公司有一个“四年周期现象”，第一年满怀激情开展业务，第二年风险开始积累并最终爆发，第三年忙于追债催收，第四年则面临关闭。我经常强调，风险就像怀孕，初期往往不被察觉，一旦发现已为时过晚。
在当前的“十不准”政策环境下，合规、风控、规模的“不可能三角”已经给国有供应链公司带来了巨大挑战，而此次事件更是对一些公司的信心造成了沉重打击。不过路还是要走下去的。有些风险属于沉疴，和模式无关；后发有后发的优势。
国有供应链做业务要“起于资金，但是不能止于资金”要发展综合业务。要以资金的1撬动服务的N。如下图：
客商结构：选择制造业客户是个趋势，因为贸易商已经无利可图，他们也面临转型，大宗商品贸易千分之5的净利率可能都保不住。
全产业链里有三个典型的供应链服务场景，也有其他细分场景：
场景1：为大型制造企业提供服务
为上游大型制造企业提供供应链服务，这个是象屿的选择，从镍矿-镍铁-不锈钢卷-流通。象屿与制造业企业达成战略合作，以制造业企业经营需求为核心，在原辅材料采购供应和产成品销售上实现包采包销，同时提供产研信息、策略输出、运输配送、仓储等一条龙服务，深度介入制造业企业的日常加工及运营的业务模式，具体操作模式见下图：
主要包括三个部分：原辅材料、产成品以及入场监管，它与一般金属矿产采购分销业务的区别在于多了一个环节——入场监管，具体运作模式如下：公司与客户签订全流程供应链服务协议后，1）公司根据最佳经济订货量的参考值，从供应商处进行原辅材料采购，并对采购所得原料进行库存管理；2）公司向客户提供账期宽限等供应链金融服务，并同时对其进行入场监管，即资信状况审查；3）公司向客户提供产成品分销及物流服务。
上控原辅料货源采购，下控销售渠道，中间各类监管，把工厂作为自己的“虚拟工厂”，象屿叫全程供应链管理服务模式。
优点：容易起规模，一年下来至少几百亿采销规模；人员投入相对较少，一个专项业务团队即可；绑定一家大企业可以往上或者往下延申，为打通垂直供应链提供了基础。
缺点：风险高度集中到一家大制造企业，一出事就是大事；如果再和周期波动挂上，那就不脱层皮那么简单了，船大难掉头。
其他巨头也采用类似为制造企业服务的模式。在操作上有两种操作模式：双购销模式和委托加工模式，这两种模式在法律风险上有差异，确认收入的方式也不同，就看国企供应链公司想要什么，这个不在本文详细讲。
许多国有供应链公司正寻求借鉴这一模式，将目光投向本地区的大型制造企业，采纳这种虚拟工厂的运营方式。这样做的好处在于，不仅可以扩大营业收入，还能为当地企业提供优质服务。
然而，这条道路面临诸多挑战：
1.在原材料和辅料供应端，是否具备市场竞争力是一个关键问题。
2.下游的大型制造业客户往往不会完全依赖供应链公司，如果供应链公司只参与上游环节而不涉及下游，将面临较大的风险敞口。除非供应链公司自身拥有下游的分销渠道。
3.客户集中度高带来的风险问题，即风险过度集中在单一企业上。
4.团队建设方面的挑战，例如如何有效进行厂库监管等，这一系列问题都需要供应链公司去解决和克服。
总之，虽然模仿这种模式有其吸引力，但国有供应链公司在实施过程中需要仔细评估和应对这些潜在的挑战。
场景2：不锈钢流通市场，涉及到钢厂一代、贸易商、仓储、金融机构等角色。
为钢厂代理商以及贸易商提供服务，是大部分国有供应链公司操作的场景。以资金优势从中间流通市场切入的，这个是最简单的，也最容易起规模，在不锈钢仓库，原地货转一下就可以了，高峰时刻，一个库8万吨不锈钢一天可以货转50次，不过不锈钢不如铝锭和铜锭来劲，转起来营业收入飞快提升，钢材都不知道自己躺一天就给50个公司创造了500多亿营业收入。74号文出来这种空转、瞬时模式、非标仓单被叫停了，基本上是没机会了，的确水分超大，而且据说连标准仓单都要算净额法了。
今年，代理商和贸易商面临利润微薄的困境，以至于他们不敢使用杠杆，甚至避免利用银行资金。因为在当前的利润水平下，一旦使用贷款，其收益可能仅能覆盖利息成本，无法实现真正的盈利。许多从事不锈钢贸易超过20年的代理商都表示，今年是他们所经历过的最艰难的一年。当供应链中的客户自身难以盈利时，供应链公司提供的服务费用由谁来承担便成了一个问题。如果继续在这样的市场环境下运营，似乎意味着是在冒着损失本金的风险。
简单的托盘供应链模式肯定不适合这个市场了，必须进行商业模式创新，具体的方向在和上下游深度融合、数字化、智能仓储、价格管理方面下功夫。
本文不详细讲这块，这块属于流通服务，我们重点还是讲制造服务！
场景3：不锈钢管制造业集群（不锈钢主要细分应用之一不锈钢管）
国内的大型不锈钢产业链集群有18个。
向众多中小制造企业提供全面的供应链服务，对于国有供应链公司来说，是一项艰巨的任务和重大的挑战。与为单一的大型制造企业提供服务相比，后者在操作上显然更为简便，因为大型企业的需求更为集中，服务流程相对标准化，而中小制造企业则因规模和需求的多样性，使得服务过程复杂度大为增加。
制造业产业集群的问题与国企供应链公司的机会
我们以某地的不锈钢管产业集群做案例分析一下，中小制造企业面临的困境和供应链公司的机会。
产业集群面临的困境：
某地区集中了500多家制管厂，产能过剩、PK价格、散乱小、同质化竞争，利润极薄：
我们的经济增长已经从追求速度的高增长阶段转向了追求质量的高质量发展阶段。产业集群若停滞不前，就可能遭遇衰退甚至被淘汰的命运。在当前制造业的环境下，作为一个独立的企业，生存下去的关键不再是单纯的成本竞争，而是持续创新和提升价值的能力。谁能更有效地实现成本控制和效率提升，谁就能在竞争中获得优势。简而言之，企业之间的竞争已经演变为一场全方位的效率和成本控制的较量。“个体卷到死”这种方式来竞争对产业集群是一个伤害。
产业集群中的制造企业是否能够实现自我革新和突破，寻求超越内卷的发展新路径？面对产业集群发展中的混乱和无效增长，即所谓的“熵增”，单靠集群内部企业的努力往往是不够的，需要外部力量的介入和引导。关键在于激发产业集群实现“二次进化”，达到专业化发展、协同分工，减少同质化竞争和资源浪费，形成强大的供应链协同效应。
那么，谁来承担这一重要角色呢？是集群内的领军企业吗？中小企业吗？银行？科技公司？民营供应链平台？还是政府？答案都不是，他们是参与者但不是领导者。真正需要的，是具备资金实力、社会公信力、资源整合能力，并且能够在区域经济发展中发挥影响力，同时又不与集群内企业形成竞争关系的主体。
国有企业供应链公司恰好满足这些条件。
按照74号文的要求，聚焦主业是关键。国有企业供应链公司的主业应该是什么？如何避免两头在外？
国企供应链公司作为当地政府的“意志延伸”，其主业应是以供应链体系建设为抓手构建本地现代化产业体系。具体操作上，聚焦服务本地主流产业，搭建供应链平台，发挥其公共性、开放性、普惠性、共享性特征，更好汇聚生产服务要素，重塑产业链、提升价值链；促进制造业和现代服务业相辅相成，数字经济和实体经济融合，带动当地优势产业突破性发展和传统产业转型升级！
因此，以供应链体系建设为核心，服务于本地产业集群中的中小制造企业，推动现代服务业与制造业的深度融合，带动传统产业集群的转型升级，是国企供应链公司不可推卸的责任！它们正是实现这一目标的最佳“人选”。
国企供应链公司如何去引领产业集群升级
供应链服务与制造业集群融合核心逻辑是在这么卷的市场里还能找到“毛利增值”之路？既可以帮助制造企业降本增效，还能对抗上下游巨头的盘剥！
简单总结就是一个视角、一个模式、四项行动！
一个核心视角是把自己当做产业集群的“群主”“总厂长”，把集群内企业当做“云工厂”，将众多小型工厂虚拟化为一个协同工作的大型工厂，将各个小型工厂的厂房、仓库、工人等资源整合在一起进行调配。在“云视角”下就会发现很多机会，如下图：发现如此多的浪费、如此多不合理、如此多的可以提升空间！
一个模式：打造出一个区域“产业集群+智慧供应链服务业”的生产性互联网服务平台
做四项重点行动：
第一：合并同类项，集中服务，取得规模效应
产业集群内大部分都是同类企业，在原料、辅料、设备、工艺、仓储、环保、能耗等方面具有高度共性，将分散的各类共性需求合并，集中服务，可以取得规模效应。
不锈钢管生产企业，不锈钢是主要的原料，如何进行备库、集采，去掉中间环节，如何做好集中做好电耗管理，降低电费成本。每个企业自己采购是小户，不能享受集中价值，而且因为不能打全款，大部分都是通过贸易商来走货，品质、交期等不能保证。通过国企供应链公司集中备库采购和电耗管理，每吨至少可以省出来100元成本！
第二：共享资源，整合碎片、消灭浪费，减少损耗
设备闲置与无效停机、人员闲置、模具重复研发、订单和产能错配、订单碎片化与原料采购的冗余浪费这些情况在企业中太多了。需要建立公立的、中立的共享机制，整合碎片化需求，消灭浪费，减少损耗！
在压延、分条工序环节，我们集中将这两个工序交给一个企业负责，将其产能灌满，提升开机率，降低这个工序的生产成本，进而降低整个链条成本，一吨节省10-20元。
模具是个刚性成本，建立模具共享中心，集群内参与到协同平台的企业也可以进行模具共享，可以减少开模成本。
第三：打造冠军重塑产业协同，冠军工序、冠军车间、冠军单品
如何能够协同化，构建差异化竞争能力。不是把自己的工厂做成全能冠军，而是培养单项冠军，单品冠军，工序冠军。
每个工厂都有自己独特的竞争优势，即所谓的“绝活”。这些“绝活”往往能带来最高的盈利性。然而，当订单减少时，一些工厂开始转向多元化经营，试图通过这种方式来弥补损失。但这样做往往会导致它们失去原有的竞争优势，进而陷入平庸的境地。
为了应对这种情况，我们需要为每个工厂建立一个“产能字典”，有意识地去培育和发展它们的优势领域。通过这种方式，我们可以帮助工厂建立起自己独特的竞争优势，成为所在领域的“冠军工序”、“冠军工厂”或“冠军单品”。这样不仅可以提高单个工厂的竞争力，还可以整体提升整个产业集群的竞争力。
第四：数据驱动，建立产业集群数字化公共服务平台
为了提高产业集群内企业的资源配置效率和竞争力，我们需要将产业集群打造成一个“智慧体”。通过采用工业互联网的模式，将产业集群建设成为一个真正的“云工厂”。我们需要为各种生产要素，包括人、机、料、法、环等，布设神经元（各类IOT设备），实现设备发声、设备互联和人机协同。以产品生产制造为基本支点，沿着产品全生命周期轴和供应链轴进行整合，让集群大脑智慧化、肌体精壮化、敏捷化。这样，我们就可以实现各类生产要素的合并、共享和协同，提高整个产业集群的竞争力
简单来讲针对不锈钢管制造企业提供三项服务：
集合采购原料、压延分条
共享中央仓库、员工共享
共享SAAS化MES+SCM系统
订单统合分派，提高产能利用率
销售渠道线上化统一维护
以需定产
这里需要注意的是：平台不是为所有企业提供服务，是团结先进逼退后进！团结一批打击一批！
这种方式具有非常丰富的产业生态和服务产品可以提供，让国有供应链公司摆脱单纯依靠资金的模式。
这种模式的优缺点：
优点：场景丰富，可提供服务内容比较多，从供应链服务到科技服务都有涉及；风险分散，是N个虚拟工厂的组合，个别企业的高低起伏不影响大格局；充分发挥了各个工厂自我主动性；可以形成长期稳定的几百亿级以上营业收入；政治站位也比较高；
本文不深入探讨如何构建产业集群的生产性服务平台的具体细节，而是着重指出为中小制造企业提供服务所蕴含的巨大潜力。中国制造业向高质量发展转型的关键，不仅仅在于少数龙头企业的卓越表现，更在于整个中小制造企业群体能否实现高质量的增长。国有企业供应链公司在这一过程中扮演着至关重要的角色，拥有巨大的引领和发展空间。中小制造企业的高质量发展，对于推动整个产业集群乃至国家经济的转型升级具有决定性的影响。国企供应链公司凭借其资源优势、政策支持和行业影响力，完全有能力在服务中小制造企业、促进产业集群发展方面发挥关键作用。
为中小制造企业集团服务一件难而正确有价值的的事情，可惜的是接触下来大部分国企供应链公司不愿意做难的、长期的事情，“万达的18个月”理念还是大家的一个参考准则。
我们再回顾一下这个三个场景的三种模式：
模式1和3都是为制造业提供直接服务的，模式1是大企业的虚拟工厂，模式3是为N个虚拟小工厂。理想情况下，如果模式1和3打通，可以直接配送，也解决了模式1最大的风险挑战，下游客户稳定的订单以及置货通道。
场景1不是一般国企供应链公司可以驾驭的，需要特定的机会和资源整合能力，而且龙头企业也没有那么多，聚集当地龙头企业是个方向；场景2现阶段没有操作机会；场景3才是地方供应链公司的最佳长远选择！
三种场景下的模式各有优缺点。供应链公司切入制造业，一开始围绕着核心制造企业做原料供应到成品销售，接着想打通垂直产业链，把全链条原辅料、半成品到终端消费都做了，再打造一个平台型生态链，整合各种资源协同打造一个产业互联和供应链协同的生态圈，在关键资源和关键资产上做一些资本运作，以牢固自己的壁垒地位！但是现实来讲想做长还是挺不容易的。大国企供应链公司做长链条，地方供应链公司做区域集群，联合打通制造-流通-消费，天下供应链公司是一家，应该好好协同合作，即使链条前端出问题后端订单跟上也能慢慢消化掉风险。只靠模式2活不下去，和模式1、3组合就有机会。
简单总结一下：不管什么模式都逃不过周期，我们要做的是在周期之下将产业链拉通减损，不要在一个环节憋死！能构建出来一个连接生产、运输、仓储、贸易、金融、用户各环节的生态型的供应链协同网络系统，比单纯的线性系统更有竞争力！
不要再幻想经济高速增长下简单粗暴供应链发展模式了，高质量是未来的主流！中国制造业向高质量发展转型的关键，不在于少数龙头企业，更在于整个中小制造企业群体能否实现高质量的增长。国有企业供应链公司在这一过程中扮演着至关重要的引领和协同角色。有不少国企供应链公司在这方面表现出来很好的担当，像物产中大，山东高速等等企业都做了很好地推进，象屿的探索也是非常宝贵的，还是开头那句话，只要德龙能持续开工生产，这次的风险会被慢慢化解掉的！这是服务贸易商和服务制造商的本质区别。
顺带再说一句：供应链公司一出风险就有一批专家出来抨击，各种阴阳怪调！难道贸易没有风险吗制造没有风险吗？银行没有风险吗？就像人吃五谷杂粮就会生病一样，头疼难道要把脑袋剁掉吗？不要一出风险问题就各种全面否定，要冷静客观，找到更好的解决方案，不恰当的处理只能让风险变成真正的“损失”。
第九期国企供应链业务实操课火热报名中！
上半年，万联网开展了8期“十不准下国企供应链业务合规整改、风控强化与保量增量专题培训”，通过在郑州、深圳、南京、南宁、南昌、合肥、武汉、成都等地开班授课，吸引了300多家大型央企、国企、上市公司、民企、金融机构的600多位骨干精英前来参训，其中不乏党委书记、董事长、总经理等核心高层亲自带队学习！
原本我们计划于第八期收官，但最近老有国企朋友找到我们说，还能不能多开几期，虽然政策已经发布了大半年了，但是业内还是有很多国企不知道怎么转型，都挺迷茫的！
所以应大家的诉求，我们拟定于8月15-16日在贵阳开启第九期《十不准下，国企供应链业务合规整改、风控强化与保量增量实操课》，内容将在前八期基础上做进一步迭代升级，由侧重应对审计、合规整改，升级为侧重供应链业务风控体系与团队内控体系构建、货权管理、供应链业务模式创新、保营收增利润的靠谱业务转型，帮大家解决当前的业绩考核需求、中长期发展的问题。5位实战派专家黄贵生、梁超杰、张春艳、邓洁、廖金辉导师强强联合，分别从合规风控、审计监管、实质控货、业务转型、商业模式创新等方面给大家建议，欢迎扫码咨询报名~