增长性是指企业业务规模的扩张。企业一旦停止了业务规模的扩张，止步不前，就可能陷入危险境地。逆水行舟，不进则退，这一点在企业发展的道路上表现得尤为明显。企业业务规模的扩张，主要看销售收入的增长，确切地说，应该看主营业务收入的增长。图1-1“财务金三角”盈利性体现在两个方面：一是企业层面的盈利性，即净利润的大小；二是产品层面的盈利性，即产品毛利率的高低。我们当然希望企业盈利，企业的产品也盈利。如果一家企业的产品盈利，但企业不盈利，这说明什么呢？很可能意味着企业管理效率低下，企业有必要在管理上挖掘潜力，把管理费用、销售费用降下来。如果企业不盈利，企业的产品也不盈利，那么这样的企业应尽快谋求转型。产品不盈利，说明企业没有市场竞争力，若转型也存在困难，则企业很可能会面临破产与倒闭的危机。这样的企业建议及早撤出市场，撤出越早，损失可能会越小。
在华为公司内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次说过如下这番话：（1）财务人员如果不懂业务，只能提供价值的会计服务；（2）财务人员必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；（3）没有项目经营管理经验的财务人员难以成长为CFO（首席财务官，ChiefFinancialOfficer）；（4）称职的CFO应随时可以接任CEO（首席执行官，ChiefExecutiveOfficer）。任正非的这番话，可以提炼出一个核心思想，就是财务人员要懂业务、融入业务。融入业务、服务业务，是华为公司对财务人员的基本要求。为此，华为公司甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。任正非明确要求：“财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，形成混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使企业推行的LTC（从线索到现金，LeadtoCash）、IFS（集成财务管理系统，IntegratedFinancialManagementSystems）能真正发挥作用。”
（2）企业价值实现的表现形式：净利润和净资产的增加分析了什么是企业的价值，并不足以给人留下感性的印象。用未来现金流量的折现来解释价值是很抽象的，不利于非财务人员理解。鉴于此，我们有必要对企业价值的表现形式做出说明。在具体形态上，企业的价值增加大都表现为净资产和净利润的增加（净利润增加必然带来净资产增加）。上文中我们谈到不能用净资产来衡量企业价值的高低，这里又说企业的价值增加大都表现为净资产和净利润的增加，二者是否矛盾呢？并不矛盾。原因在于，净资产、净利润与企业价值是现象与本质的关系，现象不能代表本质，但本质能解释说明现象。
（1）对现金流量表的几点说明第一，在一定程度上，现金流量表是对资产负债表、利润表反映企业价值时过分注重净资产、净利润的校正。第二，企业的价值实现不仅体现在利润的高低上，也体现在现金流上。第三，现金流的水平能够反映企业实现价值能力的高低。第四，经营活动、投资活动、筹资活动的现金净流量能反映企业经营状况的好坏。如果企业经营状况正常，经营活动产生的现金净流量应占整体现金净流量的主要部分；相反，如果投资活动产生的现金净流量占了较大的比重，那么表明企业主业处于萧条状态；若是筹资活动产生的现金净流量大，则说明企业可能处于扩张期，如发行新股、债券，或者生计困难，需要借钱度日。
改进财务报表并非是要企业做假账或粉饰报表。从企业价值实现的角度来谈财务报表的改进，目的是要引导大家正确地认识会计利润与企业价值增量、净资产与企业价值之间的异同，树立起为追求企业价值增长而进行管理的理念。追求会计上的利润不应是企业的目的，稍有会计常识的人都知道，如果企业资产质量差，会计利润只是自欺欺人的烟幕弹。在财务报表中，企业的价值实现体现在净资产的增减上，对净资产增减变化的考虑应注重两个方面：量和质。“量”体现于净利润的高低，“质”体现于资产的质量、现金流量的水平。会计利润能反映净资产增量的多少，如果企业的现金流量情况正常，来自经营活动的现金流量占总现金流量的比例恰当，应收账款变现情况良好，其他资产的质量较高，有这样的财务报表，企业就是优秀的。
如果现时企业的财务报表还不能达到这种水平，企业应努力寻找差距，找到财务报表水平差的原因。具体操作可体现为以下三点。第一，比较不同时期的企业财务报表。做这项工作是为了观察企业的成长性，财务报表情况差是暂时的现象，还是长久有之。如果是暂时的现象，应进一步分析是市场疲软导致的，还是产品竞争能力下降导致的。如果是长久的现象，就要考虑产品是否已呈夕阳趋势。不一而足，这要根据具体情况分析。第二，改进企业的财务报表，重点表现在改进企业的利润表，如何增加企业利润是关键。在资产负债表、利润表及现金流量表这三张会计主表中，利润表是桥梁，它处于中间位置，即“资产负债表——利润表——现金流量表”。利润表中的“净利润”直接影响资产负债表中股东权益的增减变化，“营业利润”也可以和现金流量表中“经营活动产生的现金流量净额”建立联系。只要企业的利润增加了，正常情况下，资产负债表中的“股东权益”也会增加，现金流量表中的现金流量净额也会增加。但三者协同变化有一个前提，就是销售的时候收现率要尽可能高一些。
1.阅读财务报表的两个层面阅读财务报表要像看书一样，先观其大略，后深究细节。具体可从以下两个层面去看。第一个层面，看整体，通过企业的“财务金三角”（增长性、盈利性、流动性）判断经营的基本面。这里所说的增长性，是指主营业务收入的增长，盈利性是指企业层面的净利润大小以及产品层面的毛利率高低。流动性是指营运资产的周转率、现金流状况。可以这样说，企业健康体现在“财务金三角”的平衡上。增长性反映了企业在市场上的竞争力，盈利性体现了企业存在的价值，流动性代表了企业的管理水平。第二个层面，看具体，透过重点会计科目去判断企业潜在的风险。
1.粉饰财务报表从感情色彩上看，粉饰是个贬义词，成语“粉饰太平”就带有强烈的讽刺意味。“粉饰”这个词在会计领域最常见的搭配是“粉饰财务报表”，粉饰财务报表几乎与会计做假账是同义的。“粉饰”有遮掩表面之意，粉饰财务报表是为了遮掩什么呢？应该是财务真相。如果真实的财务信息披露后可能导致对企业经营主导者不利的后果，他们就可能责成财务人员对财务报表进行粉饰，目的是给自身攫取更多的利益，如稳定股价或拉升股价，获得贷款和投资，等等。实务中，有些企业为了扭亏为盈，会采取一些举措。下面举个例子来说明：
第一招，对比收入增幅与营业利润增幅如果上市公司收入增幅远大于营业利润增幅，你就要多留个心眼。这样的年报通常有猫腻，细看你会发现利润表还有个数据特征：销售毛利率在下降。按照常理，收入增幅会与营业利润增幅同步。二者落差大，理论上有两种可能：第一，该公司产品在做降价促销；第二，该公司低毛利产品的销售权重变大了。第一种可能不大会出现，毕竟赔本赚吆喝的事鲜有人为；第二种可能就不好说了，有些上市公司存在游离主业之外做低毛利业务（如做贸易）的情况，目的自然是为了撑大收入规模。
1.没有盈利模式审视利润表中的营业收入一项，如果这个数字显著偏低，企业又非投资公司，那么说明该企业没有合理的盈利模式，甚至无产品可卖。长期经营的待处置企业。现在有不少创业公司，仅仅只是有了一个点子，在这个点子能不能形成盈利模式，能否经受市场检验都不确定的情况下，就直接把点子拿到资本市场忽悠风投。融入大量资金后，因为创始人还没有准备好，管理也没有跟上来，盈利模式仍需要探讨，一切都靠“烧钱”试错找方向。最后，钱烧完了，可企业却没能做起来。2.产品没有竞争力利润表反映企业的盈利能力，销售毛利率则反映产品的盈利能力。销售毛利率可以从利润表里取数计算，比率高，产品市场竞争力就高，反之则低。在很大程度上，产品的竞争力就代表了企业的竞争力。3.成本居高不下成本费用过高，企业就会陷入亏损。持续亏损，必然导致入不敷出，后果是企业现金流枯竭。
4.盲目扩张判断企业是否盲目扩张，一方面，看资产负债表中的长期股权投资，长期股权投资膨胀快，而投资回报又显著偏低时，就应思考投资的必要性与恰当性；另一方面，看现金流量表中的投资活动支付的现金，如果投资活动现金净流量长期为负，利润表中的投资收益没有正数出现，企业很可能有资金链断裂之虞。5.资产注水有的企业为了粉饰业绩，会打肿脸充胖子，虚增的业绩会在利润表中体现，留下的潜亏则隐藏在资产负债表中。潜亏是伪装了的亏损，多依附于资产科目当中。盘点下来，应收账款、其他应收款、存货、长期股权投资、在建工程、固定资产、无形资产都可能潜伏着亏损。基于业绩考核、个人升迁、企业筹资等诸多理由，一些企业管理者不在经营管理上用功，而是试图钻制度的空子，指使财务人员做假账，制造虚盈实亏的假象，以达到种种目的。制造潜亏表面上是企业管理者为维持企业形象采取的非常规手段，其实质是个别人包装业绩、谋取私利的腐败行为。因高估利润，潜亏不仅加重了企业的税负，也因传递虚假的财务信息，极易误导企业经营决策。
情形8：这类企业经营状况不好，但企业有较多的资金存量，用存量资金同时做投资和偿还债务。如果这类企业的投资不能产生回报，那么极易陷入财务危机。如果一家企业的经营活动、投资活动、筹资活动的现金净流量均为正，你的第一感觉是什么？不合常规。企业的经营活动能赚钱，投资活动现金流量为正，说明企业在收回投资或收到了投资回报。如果企业是在收回投资，这是极不正常的，原因在于此时筹资显得没有目的性。如果确有企业如此，它和现实中哪类企业最像呢？我觉得和骗钱跑路的投资公司很像。准备“跑路”的投资公司，会把现金流量表各项活动的现金净流量做成正数，骗取投资人信任。经营活动、投资活动的数字再好看也只是表象，筹资活动的数字才是追寻的目的，这样的企业圈到钱后，负责人很可能会卷钱跑路。
2.如何进行业务分析业务分析是基于数据分析的成果进行的。业务分析分两步：第一步，财务人员结合业务定位导致数据异常的可能原因；第二步，财务人员与业务人员一同，逐一排查，找出“可能原因”中的“真凶”。举个例子：2021年第四季度A公司手机销售收入下滑了40%，板子该打谁身上呢？也许你的第一感觉和我一样，销售人员。这样的答案是感性的，也可能是肤浅的，因为导致销售收入下降的原因有很多（见图3-1），销售人员工作不力只是触发销售收入下降的其中一种可能。
不量化是无法做到科学管理的，财务分析的关键是要量化影响。例如，企业2020年第一季度营业利润下降了40%，我们在做财务分析时，一句“因行业不景气与成本上升导致企业利润大幅下降”是不够的，深入的财务分析要精准地推算出收入因行业不景气下降了多少，进而导致营业利润下降了多少，以及因成本上升导致营业利润下降了多少。再具体一些，就要量化到每样产品的收入下降了多少，敏感性成本上升了多少。量化的颗粒度越细，分析结论的价值就越高，决策层越能依据分析结论精准施策。不可否认，量化影响并不容易。受制于核算维度、历史数据和统计成本，量化可能会流于“大数有，小数无”的境地，甚至有的影响无从量化。此外，量化存在一个误区，那就是就数字论数字。举个例子，“成本费用率上升了15%，是因为管理费用上升了25%造成的。”这样的句子你在财务分析报告中看到过吗？看到后你有什么感觉呢？你真的明白成本费用率上升的原因了吗？“就数字论数字”不是真正的量化，它是数字游戏，是数据的循环论证。
“就数字论数字”究其根本是财务人员没能深入了解业务，没有能力挖掘出数据背后的业务原因，遑论量化业务的影响了。要根治“就数字论数字”，就需要财务人员融入业务，与业务人员一起合作，从业务角度量化影响。做财务分析时，如果感到量化影响难，那么建议从以下两方面进行思考。第一，思考影响有没有必要量化？有的影响只需用“是”与“否”评价，不必非要算出影响数。例如，折旧费与人工成本受行业不景气的影响有多大，就不太好量化。第二，思考你的理解是否正确，这个影响真没办法量化吗？未必，问题在于你愿不愿意去找方法。量化财务数据影响数，技巧在于你用什么维度拆解影响数。数字是财务的尊严，量化才有数字。
为了保证分析的合理性，做比较的两组数据需统一口径。通俗地讲，就是要让数据具有可比性。怎么统一口径呢？建议从以下几方面着手：（1）会计核算应遵从统一的制度与准则，特别是收入的确认、资本化与费用化的确认应一致；（2）剔除例外事项与偶发事项；（3）剔除与分析结论无关联的事项；（4）挤出人为操纵的水分。只有把待比较的数据弄清爽了，比较得出的结论才会有价值。比较过后，数据问题会一览无余。我（1）不能完成目标的数据；（2）完成进度落后的数据；（3）与历史数据相比异常的数据；（4）与行业数据相比异常的数据。比较的目的是找短板、找问题，进而分析业务背后的原因，然后提出解决措施与建议。这四类数据是需要我们做进一步分析的关键点。可以这样说，比较分析法是最简单的分析方法，也是最基础的分析方法，在财务分析中应用非常广泛。
1.常用的财务比率及参考值（1）短期偿债能力比率流动比率=流动资产÷流动负债，即流动资产偿还流动负债的保障倍数，参考值为2。速动比率=速动资产÷流动负债，即速动资产对流动负债的保障倍数，参考值为1。速动资产一般指流动资产扣减掉存货及预付费用后的资产。现金比率=现金性资产÷流动负债，即现有的资金（可立即变现的资金）偿还负债时有多少保障倍数，参考值为>20%。利息保障倍数=息税前利润÷利息。息税前利润有多少可以偿还利息，银行更愿意看到这个数据，如果利息都还不上，那么本金更不可能偿还。
3.比率分析法示例【例4-3】某公司的流动比率为2.5，速动比率为0.7，存货周转率为1.5。请判断该公司的流动性情况？该公司的流动比率为2.5，参考值为2，单从这个指标来判断，该公司的流动性不错。该公司的速动比率为0.7，参考值为1，速动比率偏弱。流动比率偏好，而速动比率偏弱，两者的差别主要体现在存货上，存货的周转率是1.5，即存货周转一个周期需要240天（8个月）。该公司的存货周转太慢了，需要改进存货周转。如果公司存货管理加强，库存减少了，那么速动比率也会大大提高。根据以上分析可以得出如下结论：（1）一个有意义的比率，必然说明经济上存在重要关系；（2）比率计算简单，但解析并不容易，其有用性有赖于我们的解析能力；（3）解析比率的意义，往往要结合比较分析法、趋势分析法、因素分析法；（4）计算比率应注意分子、分母口径上的一致性；（5）企业的财务比率高低具体要结合其所处的行业来判断，因为不同行业的比率数值差异可能很大；（6）许多比率与其他比率是相互关联的，需要进行系统的分析，如流动比率与速动比率的关联性在于存货，存货周转快慢会影响速动比率。
三、因素分析法因素分析法是指通过分析影响财务指标的各个因素，将财务指标本期实际数与计划数或基期实际数的差异分解到各个因素，最终判定各个因素对财务指标变动影响程度的一种方法。1.哪些指标适用于因素分析法杜邦分析法就是因素分析法的经典运用。它以净资产收益率为起点，逐层展开，可以深挖影响到净资产收益率变动的原因。因素分析法适用于综合性较高的财务指标。例如，杜邦分析法中的净资产收益率指标就可分解为多个因素；做产品成本分析时，直接材料、直接人工、制造费用的变动可分解为价差、量差，对这些指标的分析就可使用因素分析法。若财务指标是单结构、单细胞的财务指标（如销售收入、折旧费用），则不适用因素分析法。2.因素分析法运用的步骤第一步，确定影响指标的因素。例如，对产品销售毛利率做分析，我们先要找出影响产品销售毛利率的因素。怎么找呢？可以从销售毛利润的计算公式入手。销售毛利率=销售毛利÷销售收入=（销售收入-销售成本）÷单价×销量=（销量×单价-销量×单位成本）÷单价×销量=（单价-单位成本）÷单价=1-单位成本÷单价细究下来，影响销售毛利率的因素只有两项：单价与单位成本。
第二步，计算各因素对指标的影响程度。我们仍以销售毛利率为例进行分析，单价、单位成本的变化都会影响销售毛利率的大小。产品销售毛利率上升，可能是提价所致，也可能是降本所致。如果单价与单位成本都有变化，那么我们在做分析时，需要分别计算每项因素变化对销售毛利率变化影响的大小。3.因素的影响类型：乘除与加减（1）乘除关系如何分析以杜邦分析法为例，影响净资产收益率的各因素无疑是乘除关系。针对乘除关系作因素分析时，我们经常使用连环替代法。例如，将净资产收益率指标分解到每个细项，最终可以界定是哪个（些）因素影响了净资产收益率。（2）加减关系如何分析以净利润分析为例，我们先来看净利润的计算公式：及附加-销售费用管理费用-研发费用-财务费用+其他收益+营业外收入-营业外支出±投资收益-所得税净利润与“=”后各因素的关系就是加减关系。对加减关系进行因素分析时，常用差额分析法，看每项影响因素自身变化有多大。
4.因素分析法示例——企业应如何提高销售毛利率【例4-5】甲公司2021年的年报出来后发现，其销售毛利率比2020年下降了5个百分点。请问甲公司在2022年能采取什么措施来提高产品的销售毛利率？正如上文分析的，影响单一产品销售毛利率的因素有两个：单价与单位成本。因此，甲公司可以采取提高产品单价及降低产品单位成本两种措施来提高产品的销售毛利率。单一产品的销售毛利率提高了，甲公司整体的销售毛利率也会趋好。如果甲公司同时销售多款（种）产品，那么综合销售毛利率的计算公式如下：综合销售毛利率=（A产品销售收入×A产品销售毛利率+B产品销售收入×B产品销售毛利率+……）÷（A产品销售收入+B产品销售收入+……）透过上面的公式不难看出，影响综合销售毛利率计算的因素除了单一产品的销售毛利率，还包括各产品销售收入占总销售收入的权重。如果高毛利率产品销售占比高，综合毛利率就会高；如果低毛利率产品销售占比高，综合毛利率就会低。
综上所述，为了提高企业的综合销售毛利率，甲公司可以考虑的思路有以下三项：（1）提高各项产品的销售价格；（2）降低各项产品的单位成本；（3）提升高毛利率产品的销售权重。甲公司的以上三项思路都能落地吗？首先看思路（1），提高各项产品的销售价格。实操中，甲公司需要考虑客户能否接受、销售人员有无信心、友商是否会抢夺客户，除非甲公司能不断推出创新性产品黏住客户，否则提价牟利会成为一条不归路。其次看思路（2），降低各项产品的单位成本。企业想降低成本并不容易，很多企业在业绩好的情况下，花钱大手大脚，成本费用也很高，其往往在经营不景气时才会想到降本增效，平时提“降成本”更多是作为一个口号，它的象征意义是：①提倡员工不要浪费，②给员工传递压力。最后看思路（3），提升高毛利率产品的销售权重。这可以通过销售环节不同资源配置、采取不同的激励模式去实现，即将更多的力量投入到高毛利产品销售上。这样做，短期内可以促进高毛利率产品的销售，长期来看可以促进产品迭代升级，因为只有附加值高的产品才能卖得好。这等于间接促进了企业产业结构调整。事实上，这也是企业提高综合销售毛利率最可行的办法。
四、趋势分析法趋势分析法又称水平分析法，是通过对比连续数期财务报告中的相同指标，确定增减变动的方向、数额及幅度，用以说明企业财务数据变动趋势的一种财务分析方法。简单来说，趋势分析法是基于数据惯性，用历史判断未来的一种分析方法。1.趋势分析的三个方面（1）预测未来趋势当有两期数据时，可以做比较分析；当有连续多期数据时，就可以做趋势分析了。一般情况下，我们认为趋势是会延续的，没有外力介入，趋势不会突然改变方向。基于这一规律，我们可以根据历史数据对未来进行预测。
【例4-6】A公司2010年—2021年的销售收入每年增长10%，如无特殊情收入也将增长10%。通常情况下，我们在做财务决策时，会基于这样的趋势预判展开。如果A公司经营层希望2022年公司的销售收入增长20%，那就需要额外努力，并在资源配置上向销售倾斜。（2）引起趋势变化的原因分析趋势的改变是反常的，既然反常，我们就要找到原因。接例4-6，若A公司销售收入原本每年增长10%,2021年相比2020年突然下降了20%，我想A公司的经营层一定会警觉，会分析引起趋势变化的原因，到底是市场整体疲软所致，还是自身努力不够（如产品不够新颖、促销力度不够大）所致。
（3）分析趋势变动蕴藏的风险趋势平滑，这是正常状况，大增（减）或出现拐点可能蕴藏风险，如图4-1所示。图4-1趋势变动示例接例4-6，若A公司销售收入每年增长10%，这属于平滑增长；2021年突然增长了30%，这属于异常增长；2021年销售收入下降了20%，这属于出现拐点。异常增长或出现拐点都属反常，我们在做趋势分析时需要对反常有足够的警惕与重视。有人可能会疑惑，销售收入异常增长不是更好吗？为什么要警惕与重视呢？销售收入异常增长可能导致企业加大生产（增加员工）、加大备货，甚至扩大产能，如果异常增长不可持续，前期为之做出的投入很可能无法收回。
2.趋势分析法示例我们仍沿用例4-6，图4-2为A公司2021年的月度合同额、收入、回款趋势图，请根据该图判断A公司管理水平的高低。图4-2A公司2021年的月度合同额、收入、回款趋势初看这个图，会让人感觉莫名其妙。我们把问题细化一下，图中的三条线有什么规律可循吗？首先，从图中的折线走向可以判断出一点，该公司的月度合同额、收入、回款线高度重合，三者如此吻合，意味着该公司的合同同步实现了收入，收入同步实现了回款。能做到这样，说明该公司的内部管理很规范。其次，看合同额、收入、回款月度数据的规律。从表面上看，数据杂乱无章，极不均衡，没有规律可言。如果将合同额、收入、回款数据每三个月截为一段，就不难发现其中的两个规律了。
第一，数据逐月提高，2月比1月高，3月比2月高，5月比4月高，6月比5月高……第二，季度末月冲高意向明显，6月、12月表现更甚。为什么会有季度末月数据冲高这种特点呢？这是A公司按季度进行业绩考核导致的。大家可以再进一步思考，如果A公司按半年进行绩效考核，合同额、收入、回款线会呈现什么形状呢？我估计会是一个大写的“N”。如何提升财务数据的均衡性呢？我建议A公司适当缩短考核周期，按年考核的可改为按半年考核，按半年考核的可改为按季度考核。缩短考核周期，可以加强考核的牵引力度，有助于实现财务数据均衡。
图5-1是华为公司2020年的年报数据摘要。细读这份年报，你会发现一个典型的数据特征：华为公司的资产负债率逼近70%，却始终不会突破70%。图5-1华为公司2020年的年报数据摘要华为公司的资产负债率为什么有这样的特征呢？我想主要有以下两方面的原因：第一，70%是一道红线，银行非常看重这个数，华为公司需要向银行贷款，资产负债率自然不会轻易突破这道红线；第二，华为公司需要大量融资，而股权（虚拟受限股）的融资成本较高，因而要尽可能多地通过债务融资来降低整体资金成本。一言以蔽之，华为公司把财务杠杆用到了极致。
四、销售毛利率能否真实反映产品盈利能力我们在做财务分析时，绕不开盈利分析。如何做盈利分析呢？我建议从以下两个财务比率入手。（1）企业的净资产收益率，它能反映出企业整体盈利能力的高低。（2）产品的销售毛利率。产品层面的盈利能力如何，应该看产品销售毛利率的高低。此外，通过产品销售毛利率，我们还能判断出产品的市场竞争能力。销售毛利率高的产品一般代表着附加值高，市场竞争能力强。透过销售毛利率指标，我们也能看出产品有无降价空间。如果产品盈利能力强，但企业整体盈利能力差，那么反映出企业内部运营管理差。销售毛利率能传递出很多重要信息，平时我们对它不可不重视。提醒一句，基于销售毛利率判断产品的盈利能力，应注意以下三点。
如果房地产业整体发展势头良好，卖房、贷款一切顺风顺水，高周转润滑着高杠杆、高负债，房地产企业是可以安全运营的，甚至可以玩得风生水起。怕就怕房地产企业的期房不能按时足额卖出去，高资金链骤然断裂，这楼很可能就没法继续盖了。停工又会加剧潜在购房者的恐惧心理，期房只怕会更加不好卖，如此一来，恶性循环极可能形成。恶性循环之下，楼房交付延期，甚至烂尾都有可能发生。高负债、高杠杆与高周转，这是房地产企业面对的三道钢丝，一道都不好走。可有的房地产企业却要在这三道钢丝上一道接一道地走过去，真可谓险象环生、惊险又刺激。走成了固然可喜，可走的次数多了，出事的概率也就大了。有的房地产企业负责人似乎很喜欢耍这样的“杂技”，他们觉得自己技高一筹，能驾驭所有的不确定性，他们盲目听信“富贵险中求”，不相信经济规律与市场规律的伟力，总觉得这些规律约束不到自己。等到终有一天，规律的铁锤砸到了他们的头上，到时再醒悟，或许已来不及。
市场不可能永远高歌猛进，一旦房地产企业高周转实现不了，高杠杆势必加剧高负债危机；高杠杆用到头了，钱借无可借，房子也会没钱继续盖，高周转就无从实现。“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。”孔尚任《桃花扇》里的这句唱词会不会很应某些房地产企业的景呢！“其兴也勃焉，其亡也忽焉！”这句话套用在某些跌倒的房地产企业身上也很合适。如今，在“房住不炒”政策的引领下，房地产业已由高速增长期步入平稳增长期。市场大势变了，房地产企业的经营策略也应随之改变，降杠杆、减负债应该是当务之急，通过举债大举扩张的老路要慎行。
管理。高管理费用是指企业管理费用率高于主要竞争对手。这往往意味着企业内部运作效率低下，人浮于事、僵化死板是这类企业的主要表现。高管理费用一方面会加大企业内部交易成本，另一方面会影响企业利润的积累，这又会反过来制约企业扩大再生产。在行业不景气的环境下，如果企业把“活下去”作为特定时期的最高生存战略与最低生存战略，降“三高”则是必为之举。企业把“三高”降下来，不仅能回笼资金，而且可以把资金支出降到最低限度。通俗来讲，降“三高”可以延缓企业失血。高存货、高应收账款、高管理费用无疑是企业的坏“三高”。与坏“三高”相对应的有好“三高”，高研发费用、高毛利率、高预收账款，如图5-4所示。
高研发费用可以保证技术有创新，实现产品有更高的附加值，这能帮助企业摆脱低端市场竞争。产品有竞争力，企业才能制定较高的销售价格，产品的毛利率自然也会高些。产品独步市场的企业在销售时可占据主动，拟定商务条款时甚至可以更强势，现款现货与预收账款销售会成为销售主流。这等于成就了企业经营的良性循环。好坏“三高”的差别在于企业经营理念的高低，好“三高”靠研发创新推动企业车轮向前，越走越顺；坏“三高”靠宽松的信用政策刺激销售，这是企业在自担风险，苦撑度日。
我发现了一个规律，应收账款居高不下的企业，多是产品没有独特性的企业，其产品质量一般但销路广。这类企业难免陷入红海竞争，市场血拼特别容易滋生三角债，容易出现坏账。一旦赶上经济萧条，红海竞争的企业必定哀鸿一片，纷纷抱怨下游拖欠货款，实际上这些抱怨者也是其上游的抱怨对象。企业要想摆脱应收账款回款难的苦恼，一方面要加强客户信用管理，谨慎赊销或拒绝赊销，做好这方面需要企业有较强的管理能力；另一方面要提升产品附加值，摆脱低端市场竞争窘境，做到这一点，企业有可能走上良性发展的道路。
1.应收账款因何形成应收账款因何形成呢？从内因上讲，主要是企业采用了宽松的信用政策，想借此刺激销售，销售上去了，应收账款也会跟着上去。许多企业在应收账款管理上陷入了两难境地：抓，销售规模受限；不抓，坏账风险提高。这就好比肌体用药，既有病痛折磨，又有药物依赖。企业的产品没有独特性，市场竞争能力必然受限。如果企业仅满足于市场自然增长，当然不会出问题；如果经营者不甘心，还想寻求市场突破，那就要想办法了。对大多数企业而言，能想的办法并不多，打开销售局面常用的就两招：降价与赊销。降价促销短暂执行可以，执行久了会挑起价格战，这可是危害整个行业的举动，谁都不敢轻易这么做。既然降价操作的空间有限，赊销自然更容易被企业采用。当产品缺乏市场竞争力，竞品较多时，无异于火中取栗，如果对客户的资信调研不足，盲目赊销，很容易给自己挖坑，而且坑会越挖越大、越挖越深。企业如欲诊治应收账款，先要治理经营者那份躁动的野心，要么循规蹈矩，走平稳发展的慢车道，要么在研发与技术上多投入，走蓝海竞争的快车道。切忌在慢车道上肆意超车，以免翻车。
如果企业一直受困于应收账款，可能有以下三个原因：第一，企业卖低端产品，长期搞低价倾销，搞清仓出货；第二，企业的主要客户是垄断型客户，而且很强势，对供应商施压；第三，企业疏于客户信用管理，制定了比较宽松的信用政策。应收账款偏高，直接导致的后果有以下三个：第一，占用企业营运资金，很可能导致企业资金周转困难；第二，提高了企业资金的机会成本，拉低了企业的利润；第三，增加了应收账款的管理成本，还可能形成坏账成本。这三个后果是明面的，大家都能看到。如果不出现大面积的应收账款拖欠与坏账，企业尚可承受，不至于让企业骤然崩盘。或许正是因为这种认知，企业应收账高不下的应收账款降低了资金的周转率与收益率，在不经意间会一点点销蚀企业的竞争力，或在极端情况下，一举击倒企业。疏于应收账款管理，“不治将且深”的间接影响有哪些，又有什么后果呢？
第一，影响销售人员绩效兑现，打击销售人员的士气。一般来说，销售人员的薪资结构都是采用“低底薪+高提成”的模式，兑现销售提成要待应收账款收回以后。如果应收账款迟迟不能收回，销售人员势必不能及时拿到对应的提成。如果应收账款拖欠情况严重，有可能会导致销售人员心生不满，无法安心工作。第二，企业很可能被低商业信用的客户“绑架”，越陷越深。因为一直拖欠货款，有的客户会债多了不愁，最后反倒以此要挟供应商，如不继续赊货，前面的应收账款就不结算了。第三，诱导赊销冲刺业务，造成企业财务信息失真。赊销在利润表上仍会表现现金流入做支撑，价值要大打折扣。如果企业的绩效考核过于偏重收入与利润的考核，又会催生放开信用政策刺激销售的后果，这等于给企业打了一个死结。经营困难之际，财务报表上有两个风向标式的科目：营业收入与应收账款。因商品卖不动，前者会降低；因货款收不回，后者会上升。这两个科目的反向运动又必然带来一个后果，经营活动净现金流量下降，即企业会缺钱。市场进入冬天时，企业需要准备好“棉衣”，能捱过冬天，才能凤凰涅槃。
十、OPM战略与零营运资金管理广义的营运资金又称总营运资本，是指一个企业投放在流动资产上的资金，具体包括现金、有价证券、应收账款、存货等占用的资金。狭义的营运资金指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额。我们通常所指的营运资金是狭义的，其计算公式是：营运资金=（应收账款+预付款+其他应收款+存货+……）（应付账款+预收账款+其他应付款+应付工资+应交税费+……）从上述公式中不难看出营运资金管理的重点在三个科目：应收账款、存货、应付账款。这三个科目对应的是企业的销售环节、生产环节、采购环节。
1.营运资金管理的目的如果说筹资管理、投资管理体现企业的战略思想，营运资金管理则是反映企业的管理水平。例如，营运资金居高不下的企业，可能是产品竞争力不够，也可能因为商业信誉不高。营运资金管理到位的企业，管理会更精细，会不断挖掘企业采购、生产、销售高企业资金的周转速度，降低企业资金的占用成本。先说企业的资金周转，现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数。如果想让企业的现金周转加速，就要做到加快存货周转，缩短应收账款账龄，延长应付账款的付款周期。再来看如何降低资金成本。销售时能预收账款，采购时能延期付款，无异于客户、供应商都在给企业提供无息贷款。反过来，销售时为应收账款，采购时为预付账款，这等于客户、供应商在无偿使用企业的资金。营运资金管理应追求前者的效果。
3.海尔的零营运资金管理从回报率的角度评价，营运资金的回报率一般较低。因此，企业在运营资金管理上需做的是不断降低营运资金的规模。海尔在这方面的表现很突出。海尔曾提出追求零营运资金管理，尽可能减少企业在流动资产上的资金占用。零营运资金管理是一种极限管理，当然不是真的要求营运资金为零，而是尽量使营运资金趋于最小。这种管理模式在实战中火力多集中在存货与应收账款上，要做到存货最小，措施为JIT（准时生产）管理与订单生产；要做到应收账款最小，应拒绝赊销。
十一、成本费用控制效果评价的误区误区一：成本费用与去年同期相比下降了。要做事就会有成本费用发生。一般来说，做的事越多，成本费用就越多；反之，做的事越少，成本费用也就越少。一味地强调降低成本费用总额，可能会导致责任人通过少做事来降成本，特别是少做那些眼下没有回报，但长远对企业有利的事情。误区二：成本费用预算完成率好。成本费用预算的编制可以有两种方式：弹性预算与定额预算。与销售收入有线性关系的成本费用，适合弹性预算；与销售收入没有直接线性关系的成本费用，适用于定额预算。评价成本费用预算完成率的好坏，只适合定额预算。误区三：成本费用率下降了。大家普遍认为，成本费用率可以反映出成本费用使用的效率。但是，若将成本费用率作为控制成本费用的依据，就会有失偏颇。原因在于企业追求的不是成本费用率最低，而是追求利润最高。以边际成本费用支出为例，即便支出后会拉升整体成本费用率，但只要这笔支出能创造增量收益，那么依旧是值得的。正确评价成本费用控制效果的方法是，分析每笔成本费用支出能否给企业带来增量的收益。
财务分析最基础的作为是对数据的异动给出可能的解释。例如，企业收入大幅降低，毛利率大幅提升了，仅从数据层面分析，理由可能有以下几点：（1）商品提高了售价，但提价导致需求减少了；（2）企业将主要精力用于高毛利产品的营销，导致低毛利产品销售额下降；（3）企业进行了产业升级；（4）企业剥离了不盈利的产业。财务分析与经营分析有着密不可分的联系。第一，财务分析与经营分析“你中有我，我中有你”。财务分析中有经营分析的成分，但没有像经营分析那样着眼于行动；经营分析以财务分析为依托，两者互为表里。第二，经营分析是针对财务分析发现的问题，结合业务所做的更深入的专项分析，是把财务分析落实到经营层面。第三，财务分析立足财务，以分析问题为主；经营分析立足经营，以解决问题为主。一般而言，财务分析是CFO工程，由财务部一把手组织；经营分析是CEO工程，由企业一把手组织。
企业推动财务分析工作建议分以下三步走。第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示企业存在的问题、潜在的风险以期引起总经理与业务领导的重视。第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务问题，提出解决之道。第三步，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。财务分析可以分析自己，也可以分析别人。风投做尽调时的财务分析是分析别人，如同警察查案，嫌疑人一般不会主动交代，警察需要根据对方的辩解不断抛出疑点，最终形成证据链。我们平时在企业做的财务分析属于分析自己，如同医生问诊，医生不仅需要做出诊断，还需要提出治疗方案。肤浅的财务分析类似做体检，不过是通过指标对比找出异常数据；层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的原因，有点类似医生给病人下诊断书；老道的财务分析不仅仅满足于找原因，而是要提出解决方案，如同老中医能开出一剂良方。
“量化”二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。问题是，很多时候量化数据影响并不容易，有的数据不易取得。这或许是很多财务分析报告定性描述偏多的原因。数据影响不易量化的原因是什么呢？主要有以下几点：第一，没有多期历史数据积累；第二，数据核算颗粒度太粗放，没有分细了核算；第三，核算维度没有预先做出设计，如产品维度、客户维度、地区维度、项目维度等，即使这些维度细分了数据，分维度量化影响也很难做到；第四，企业组织架构发生了调整。
9.前后期任务令无闭环闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的财务分析报告相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收。是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在财务分析报告中体现。如果财务分析报告对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，那么财务分析报告将成为财务人员自说自话，从而丧失应有的价值。
一、工作与思维方式的双层转变财务工作既有服务职能，又有监督职能。对此，财务人员要做到工作与思维方式的双层转变。1.财务如何平衡监督职能与服务职能财务工作要服务业务，也要监督业务。服务与监督在很大程度上是对立的，过度强调监督，可能会把业务逼上梁山；一味地强调服务，放纵业务的随意性，又可能加剧企业风险。如何化解这一难题呢？站在会计人的角度，不宜戴着有色眼镜同步履行这两项职能，一味地强调风控，总是挑错，难免会和业务把关系搞僵。如果会计人履职时将挑错思维转换为指路思维，承认现实窘境的同时帮助业务合规财务工作就容易获得业务的尊重。能做到这点，等于财务服务与财务监督由对立变为了统一。站在企业部门职责分工的角度，不妨把财务部门的职责一分为二，把会计核算与财务管理职能分开。会计核算履行监督职能，财务管理履行服务职能。这样就能够在流程上解决一人担两责的难题。
大型集团公司组建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务，会计与财务的职能则完全切割。届时，会计侧重监督，财务侧重服务。财务工作不好干，很大程度上是因为财务工作需要同时履行服务职能与监督职能。服务与监督本是对立的，把对立的矛盾统一起来需要极高的智慧与情商，能做到这一点是非常不容易的。如果财务工作把核算会计与管理会计截然分开，无异于把财务的监督职能与服务职能完全剥离，那么困扰财务人员的难题就有望得到解决。
4.对财务人员的要求对财务人员的要求，任正非提到过四点：融入业务，提升价值；渴望进步，渴望成长；积累项目管理经验；达到CEO素养。（1）融入业务，提升价值什么是低价值的会计服务？很多人可能会说：“不就是会计记账吗！”会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很强。会计记账在未来可能变得越来越简单。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手了。如果会计人员希望提升价值，就需要转型，实现由核算型会计向管理会计的转变，即会计工作要为经营管理服务，为业务服务，为一线作战服务。
2）渴望进步，渴望成长这一要求对任何职业的从业者都适用，但对财务人员可能要更强烈一些。财务会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要财务人员不断学习，不断调整，不断适应。财务人员对于专业知识的学习需要持续终身。然而，仅学习财会专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理会计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了融入业务。
2.如何实现业财融合既然业财融合是双向融合，接下来就给大家讲一讲如何实现业财融合。站在财务的角度，首先，要做到流程上财务可视，财务人员要有说话的机会；其次，财务人员要参与到业务流程中去，了解合同、了解产品、了解客户，知道该说什么。站在业务的角度，要时刻树立利润与现金流至上的理念，能正确理解财务结果导向，识别财务风险。业财融合是企业层面管理理念的融合，如果只把这一要求压在财务部门和财务人员头上，那么将难以起到真正的作用；只有同时对业务与财务提出融合要求，才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础，业财融合才有可能实现。
一、预算为什么做不准很多财务人员总在为预算做不准而苦恼。实务中，预算做不准是常态，做准了是偶然。1.预算做不准的原因预算为什么做不准，主要有战略方面的原因、市场方面的原因及运营方面的原因等。具体表现如下所述。第一，企业战略不清，计划不明，朝令夕改。计划是战略的分解，预算是计划的量化。如果源头的战略与计划不清晰，随时调整，处于后端的预算只能随之变化。企业战略不清，计划不明，要把预算做清晰几乎是不可能。第二，企业开展了新的业务。在产品刚刚推出时，由于缺乏历史数据参考，市场处于开拓阶段，因此想做准预算是非常难的。对于新成立的企业、开发出新产品的企业、开拓新市场的企业，编制预算时一般都会面临这样的状况。华为公司当年研发CC08万门机时，很多人都觉得没必要，认为两千门交换机就足够了，万门机很可能卖不出去。但负责人表示，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉十台”，以此鼓励研发人员。结果，研发出的万门机岂止卖了十台，其卖了成千上万台。
第三，市场格局出现大的起落，但事先没能预测出这种趋势。任正非对预测十分看重，他强调预测是管理之魂。如果管理者对市场走势的预测误判了，必然会制定出不切实际的经营计划，后面的预算自然也会被带偏。例如，某知名品牌手机的衰落就源于更新换代，固守原有的产品形态，导致该品牌被消费者抛弃了。第四，关键财务数据由不了解“下情”的上级拍板定夺。预算制定是自上而下与自下而上的博弈过程，有些企业的预算编制以自上而下为主，这意味着预算会根据上级拍板的大数分解编制。如果上级不了解“下情”，拍板的数据严重脱离实际，后面预算不准就是必然的。以某电信运营商为例，其2014年确定的移动用户新增目标为1.2亿户。但凡对电信市场有所了解，即可知这一目标是脱离实际的。实际情况如何呢？该集团2014年累计净增移动用户仅4万户。
第五，经营层有意打埋伏。主要的预算数据往往会被作为KPI指标，被考核的一方自然希望目标能定得低一些。因为信息不对称，经营层在填报预算时会刻意少填报产出类指标，如收入、回款、利润，多填报支出类指标，如成本费用、采购。如果上级对“下情”不了解，预算会趋于宽松。任正非谈及某项目预算时曾说：“我曾听过一个项目汇报，汇报人一开始说亏损5000万元，后来又说亏损3000万元，最后干脆说不亏损了。我也不知道到底哪句是真的，哪句是假的。这说明在我们的财经管理上，还有极大的空间。”真实情况当然是“不亏损”，那前面的汇报为何是亏损5000万元和3000万元呢？很可能就是项目负责人在编制项目成本预算时预判不准，报高了。
2.预算不准怎么破首先，企业要界定清晰的发展思路，围绕这一发展思路前行。企业在经营中要杜绝这山望着那山高、盲目搞多元化的投机心态。其次，对市场趋势拿不准时，可建立弹性预算，收入预算随市场变动，成本费用预算随收入变动。企业应分别按乐观实际情况选择其中一种执行。再次，抓住预算最核心的方面，重点解决。企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的，预算编制不能脱离企业的发展阶段。对任何人来说，把各种经营情境下的预算都做准是不现实的，计划赶不上变化的情形会一直客观存在。企业发展阶段不同，预算编制的侧重点应不同：创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
下面将介绍企业不同发展阶段，不以销售为起点的预算编制模式。1.创业型企业的预算起点：资金对于多数创业型企业而言，资金一直都是困扰。如何在资金告罄之前把产品做出来，把市场打开，这是企业生存的关键。此时编制预算，不要奢谈生产和销售，重中之重是要合理安排资金，确保研发能进行下去，员工工资能发得下来，让企业撑下去。对于已经做出了产品、尚未打开市场的创业型企业而言，投钱做市场推广是必不可少的市场路径。市场推广究竟投多少钱合适，这取决于以下两个方面：第一，预期的市场占有率是否能达到；第二，企业能融到多少资金。2.蓝海企业的预算起点：生产定销，其优点很明显：能让产能最大化，可降低单位产品成本，进而获得竞争优势；原材料采购可以规模化，提升议价能力，降低采购成本。但也有缺点，一旦市场出现不利变化，产品积压与原材料积压的风险会比较高。因此，对于处在完全竞争市场的企业，我不推荐以生产为起点编制预算。但若企业的产品特别畅销，或者处于蓝海市场，产品不愁销路，预算不妨以生产为起点编制。
3.垄断型企业的预算起点：利润“逐步将居民用水价格调整至不低于成本的水平”，看到这样的新闻标题，不由得感叹作者的文字表达能力，涨价都能说得这么含蓄，小心翼翼地不让居民反感。对于垄断型企业来说，其没有市场竞争压力，产品也不愁销路。如果销售没有变化（也几乎不会有大幅变化），这类企业的营业收入基本是恒定的，它们的预算成本费用具有刚性，压缩的可能性不大，增长的诱惑很多。这样一来，利润空间会被逐步蚕食，但企业总要追求利润，至少不能亏损，这就先确认了利润的大小。等到利润确定之后，剩下的就是倒推收入，倒推定价了。从这一过程中可以看出，垄断型企业预算的起点是利润。这一预算模式的本质是成本加成定价，其存在弊端，不利于调动企业的积极性挖潜，不利于企业降本增效。
1.用压强原则配置资源预算是资源配置的预演，华为公司资源配置的战略思想是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。通过这一战略思想，我们可以看出华为公司的定力，聚焦主航道，不为沿途的风景所动。一旦主航道选定后，华为公司会遵照“压强原则”去投入资源。所谓压强原则，《华为基本法》中的描述是要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。压强原则就是资源配置的原则，是华为公司打败竞争对手的经典策略。这种竞争策略，一方面体现了华为公司的韧性，一旦选准目标，就要全力以赴，不达预期誓不罢休；另一方面也反映了竞争的残酷，要想打败对手，就要聚精会神，谋求针尖突破。2.计划、预算、核算的体系化建设华为公司的预算不是单一运作的，而是作为一种管理方法。在华为公司，预算是闭环作业，它要实现计划、预算、预测到核算的闭环管理，服务与控制并行。华为公司强调计划、预算、核算的体系化建设。计划、预算是牵引，核算是对计划和预算执行情况进行评估与监控，通过公司地区部、代表处各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。
3.用规则的确定来应对市场的不确定性商场如战场，没有一成不变的战场，也没有一成不变的商场。市场是在不断变化的，当市场变化后，预算如果不能随之变化，实际就成了胶柱鼓瑟，不具备可执行性。但是，若预算总变，企业做预算又有什么严肃性呢？在实操中，有的企业强调预算应根据实际随时调整变化；但也有企业强调预算一旦确定，就不要随意变化，要维护预算与不变，似乎都有道理。辩证地看，预算应变的是数据，不变的是规则。预算规则一旦确立，就不要随意变化，预算数据则应随着市场的变化而调整。预算数据的确定，应坚持定额预算与弹性预算相结合。简而言之，与市场无关的，实行定额预算；与市场有关的，实行弹性预算。所谓弹性预算，就是随着市场的变化而变化，可以往高了变，也可以往低了变。企业做预算的精髓是用确定的规则去应对不确定的市场。对于市场的变化、政策的变化，作为个体的企业是难以完全把握的。但企业应该摸索应对市场变化和政策变化的规律，建立可供参考的基线数据库，如人工成本率、变动成本率、材料成本率等。有了清晰的规则，企业就可以根据市场变化调整预算，随时纠偏。
4.支出预算不拘泥于量入为出支出预算如何确定？你可能马上会回答：“量入为出啊！”这个回答虽然对，但不全对。量入为出，有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花，没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱花得是否合理、有效。若是成本费用中心，按照量入为出规划支出预算是对的。但利润中心呢，支出可能创造收入，到底该量入为出，还是量出为入，这就有点像先有鸡还是先有蛋的辩论。《华为基本法》在阐述成本控制的原则时，针对不同的责任中心，分别提出了不同的控制方法。“收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。”
5.自上而下，“推销”预算华为公司的预算编制以自上而下为主，总部根据年度收入目标、利润目标及成本等倒挤出管理费用额度，然后将预算编制原则下发到各地区部，各地区部在接到上级下发的主要经营目标数据后再做分解。华为公司之所以这样做，一方面有管理上的自信，上级对下级或平台对一线的情况足够了解；另一方面有更高的要求，华为是一家强考核导向的公司，预算目标是比较富有挑战性的。华为公司的收入利润预算目标是如何制定的呢？有个形象的说法：“定在天花板的位置，跳起来够得着才行。”高标准的预算目标，使华为公司各级经营者在承接预算时都具有较大的压力。当然，这种压力会转化为动力，动力会转化为行动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。
华为公司的CN地区部给代表处下达的KPI在权重设置上，增长性指标是合同额、收入额，以及从收入额里划出来的服务收入额，这三个指标分别占10%、20%、5%。盈利性指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率，占考核比重的30%。流动性是回款、应收账款周转天数、存货周转天数、超长期应收账款占比，占考核比重的35%。增长性、盈利性、流动性的权重分别为35%、30%、35%，公司侧重于增长性和流动性的考核。KPI权重设置要合理地分配绝对指标和相对指标，建议以绝对指标为主，相对在25%～35%，最好不要突破40%，因为相对指标考核幅度宽，很容易人为操纵。3.KPI的数额确定KPI选定后应予以量化。针对KPI考核，考核者是绩效评价的主体，被考核者是客体，客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现，“跳起来够得着”才是目标，但把目标定在“天花板”的位置是不易的，原因在于信息不对称。企业给被考核者定目标要客观，同时要做到公平、公正，一方面需要目标制定者有开放的心态；另一方面需要考核者加强对被考核者的监控，力求减轻信息不对称。
5.KPI考核的评分依据KPI考核自然要评分量化，评分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分，超额部分不予考虑的评分方式是收敛式的，反之是开放式的。收敛式评分一般会确认一个基准线，基准线以下得0分，基准线以上按照完成比例得分。这两种方式各有千秋，华为公司的KPI考核评分采用的是开放式的评分标准。开放式的评分标准意味着得了满分不一定好。为什么华为公司会有这样一个评分理念呢？从KPI下达可以看出其大致意图，如果一个被考核者正常可以达到100分水平，若刺激他，他的极限可能达到120分，但这个极限谁也摸不准，所以KPI理论上应该定在正常水平和极限水平之间。竞争性KPI考核示意图如图8-1所示。
KPI越靠近极限水平，完成目标的挑战性越大；KPI越靠近正常水平，完成目标的压力越小。对于考核者来说，都希望被考核者发挥出最大潜力，所以在考核时，应该更看好那些超过目标更多的被考核者。得分靠后的被考核者即便完成了目标，也可能在考核中处于不利地位。开放式评分可以杜绝60分万岁的心理，规避完成目标后怠工。6.KPI考核的奖惩办法绩效考核之后需要兑现奖惩。奖励的方式有很多种，如升职、加薪、授予荣誉等。本文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。企业通常对高管团队实行年薪制，年薪制的构成为基本薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬在年薪中占比不宜低于40%。基本薪酬每个月平均发放，绩效薪酬到年底时根据考核结果一次性发放。董事会先定出总经理的年薪，然后再确定其他高管的年薪，其他高管的年薪多为总经理年薪的50%～80%。
企业业务在2021年实现了销售收入约1024亿元人民币，企业业务占公司销售收入的权重达到了16.1%，新兴业务如华为云、数字能源增长非常亮眼，这两块业务的收入增长都超过了30%。华为公用到千行百业，通过数字化、智能化升级和绿色节能减排，为各行各业创造增量价值，企业业务有望成为华为公司新的业务增长点。从销售区域构成来看，华为公司在中国，欧洲、中东、非洲，亚太（除中国外的其他亚太国家），美洲四大市场2021年实现的销售收入相比2020年均出现了较大幅度的下滑，具体如图4所示。