科技的发展和市场的变化改变了用户满足需求的方式，传统企业组织构架受到了挑战。波士顿咨询公司（BCG）对100多家欧美企业上市公司研究发现，过去15年间为了应对日益复杂的用户需求和市场环境，这些公司的工作程序、垂直层级、协调机构和决策审批步骤增加了50%－350%。企业必须着手组织转型才能适应用户的发展和商业环境的变化。由此BCG提出组织的平台化概念，这并不是企业转型的必由之路，但的确是新的管理理念下的一种尝试，而且这种尝试已经开始了。
开发＋设计＋测试＋产品，几个人就能组成一个研发小组，不同职能模块间相互协调，在公司的支持下自主迎合市场从事开发，这时企业就是团队的平台。众多自主的小前端、大规模支持平台、多元化生态体系和自下而上的创业精神是平台化企业组织的四大特征。
平台化组织通过低成本的实验试错寻找客户不断变化的需求方向，实现对多元化市场的灵敏把控，从而获得市场制胜的机会。然而企业所处的市场环境和内部条件各不相同，在具体操作采用的平台化组织机制也有所差异。
在实验成本较低且通过实验能大幅提升业务价值的环境中，企业适合充分发挥小前端试错成本低的优势、发挥其快速创新的能力。韩都衣舍大约有300个产品小组，每个小组由设计师、页面制作专员和货品管理员组成。这几个人有权确定款式、库存深度、销售价格和营销计划，领导层不干预前端具体运营管理，只通过市场表现对前端绩效进行评估：销售额如何、毛利率多少、库存周转怎么样，通过这些衡量来决定小组的资源倾斜和优胜略汰。这种风头型小组养成的模式被BCG称为“实验型平台化组织”。
但是在实验成本较高的环境里，试错需要经过领导层的批准才能实现全面自治，实验型平台组织就演变为混合型。前端也会从底层发起创新项目，由领导层通过对全局的决策去控制风险、分配资源。阿里巴巴在确定整体大战略后，也时常更新其不同业务线的战略方向。前端业务部门首先产生最初的战略方向，逐渐向上汇报，领导层根据上报的战略方向定期更新相应战略目标，并且通过定期会议和人员安排保证内部战略规划统一。
如果创新实验只是带来部分增量价值，“孵化型平台组织”则更适合业务成熟用户数量多、轻资产运行的企业。在保留传统业务部门的同时建立独立的平台组织。海尔集团将采购、生产、物流作为平台，聚集了独立的采购小微、生产小微、物流小微，这些小微自由组合，独立核算、自负盈亏。
其实三个平台类型并不是孤立存在，根据市场变化组织结构也是相互转化的，而且有时交叉存在，主要意义在于建立稳定的平台生态为员工个体赋权。
同样，领导层已经无法凭借一己之力掌握市场动态，反而是一线员工拥有最灵敏的触角。阿里研究院副院长宋斐称：“其实我们说了都不算，是下面员工说了算。”当组织结构日渐松散，企业将告别上令下达，员工依托于企业支持实现个人价值，企业通过塑造平台开发员工创新能力，这也是为什么企业招聘强调寻找价值观一致的人才。因为老板不打算命令你了，而是要投资你。