本文将介绍PMPBOK项目干系人管理知识领域在在启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组所涉及的四个管理过程：13.1识别干系人、13.2规划干系人管理、13.3管理干系人参与、13.4控制干系人参与的输入、工具与技术、输出。
干系人管理概述
干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：
=》识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织
=》分析干系人对项目的期望和影响
=》制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策与执行
=》了解干系人的需要和期望
=》解决实际发生的问题
=》管理利益冲突
=》促进干系人合理参与项目决策和活动
把干系人满意作为一个关键的项目目标来进行管理【多重制约】
13.1识别干系人（IdentifyStakeholders）
要点：
=》干系人信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的影响等。
=》在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。
过程：
13.1.2识别干系人：工具与技术
13.1.2.1干系人分析（StakeholderAnalysis）
=》干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。
=》通过干系人分析识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来
=》干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。
=》在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析步骤
=》关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如：发起人、项目经理、主要客户
=》通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人
识别每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略
=》在干系人很多的情况下，必须对关键干系人进行排序，来了解和管理关键干系人的期望
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响
干系人的分类模型
权力/利益方格
权力/影响方格
=》根据干系人职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组
影响/作用方格
=》根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组
凸显模型
干系人权力/利益方格
有权力/有利益：重点关管理
有权力/少利益：令其满意
少权力/有利益：随时告知
少权力/少利益：监督（观察）
干系人态度/认知方格
13.1.3识别干系人：输出
13.1.3.1干系人登记册（StakeholderRegister）
干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括但不限于：
=》基本信息：姓名、职位、地点、项目角色、联系方式
=》干系人分类：内部/外部、支持者/中立者/反对者等
应该定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人
13.2规划干系人管理（PlanStakeholderManagement）
定义：基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
作用：为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益
=》在分析项目将如何影响干系人的基础上，规划干系人管理过程帮助项目经理制定不同方法，来有效调动干系人参与项目，管理干系人的期望，从而最终实现项目目标
=》干系人管理的内容比改善沟通更多，也比管理团队更多
=》规划干系人管理是个反复的过程，应定期开展
13.2.1规划干系人管理：输入
13.2.1.3事业环境
=》所有事业环境因素都是本过程的输入，因为对干系人管理应该与项目环境相适应
=》其中，组织文化、组织结构和政治氛围特别重要
=》了解事业环境因素有助于制定最具适应性的干系人管理方案
13.2.1.3组织过程资产
=》所有的组织过程资产都是本过程的输入
=》其中，经验教训数据库和历史信息特别重要
=》了解经验教训和历史信息可更好地规划当前项目的干系人管理活动
13.2.2规划干系人管理：工具与技术
13.2.2.3分析技术
干系人的参与对项目的成功至关重要
应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度
参与程度分类：
=》不知晓Unaware:对项目和潜在影响不知晓
=》抵制Resistant:知晓项目和潜在影响，抵制变更
=》中立Neutral:知晓项目，既不支持，也不反对
=》支持Supportive:知晓项目和潜在影响，支持变更
=》领导Leading:知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功
干系人参与评估矩阵
C-当前参与程度（Currentengagement)
D-所需参与程度（Desiredengagement）
13.2.3规划干系人管理：输出
13.2.3.1干系人管理计划
干系人管理计划通常包括：
=》关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
=》干系人变更的范围和影响
=》干系人之间相互关系和潜在交叉
=》项目现阶段的干系人沟通需求
=》需要分发给干系人的信息：包括语言、格式、内容和详细程度
=》向干系人分发所需信息的时限和频率
=》随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。
项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性，并用恰当的预防措施
=》抵制态度干系人的信息可能具有潜在破坏作用，这类信息的发布要特别谨慎
13.3管理干系人参与（ManageStakeholderEngagement）
定义：在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
作用：帮助项目经理提升来自干系人支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会
=》通过管理干系人参与，确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高项目成功的概率
=》主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险。
管理干系人参与的活动
=》调动干系人适时参与项目，能获取或确认他们对项目成功的承诺
=》通过协商与沟通，管理干系人期望，确保实现项目目标
=》澄清和解决已识别出的问题
=》参与变更处理流程
13.3.1管理干系参与：输入
13.3.1.3变更日志
=》变更日志用于记录项目期间发生的变更
13.3.1.4组织过程资产
=》组织对沟通的要求
=》问题管理程序
=》变更控制程序
=》以往项目的历史信息
13.3.2管理干系人参与：工具与技术
13.3.2.2人际关系技能
=》建立信任
=》解决冲突
=》积极倾听
=》克服变更阻力
13.3.2.3管理技能
=》引导人们对项目目标达成共识
=》对人们施加影响，使他们支持项目
=》通过谈判达成共识，以满足项目要求
=》调整组织行为，以接受项目成果
X3.9建立信任
在整个项目团队和其他干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分
信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就会变得更加困难，甚至根本不可能。
建立信任的措施：
=》采用开放式的、直接的沟通来解决问题
=》知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时
=》直接、清晰地表达自己的需要或期望
=》接受创新，用直率的方式讨论问题或担扰
=》超越自身利益看问题
=》真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益
13.3.3管理干系人参与：输出
13.3.3.1问题日志
=》问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新
13.3.3.4项目文件更新
=》干系人登记册
13.3.3.5组织过程资产更新
=》给干系人的通知、项目报告、项目演示资料、项目记录、干系人的反馈意见、经验教训文档
13.4控制干系人参与（ControlStakeholderEngagement）
定义：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
作用：随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果
要点：在干系人管理计划中列出干系人参与活动，并在项目生命周期中加以执行，应该对干系人参与进行持续控制
13.4.2控制干系人参与:工具与技术
13.4.2.1信息管理系统
为项目经理获取、存储和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效方面的信息提供标准工具
可以帮助项目经理整合来自多个系统的报告，便于项目经理向干系人分发报告