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2024.03.29河北
到目前为止，我的高项图谱资料已经整理完成第7章了。
从【第8章项目整合管理】开始到【第17章项目干系人管理】属于十大管理的内容，这10大管理（又称为10大知识领域）内容非常重要，每一章节（一类管理）都是完成项目目标不可缺少的、必备的环节。
所以，我们统称：10大管理、5个过程组、49个子过程（每个管理的过程加起来）。而每个子过程又制定了完成当前过程的条件和资源，我们称为ITTO。
在更新第8章知识图谱之前，我们先来概括性的认识一下这些内容及考试情况。
“ITTO”指的是“输入、工具与技术、输出”（Inputs,Tools&Techniques,Outputs），这是项目管理领域的一个常用术语，尤其在PMI（项目管理协会）的PMBOK（项目管理知识体系指南）中。在PMBOK指南中，几乎每个项目管理过程都有清晰地定义其ITTO。
10大管理部分在上午部分可能考35分左右选择题，案例分析也基本上以10大管理为主！论文写作也是从10大管理中选其中一个领域进行考察；
在学习的时候我们需要把握如下学习主线:
1、每个管理领域有哪几个过程每个过程的定义和作用是什么？（这里说的就是49个子过程）
2、每个过程的输入、输出、工具和技术是什么（一些重要的ITTO的含义、内容包含哪些？）ITTO不需要全部记忆背诵（最低要求每个过程能够记忆1-2个ITTO，可以用自己的理解进行解释说明，教材上的原文描述需要多读多看），只需要掌握部分的记忆技巧、规律，某些重要的ITTO的含义和内容等等
3、每个管理领域有什么问题，怎么解决
4、每个管理领域和其余管理领域有什么关系
5、本领域可能有哪些图表【论文写作画图题】
5大过程组在前面第6章节中我们提到过。
项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。项目管理过程组不同于项目阶段：项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；而项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。
5大管理过程组包括：
◆规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程——运筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶)
◆执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。——言出必行、行必结果(依计而行、行必有果)
◆监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化)
◆收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)
1.制定项目章程
①明确项目与组织战略目标之间的直接联系;②确立项目的正式地位;③展示组织对项目的承诺
仅开展一次或仅在项目的预定义时开展
2.制订项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所
有组成部分，并把它们整合为一
份综合项目管理计划的过程
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
3.指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项
目管理计划中所确定的工作，并
实施已批准变更的过程
对项目工作和可交付成果
开展综合管理，以提高项目成功的
可能性
在整个项
目期间开
展
4.管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以
实现项目目标并且帮助组织学习
的过程
①利用已有的组织知识来创造
或改进项目成果;
②使当前项目创造的知识可用
于支持组织运营和未来的项目
或阶段
5.监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目
进展，以实现项目管理计划
中确定的绩效目标的过程
①让干系人
了解项目的当前状态并
认可为处理绩效问题而采取的行动
;
②通过成本和进度预测，让干系人
了解项目的未来状态
6.实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变
更，管理对可交付成果、项
目文件和项目管理计划的变
更，并对变更处理结果进行
沟通的过程
确保对项目中已记录在案的变更做
出综合评审。如果不考虑变更对整
体项目目标或计划的影响就开展变
更，往往会加剧整体项目风险
7.结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同的所
有活动的过程
①存档项目或阶段信息，完成计划
的工作;
②释放组织团队资源以展开新的工作
仅开展一次或仅在
项目或阶段的结束
点开展
1.规划范围
管理
为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
2.收集需求
为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
为定义产品范围和项目范围奠定基础
3.定义范围
制定项目和产品详细描述的过程
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
需要在整个项目期间多次反复开展
4.创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
为所要交付的内容提供架构
5.确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
①使验收过程具有客观性;
②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
在整个项目期间定期开展
6.控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
在整个项目期间开展
1.规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
2.定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
3.排列活动顺序
识别和记录项目活动之间关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
5.制定进度计划
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
6.控制进度
监督理进度项目状态，以更新项目进度和管基准变更的过程
在整个项目期间保持对进度基准的维护
1.规划成本
确定如何估算、预算、管理、
监督和控制项目成本的过程
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
2.估算成本
对完成项目工作所需资源成本
进行近似估算的过程
确定项目所需的资金
在整个项目期间定期开
3.制定预算
汇总所有单个活动或工作包的
估算成本，建立一个经批准的
成本基准的过程
确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
4.控制成本
监督项目状态，以更新项目成
本和管理成本基准变更的过程
在整个项目期间保持
对成本基准的维护
1.规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
2.管理质量
把组织的质量政策用于项
目，并将质量管理计划
转化为可执行的质量活动
①提高实现质量目标的可能性;
②识别无效过程和导致质量低劣的原因;
③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
3.控制质量
为了评估绩效，确保项目
输出完整、正确且满足客
户期望，而监督和记录质
量管理活动执行结果的过
程
①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；
②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范
1.规划资
源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
根据项目类型和复杂程度确定适用
于项目资源的管理方法和管理程度
仅开展一次或仅
在项目的预定义
2.估算活
动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
明确完成项目所需的资源种类、数
量和特性
在整个项目期间
定期开展
3.获取
资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
①概述和指导资源的选择;
②将选择的资源分配给相应的活动
4.建设
团队
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作、增强人际关系技能、
激励员工、减少摩擦以及提升整体
项目绩效
开展
5.管理
跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
影响团队行为、管理冲突以及解决问题
6.控制
确保按计划为项目分配
实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
①确保所分配的资源适时、适地可用于项目;
②资源在不再需要时被释放
1.规划沟
通管理
是基于每个干系人或干系
人群体的信息需求、可用
的组织资产，以及具体项
目的需求，为项目沟通活
动制定恰当的方法和计划
②引导干系人有效参与项目;
③编制书面沟通计划
在整个项目
期间定期开
2.管理沟
通
确保项目信息及时且恰当
地收集、生成、发布、存
储、检索、管理、监督和
最终处置的过程
促成项目团队与干系人之间
的有效信息流动
期间开展
3.监督沟
确保满足项目及其干系人
的信息需求的过程
按沟通管理计划和干系人参
与计划的要求优化信息传递
流程
1.规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
2.识别风险
在整个项目期
间开展
3.实施定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
4.实施定量风险分析
①量化整体项目风险最大可能性;②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
并非每个项目必需，
但如采用，在整个
项目期间持续开展
5.规划风险应对
为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
①制定应对整体项目风险和单个项目
6.实施风险应对
执行商定的风险应对计划的过程
①确保按计划执行商定的风险应对措施;
②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
7.监督风险
在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行
1.规划采
购管理
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
仅开展一次或
仅在项目的预
定义点开展
2.实施采
购
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
选定合格卖方并签署关于货物或
服务交付的法律协议。本过程的
最后成果是签订的协议，包括正
式合同
间定期开展
3.控制采
管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及
关闭合同的过程
确保买卖双方履行法律协议，满
足项目需求
1.识别干
系人
定期识别项目干系人，分析和记
录他们的利益、参与度、相互依
赖性、影响力和对项目成功的潜
在影响的过程
2.规划干
系人参与
根据干系人的需求、期望、利益
和对项目的潜在影响，制定项目
干系人参与项目的方法的过程
提供与干系人进行有效互动的可行计划
3.管理干
通过与干系人进行沟通协作，以
满足其需求与期望、处理问题，
并促进干系人合理参与的过程
尽可能提高干系人的支持度，并
降低干系人的抵制程度
4.监督干
监督修订参与策略和计划项目干系人的关系，并通过来引导干系
人合理参与项目的过程
随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果