HRbishaji：培训体系不是“Duang”一下给你设计出来的，需要用一个一个的项目来累积。
一、判断是否有建培训体系的需求
第一个也是最重要的问题，当然就是公司有没有建培训体系（What）的需求。为什么要先了解做这件事的需求(Why)？了解各方的需求，才能从总体上把握投入和产出。跟谁了解(Who)？要找到你的关键客户，包括你的上司、HRD、管理层、老板。怎么了解(How)？如果你直接问他们是否需要“培训体系”，可能得到的答案是否定或者模糊的。但如果你把焦点放在“培养人”的工作上，我想就会引发管理者更多深入的思考。一家企业未必有搭建培训体系的意识，但任何一家寻求进一步发展的企业对于培养人则是必然的考虑。
提醒：我们在前期沟通的阶段，要慢慢形成自己的观点，并参与到讨论中，前期对有关于如何培养人的观点跟各位领导达成共识，对你日后的工作开展十分有利。
从需求沟通的结果看，你可能遇到四种情况：
第一种是要做且需求明确；
第二种是明确不做；
第三种是可做可不做；
第四种是明确要做但做什么不明确。
至于第四种情况，要找到需求的切入点，你可以从以下三个方面考虑：
（1）业务技能提升：即找到工作中出现差错的地方、不能达到要求的地方、让管理者感到头疼的和老是惦记的那些马上需要去解决的问题，有时也可能团队和文化方面的问题，等等，这些需求都是你开始搭建培训体系的很好的切入点，比较容易转化和落地。这个切入点的主要贡献应该是短期的技能提升和士气提升。
（3）长期发展需求：这种需求往往是基于公司长远发展考虑。可以从人才供应链、企业文化、人力资本的角度去理解需求，一般企业进入快速发展的中期就要考虑的问题，这里不做详述。这个切入点的目标是人才输出的机制，属于功能性输出。
Tips了解各方需求和态度
1.公司在培养人和团队上的意愿强烈吗？
2.哪些人提出了需求？急迫吗？重要吗？
3.管理层对你的提议反映的态度如何？
4.各方主要反映了哪些方面的诉求？
二、对要实现的效果做期望管理
前面我们已经在“培养人”的角度取得了一些共识，现在我们需要进一步明确期望。
第一个问题：关键客户是谁？在你前面沟通的对象当中，哪些人是影响这个项目的关键客户，老板、HRD、公司高管都应该纳入你的名单中。
第二个问题：他们的期望是什么？老板希望培养一批高素质的管理人才，A部门希望他们的业务更加高效，B部门希望提升他们团队的士气。
这些需求未来都将沉淀为培训体系的一部分，那么我们要做的就是把重要的需求变成转化成一个个具体的目标和项目：组建一支特殊的销售小组？新旧成员融合？提升数据与分析的能力？打造专业的团队形象？大学生的培养？生产车间多能工培养？车间安全教育？挖掘有潜力的储备干部？工作思维的改变？……（这里列出了可能的项目，具体的目标是要后续再去沟通清楚的）
关键客户的期望，决定了你应该投入多少精力和资源，也影响公司未来是否仍会把这件事作为一件持续性的工作来做。在这些客户中，尤其以HRD的期望最为重要。
因此，在将期望转化为目标和项目后，必须向HRD汇报情况并进行深入沟通，并与其沟通确定要做的项目和不做的项目。如此就定下了年度的工作方向。
将期望转化为具体工作目标：
关键人员的期望是什么？
哪些结果可以满足他们的期望？
初步转换的核心工作目标是什么？
三、开始搭建培训体系
前面是铺垫，现在进入核心部分，就是培训体系的框架及内涵。开篇我说过培训体系通过一个一个项目累积起来，但这个不是盲目累积项目。我建议你不仅要胜任培训管理者的角色，也要成为一名具有设计思维（DesignThinking）的“设计师”。根据你对公司的了解，你开始确定做一些项目，同时设计符合公司需求的“产品框架”。这些框架有不同模块，它们之间相互作用，最终达到你想要的效果。我建议你把培训体系的框架时刻放在脑中，心中有框架，随时修正它。
一般培训体系可以从六大模块组成：讲师、课程、管理结构、软件、硬件、运作，如下图：
（一）讲师体系
为了满足某个需求，公司内部有合格的师资吗？这个问题一般在公司内部沟通一下就知道了。如果没有，找外部机构。一般的培训机构都会找到企业，如果没有，又担心师资质量的，可以选择名气比较大的机构或者同行推荐。
在培训任务较少的情况下，我们可以找外部老师。当时如果一年平均能进行个三五次以上正式的内部培训的，建议培养内训师。接受TTT培训（TrainTheTrainer），花几万块钱培养自己的内训师团队是非常划算的事情。管理者成为内训师，获得了职业的提升，受到了尊重；内部员工也因此享受到更多的培训机会，获得能力和思想上提升，绩效也可以得到提升；而且由于是内部人员授课，这样的培训更符合企业的需求；同时，还在企业内部形成氛围，不断给企业赋能。这种人力资本的投资回报是多少可能无法算出来，但是它带给企业的无形价值是巨大的。
内部讲师授课需要接受训练及试讲合格才能上岗。基本培养流程如下：
步骤一制定讲师初步筛选的标准。简单即可，举例：
（1）人品正直受认可
（3）对授课、演讲活动有意愿
（4）有一定表达能力
（5）有相应的实战经验和阅历
步骤二组织内训师的推荐和报名工作。可采用公开招募、领导推荐、自荐。在推荐的阶段可以先到各个部门进行“摸底”，调查各个部门的对于培养内训师的意愿有多高，预估报名人数。公开招募的宣传最好制作精美的海报，提供几个核心信息：
（1）公司准备做什么
（2）参加者有什么获益
（3）参加者的任务，以及能得到什么支持和激励
（4）报名对象、条件、日期
（5）培养流程
对于报名的人要讲清楚报名需要经过筛选才能确定，报名成功之后要完成自选的开发任务等等，这些信息需要在对方报名的时候给予反馈。
候选人经过推荐、报名后获得初步的名单。参加内训师课程的人数有所控制，过多影响效果，过少则人均成本投入过高。因此在筛选的阶段就必须控制好人数。20人或者更小一点的班级是不错的选择。
步骤三组织和实施内训师培训。TTT的课程包括：
（1）授课技巧（核心）
（2）课程设计与开发（核心）
（3）PPT及呈现技巧
在开课之前，可以简单开个启动会，讲解内训师项目的内容，提供公司需求开发的《课程开发清单》（可在会议之前提供给参训人员）以及可供参训者签名确认的《讲师课程开发任务表》，每个人根据自己的擅长领域选择课题。
备注：制造型企业针对生产一线的可使用TWI的培训机制，实施的目的、政策、方式、方法均不同，更强调一线员工在岗培训（On-JobTraining），是培训体系下完善的子系统，本文不展开。
步骤四辅导候选内训师开发课程
候选内训师完成开发任务后，需要进行演练及做必要调整，培训部门可组织单独或小组形式的演练辅导工作，在课件及授课两方面都可以给出意见。
步骤五进行内训师试讲认证
培训部门组织评委会进行内训师的试讲认证环节。只有试讲合格的候选者才有资格登台授课。评委会的成员要包含专业培训师、培训管理者、HR及部门领导。评估内容的设计可依据公司所提供的TTT课程的要求来设计。以下提供一些评价维度给大家参考，根据这些维度，设计1-10分即可。
步骤六实施公司年度的课程计划。
内训师的培养最好能够结合公司当年的培训需求和计划来开展。因此，整个内训师的培养计划是根据公司培训计划来倒推的。在试讲认证结束后，基本可以确定哪些培训可以内部解决，哪些培训需要外部引进。讲师和课件都具备，按计划执行即可。
Tips思考
我们公司有经验丰富的专家吗？有业务熟练的骨干吗？是谁？他们的表达能力如何？
他们是否愿意承担内训师的角色？
（二）研修体系。
1.研修体系VS课程体系
大家都喜欢叫课程体系，我反倒觉得日本企业的叫法比较贴切——研修体系。研，辞海解释为深入探究。修，是学习、研究。研修有行为的指向、有精神的指向，也有成果的指向。把学习作为一项“纸上得来终觉浅、绝知此事要躬行”的事情，不仅要学，也要去做，边做边悟，让自己成才。研修的主体是人，强调员工应该通过自己的努力成才。路漫漫其修远兮，需上下而求索。今天我们也一直在强调终身学习。所以，这个在境界上确实把干巴巴的课程体系甩了N条街。
2.研修体系的三个核心要件
研修体系包含三个核心要件：（1）阶段；（2）能力；（3）研修项目
将这三个组件建立矩阵便可形成研修体系。阶段可作为纵轴，能力及研修项目作为横轴。阶段可按照每家公司的职级进行区分。能力可以管理、专业，加上其他分类（如自我发展、全球化培养等），由于每家公司都是独特的，因此形成的分类各有不同。我给企业做研修体系时，一般从以下框架入手：
3.如何设计研修体系的内容
（1）绕不去的逻辑
研修体系究竟要放哪些内容进去？这个课题是：我们对员工的能力要求是哪些？这些能力的标准是什么？我们如何评估他们是否达到这些能力？如果他们还未具备这些能力，我们提供哪些研修项目来帮助他们提升？这是搭建研修体系时绕不过去的逻辑。也就是学习什么？为什么是学这些的问题。
（2）胜任力模型
在能力的课题上，一般采用“胜任力模型”，胜任力是能够造成绩效差异的关键能力。我们考核一个人并不需要考核他的全部，而只需要考核他的关键胜任力即可。胜任力模型常见的分类有管理胜任力模型、专业类的胜任力模型、全员核心胜任力模型。企业可以以发展员工为目的来启动胜任力建模工作，不用一次建完所有类型的胜任力模型。
（3）管理人员胜任力模型
很多企业都从管理人员的胜任力模型开始做起，毕竟管理团队的发展可以影响一家企业的经营状况。比较精确的做法是基层管理、中层管理和高层管理有各自的标准，三层可能有交叉的能力要求。也有全公司就一个通用的，然后不同的群体各自选择相应的能力项目。比如有咨询公司提供给企业一套具有30-40个能力项目的标准，由企业自己进行调整，以最快捷的方式建立自己的模型。这里有坑企业要注意，就是千万不要“拿来主义”的心态，很多外界的资料看上去很好，却不是你要的菜。这个项目要看有没有进行高管访谈以及召开管理者建模研讨会，如果没有这两个工作，基本断定这个模型是不可信的。以下我做的一个通用型的例子（用来引导讨论）：
（3）专业人员胜任力模型
专业类的胜任力模型怎么建？一般是按照职务类型的不同来设置研修项目。比如IT的、建筑的、财务的、人力资源的、营业的等等。在不同职务类型的胜任力提炼，也是采用大致相同的逻辑，但是由于每家公司的专业特性和要求不同，因此在建模时外部参考资料不仅较少，而且适用性较低，因此，需要通过更多样本的访谈和提炼，以及多次的专家讨论来共同制定，展示的形式比如：
专业类的建模难度大些，耗时较多，一般建议先针对管理人员建模，具备经验后，再尝试专业类的建模。
（4）匹配研修项目
建完模型之后就可以匹配相应的课程或其他研修项目，以下是我做的另一个例子：
配置的研修项目，形式上可以培训课堂、拓展，也可以是交流会、世界咖啡、线上自学课程、俱乐部等，由专门的培训人员来设计相应的内容进去即可。
（5）关于制造业的研修体系
以工作指导为例，其中核心使用的教导技能为“OJT(On-JobTraining)”，即在岗培训，通过交道现场训练员编写职务工作分解表，将工作分解为可训练的具体步骤和和方法，由训练员按计划为一线员工举行OJT训练。
（6）其他特别的研修项目
其他的研修项目可根据公司的需求放到研修体系的框架即可，比如公司可能提供给优秀员工学历教育资助的机会，或者年初老板与核心管理层进行研讨需要在哪些方面提升管理团队的能力，或者带领核心团队参加大学研修班，或者专门针对大学生设计两年的培养计划，或者为公司进行人才梯队建设，设计接班人计划等等，均可放入研修体系。
（7）逐步形成独特的研修体系
至此，将能力项目及研修项目全部放进一开始的研修框架中。记住框架是可调整的，一开始定的框架并不是就是固定的了，后面输出的各种研修项目才是符合公司特色的内容。要根据这些内容不断修正框架。这样经过几年的坚持和积累，一定可以打造出这家公司的人才制造工厂。
（8）将研修体系与晋升挂钩
一个好的研修体系一定是跟与晋升联动的。为什么？激励员工完成学习。企业让员工学习的最根本的目的在于公司需要。员工能力和行为上达到公司要求才能保证业绩的产出，因此很多公司是愿意投入培训资源的。而既然投入了资源我们就必须把这件事做好，因此必须落实到制度和机制上，最有效的方式就是与人事考核挂钩，既考你业绩，也要考你能力，从而影响个人年度晋升。当然如果企业无法在这方面做投入，那就不应该用这个来要求和考核员工了。想马儿跑得快，又不给草吃，会被鄙视的。
然而（凡事都有“然而”，大家习惯了就好），很多企业面对如此完善的培养体系可能觉得有难度，怎么办？大有大做，小有小为。使用相同的逻辑来操作，搭建简化版的任职资格体系或研修体系。大型企业复杂的体系也是一块块砖垒起来的。对中小型企业来讲，砖可以少一些，一边做一边设计一边积累就好。最快的方式就是，在人事评价里面加入对学习提升方面的考核。但是，既是要考核，那应该在年初告诉员工今年他的学习任务是什么？这个逻辑是绕不开的，一定要沟通好。两三个核心的学习主题即可，因为这种学习不是系统性的，而是短期的需求。告诉员工公司会提供资源支持他的学习，但是需要他将学到的东西转化和应用到工作中，期望他能够在这些方面带来哪些能力和具体业务上的改变，也明确告诉他这个也是要在年末进行考核的。
还没完，既然是要建设研修体系，还是需要有专人来负责项目经验的沉淀。你送员工出去学习也好，在公司内部搞内训也好，需要有人来组织和促进这些知识资产的内化、更新和使用的。就是说，要能尽量把做过的项目复制下来，内化为公司内部的项目，这些项目才会逐渐成为公司的研修体系的一部分。
（三）管理结构
在管理结构上，根据培训部门的发展阶段来设置。从培训体系的成熟度上看，可以划分为五个阶段：
1.兼职人员负责培训工作
2.专职人员负责培训工作，归属人力资源部
3.成立部门，相对独立，专业化运作
4.成立培训中心，中心职能化运作
5.成立商学院或企业大学
（四）软件
主要指的就是制度，这些制度可能包括：
（五）硬件
学习是需要环境的。虽说我们习惯了艰苦奋斗，但良好的学习环境能明显地改善学习效果，更能促进人在学习时的开放性，引发更多的智慧产生。这些硬件包括：
（六）运作
整个培训体系的框架最后一个课题就是如何运作培训项目。从大的逻辑来讲，包含四个步骤：
步骤一把握需求
步骤二制定计划
步骤三项目实施
步骤四项目评估
不过，虽然说不一定要正式访谈，我们还是要预先准备好问题，以便现场可以提出来讨论的，这里还是有一定提问的技巧的：
在这个阶段要沟通的对象是公司各位领导以及你认为有必要去沟通的群体。不要嫌麻烦，不断的沟通令你充分把握整体的培训需求及急迫程度，而且由于对他们有更深刻的理解，在后期配置培训资源的时候你会更加做出精准判断。这个会比你发问卷效果好很多。
在项目实施之前，我们要开始配置培训资源，做具体培训方案的设计、实施以及课程质量把控。找到所需要的讲师，并进行充分沟通，输出方案，并调整到满意为止。良好的准备体现了培训工作专业性，因此记住提前一天准备好所有东西，比如：
步骤四培训评估
培训评估是全世界培训界一个重要课题，我多年前学习过柯氏四级培训评估的认证。这个理论模型在培训界的地位是最高的，谈到培训评估必然是柯氏四级。柯氏四级不仅仅是评估工具，它更是一种绩效促进机制，可以理解为一种工作机制，以培训作为切入点，做的是改进绩效的事。
这个理论评估的角度是以“学员为中心”的评估，是学员怎样，而不是这个课程怎么，也就是培训这个产品好还是不好，要看用户觉得好不好，看用户能否用，看用户能否用处效果。它四个层面进行评估：
第一，学员整体的反应，主观性上的判断，课程的设计有没有让学员很好的参与
第二，学员学到哪些知识，最直接的方式就是考试、技能考核
第三，学员的行为改变了没有？这个发生在培训后，一般三个月内要进行问卷调查
第四，结果发生变化了吗？这个不是培训结束后考核，而是在培训实施之前拟定期望改进的结果。
关于针对一二级的评估，提供如下的问题给大家参考，自己可以进行修改，记住问卷要以“学员为中心”的角度来设计：