年度战略规划是企业对下一年度工作方向与策略计划的指导性文件，是围绕组织目标实现，进行的资源统筹与组织规划。本专栏从实战出发，以战略设计为原点，将年度规划的起草、组织、目标、计划、预算等一系列行动进行有机的整合，形成一套系统的运作体系，为操盘者提供战略依据，为决策者提供定案方法，为部门主管提供计划指引。
第二十九章：如何制定战略目标
做年度战略规划，年度目标是起点。目标定得是否科学合理，决定了年度计划的落地效果。
定高了，够不着，会影响团队士气。明面上一起喊口号，内心已经放弃了。
定低了，绩效就起不到激励作用，增加了无形的人力成本，降低了利润预期。
年度目标的制定，不仅仅是分析存量，研究增量的结果，还要考量公司战略目标的实现情况与影响因素，作出综合性的预判。
1、长期目标
在研讨公司战略时，需要围绕愿景来做长远的规划，商讨未来几年要做哪些事，定什么样的计划，要什么样的结果，如，融资、上市、风投，做到行业TOP等。
决策层把公司未来几年要干的事想清楚了，目标方向确定了，下面分支机构（事业部、分公司）的讨论才有方向。
比如，我们要在未来五年，做到行业TOP5。
通过分析发现，公司当下的规模体量前十都进不了，那就要研究长期目标的现实性、可行性，从中找到可支撑的条件与实施的举措，否则，下面的头头脑脑也讨论不出个一二三来。
通过研究发现，现有的产品赛道已经很卷了。拼创新，行业天花板在那里，面临着研发瓶颈；拼市占，就要降价促销，面临着亏损风险。换个思路，能否挖掘一些市场尚未开发或尚未做大的细分品类，在里面找增量，寻发展。如果可行，这条线就是实现长期目标的一条路径，再把这个方向传达下去，下面的部门单位，就能做市场研究、分析讨论可行方案了。
通过上下共识，确定开发细分市场这条路是可行的，就围绕“未来五年做到行业TOP5”这个目标，来分解出存量（现有产品业务）与增量（细分市场业务）的指标。
2、短期目标
明确了长期目标，明年的短期目标就有了方向，将长期要做的事，分解成多个阶段目标，来一步步去实现。阶段目标就是短期目标，短期目标就是年度目标。
比如，一家小型的地方企业，5年的长期目标是将线下业务拓展到华中全域。
第一年的目标，是“夯实战略原点”，以此转化出市占目标、销售目标、利润目标等。
第二年的目标，是“辐射省内周边”，以此转化出拓展目标、销售目标、利润目标等。