走近吴中

1、继续保持战略定力,深耕产业赛道,围绕城市美好生活服务商的定位,不断提升美好生活的产品与服务品质。

2、持续推进精细化管理,强化战略目标责任和绩效考核;打造吴中集团新的人才高地,深化共创共享的吴中企业文化,建设共同富裕的吴中家园;筑牢吴中产业护城河,保持企业核心竞争力。

3、做优集团各公司的企业经营、资产经营和资本经营,推动优质产业进入资本市场,成就国内一流的多元化投资集团。

二、集团三年(2022-2024年)主要发展战略目标

1、到2024年末,全集团实现营业收入超300亿元。

2、形成一批发展稳定的亿元利润企业群。

3、集团旗下企业,不求傲视群雄,只求各自高贵;不求财富似大江浪潮滚滚而来,只求利润如溪水潺潺不请自来。

三、集团管理举措

(一)管理战略目标

1、继续深化集团化管理,加强集团职能条线部门间的协同,紧密合作,发挥总部在战略管理、投资企管、财务管理、法务支持、行政服务、人力资源等方面专业优势,打造符合吴中实际的集团化管控模式。

2、增强总部平台优势,有所为有所不为,积极主动发挥总部职能作用,精细化管理,对集团资源进行一体化统筹协调,赋能各产业达成三年规划目标。

3、提升总部专岗专业化水平,要有紧迫感、责任感和危机感,形成主动担责、勇于奉献、敢闯能干、执行有力的总部条线专业队伍,奠定集团持续健康发展的大局。

(二)职能战略措施

1、财管中心

(1)进一步完善统一的会计核算体系,以业财融合为目标,科学合理地反映本轮三年规划的落实过程和成果。

(2)强化资金保障与调度职能,在确保资金链安全的前提下,提高资金使用效率,降低资金使用成本,优化负债结构,压降融资规模,降低整体资产负债率。

(3)充分发挥预算、财税等财务职能对经营管理的服务价值,为投资监管、风险管控、降本节支等提供数据支持。

(4)建立一支派得出、调得动、忠于吴中、坚守职责,用起来得心应手的委派财务总监队伍,贯彻集团制度,监督企业运营。

2、投资管理部

(1)持续提升投研能力,完善投资管理体系。提升投资判断能力,强化投前对项目总体关键环节的预判与把控。改进完善覆盖各产业的投资管理体系,建立健全投资管理制度与流程管理,强化投中跟踪并建立刹车机制,增强投后评估力度与评价反馈,实现全过程监管。强化产业研究能力,为集团决策提供参考。

(2)建立健全科学、精细化的企业管理体系。建立和完善与各产业公司常态化、通畅的运营情况跟踪机制。加强产业研究与行业对标,细化业务单元,结合各产业的特点、商业模式、发展阶段,进一步完善企业核心经营指标库,设计科学合理的监管评价体系,同时提升经营预警的能力。

(3)加强自持资产动态管理,提高资产管理收益。建立动态资产清单,进行分类管理,制定工作计划,设定收益目标,把集团及各公司的资产管理纳入预算管理范畴,与考核相挂钩,盘活存量闲置资产,提高资产收益。

3、人力资源部

战略落地,人才先行,新的三年,持续推进并贯彻人才是第一资源的理念,持续优化人才结构,构筑吴中集团更新更高的人才新高地。实现集团的人才结构和人力资源管理制度、体系对集团战略、业务发展形成持续的有力的支撑。

(1)以人效提高为目标,持续进行人力成本总额管理,精细化编制预算和核算,加强人力资源编制管理,细化到具体项目和岗位,推动总额加编制双层管控,实现人效逐步提升。

(2)进一步完善员工培训体系,提高自我人才培养能力。针对员工能力短板,强化各子公司的专业技能培训,推进人才培养场景化、模块化、标准化,形成合理的人才梯队,为业务发展提供人才保障。

(3)持续深化推进考核激励,激发员工的工作责任和激情。按照“个个肩上有任务,人人头上有考核”的要求,创新考核办法和激励制度,推动实施三年战略规划目标考核,强化高管团队考核激励,实现员工考核全覆盖。

4、法务部

(1)完善具有防范、自愈功能的大风控体系建设,进一步强化集团抵御外部风险(如形势、政策、行业风险等)和内部风险(如决策、合规、职业道德风险等)的能力。

(2)完善风险审查、风险识别、风险评估的系统方案,建立高效的风险预防、风险转移、风险处置的应对机制,增强集团对各板块法律风险的把控力度,组织推动集团风险管理团队和风险管理文化的建设。在全集团建立常态化的、强有力的反贪腐机制,敢于担当、主动作为。提升风险管控成为企业健康、持续稳定发展的核心竞争力。

5、行管中心

(1)明确品牌架构,强化吴中集团整体品牌建设,打造集团统一的品牌识别系统,持续提升品牌知名度和美誉度;协助各产业做好品牌核心价值规划,打造“各自高贵”的行业领军品牌。

(2)加强对政府和媒体公共关系建设,强化重大荣誉和资金扶持的申报,做好媒体危机公关工作,为集团业务发展营造良好的外部环境;提升新媒体运营能力,丰富品牌传播渠道,为提升品牌价值提供强有力的支持。

(3)加强数据价值挖掘,深化数据分析应用:地产、汇融、供水要根据需求不断整合优化信息系统,打通信息孤岛和数据壁垒,形成自己的主数据管理,进而提升利用数据进行分析、运营的能力;基础相对薄弱的板块要根据实际情况统一考虑、分步实施,对现有的业务流程、管理架构等进行深度改造和提升,逐步实现信息化管理全面覆盖,为数据分析应用夯实基础。

6、资产审计部

(1)职能建设体系化。规划周期内形成一个中心、多个分支、相互分工、协作共赢的吴中集团大内部审计体系。

(2)审计模式创新化。规划周期内建立集团动态风险评估模型,并针对工程审计、舞弊审计、外部联合审计等方面推出创新举措。

(3)信息技术推动化。强化互联网信息挖掘,推进审计自动化研究,并在规划周期内保障审计数据库正式落地并稳定运行。

(4)团队培养专业化。进一步夯实专业基础、拓展知识广度、明确各自责任,打造一支专业过硬、持续学习、团结协作、敢打敢拼的审计铁军。

四、各业务板块的核心指标、战略定位和实施举措

围绕集团董事会三年发展规划的总体指导思想,为实现集团战略目标,各业务板块的目标、定位和举措如下:

(一)吴中地产

紧紧围绕地产核心业务、做强细分市场;积极探索城市更新、乡村振兴等前沿领域。区域上,继续深耕苏州、长春“双城”。

(二)汇融与嘉业

成为中国第一的典当经营集团,中国领先的综合性金融服务供应商。顺应监管要求,积极拥抱市场,开放创新变革,支持实体经济。

嘉业集团将以贵金属业务的运营与发展为工作重心,同时,坚持不懈开展存量资产清收、解决吴中商城的历史遗留问题、全力配合集团公司做好融资工作。

(三)天利和汽车

华东区域专注豪华车品牌的百亿级汽车销售服务集团,保持华东区域规模领先优势,整体营收、利润进入汽车经销百强前50位,苏州地区第一位。

(四)吴中供水

对标一流的水务企业,成为区域内盈利能力位列第一梯队的水务企业;延伸产业链,创立千万级利润的新业务;成为区域内的安全管理、社会和经济效益领先的供水企业。

(五)中元集团

商业不动产板块:成为江苏省领先的城市更新文化运营商,向资本市场进军。

建设板块:立足于苏州,建筑业企业信用综合评价排名进入前15,市政行业总排名进入前15。

(六)吴中高科

成为一家提供集产业研究策划、园区开发、产业投资服务、产业资源导入及产业园综合运营于一体,具备较强资产资本化能力的全国性产业地产公司。以长三角为核心战略布局超35个园区,总获取土地超3600亩。

(七)新天地文旅

打造“苏式特色文旅”品牌,新天地文旅旗下各酒店多店联动,成为集团优质资产的涵养地和文旅产品的创新地,打造吴中集团优势资源综合利用的服务平台,成为苏式特色文旅的领军企业。

(八)苏州教投

公司定位为区域内知名的民营教育投资发展商。北美国际高中成为区域内名列前茅的国际学校,高博学院建设成为苏州应用型专科院校第一品牌,形成专业设置与社会需求紧密链接的特色;天成中学招生满员,形成自身的特色定位,成为吴中区排名前列的初中;幼教产业保持稳定发展;东吴学院成为苏州有影响力的继续教育和社会培训机构。常昆外实现招生满员。

(九)吴中国际

从传统供应链服务逐步转型高毛利自主可控的贸易与服务,围绕IDC/IT行业代销代采、消费品自营、跨境电商物流服务、储运,以创利为主要目标。

(十)康养事业部

坚持专业化经营,深耕养老产业链,形成完善的医养结合服务体系,致力于打造苏州地区创新型医养结合体系标杆,引领苏州地区医养结合模式的发展。瑞颐老年病医院以建成苏州乃至省内最好老年病专科医院为目标,瑞颐社区以成为医养结合示范,瑞颐康养成为省内一流、苏州第一的高品质养老领军企业为目标。

THE END
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6.战略管理:看五年想三年踏踏实实干一年想3年:想清楚,做好三年战略规划 看5年(看趋势)是分析未来五年行业发展趋势,为企业找到未来发展的正确方向。 有了方向之后,就要根据方向做好具体的规划。这个环节,就是所谓的“想3年”。 “想3年”指的是制定企业3年战略规划,对战略目标、实施路径、组织保障、资源及能力建设等进行清晰明了的界定。 https://www.360doc.cn/article/30768725_1096697016.html
7.财务人员三年职业规划4、参与公司战略规划 在公司的战略规划中,我将积极参与,并为公司的财务工作提供更多的支持和建议,与公司一起实现公司的发展目标。 通过以上的职业规划,我相信我能够在未来三年内实现自己的职业目标,并为公司的发展做出更大的贡献。 【特别提示】 向阳生涯的骨干课程主要有:生涯规划师(CCP)—高级职业规划师认证培训(https://www.xycareer.com/knowledge/8089.html
8.如何制定你的品牌三年战略规划?制定品牌三年战略规划是确保企业长期成功的关键步骤。通过明确目标和愿景,分析竞争环境,明确定位和目标市场,制定品牌传播策略,制定执行计划和预算,以及监测和评估执行效果,企业可以建立起一个强大和有竞争力的品牌。 “如何制定你的品牌三年战略规划?”配图为深圳vi设计公司作品 http://www.sz4a.cn/news/20240617060739.html
9.申华控股(600653)公司公告申华控股三年发展战略纲要 (2021-2023) 辽宁申华控股股份有限公司 2021年3月 PART 01 总体发展战略 PART 02 三年发展战略规划(2021-2023) PART one 总体发展战略 总体战略 坚定不移坚持党的领导,加强党的建设,全面落实华晨集团的重大决策部署,继续贯彻“瘦身健体去 https://q.stock.sohu.com/cn,gg,600653,7007538101.shtml
10.未来三年的战略规划建议**建议每个公司的一把手,尽快组织零基预算,判断费用应不应该花,应该花的话,能否减少** 七、思考 1. 通胀生意怎么做?通缩生意怎么做? 2. 是否到了不得不断臂求生的时候了? 3. 需不需要集团合力?如何形成集团合力? 八、如何形成集团合力? 1. 总经理统一受集团公司考核 https://zhuanlan.zhihu.com/p/655984207
11.企业管理底层逻辑,就在《13+1体系》What:三年规划将战略从抽象落实到具体,今年干什么、明年干什么、后年干什么,是公司的中期目标。 Why:战略想清楚了,才能定出三年规划。 How:三年规划要符合目标设定的SMART原则,即 明确具体、可量化、可实现、有价值、有时限。 3-1-Q 滚动规划:即三看规划、一年1-3件事、季度复盘。 https://www.jianshu.com/p/baa440256e3e
12.启源大荣召开三年战略业务发展规划研讨会近日,启源大荣公司召开了三年战略业务发展研讨会。中环装备副总经理亢延军、公司总经理蒋宗安出席会议。 会上,公司相关部门从战略规划目标、关键措施、实现路径、市场突破等进行交流研讨。对公司成长发展、产品技术、优势、劣势、机遇挑战的综合分析,结合“十四五”行业规划,提出公司未来三年的发展路径,明确未来三年战略规划https://huanbao.bjx.com.cn/news/20210402/1145633.shtml
13.企业战略规划必须滚动制订医院管理医管攻略企业战略规划必须滚动制订,不能一定三年不改、五年不变,当然,笔者也不是要求企业战略年年调整。可能大的企业采用五年中期规划、十年长期规划确定企业战略,笔者主张以制订三年战略为宜,这大概是快速变化的现实与不确定性急增的世界格局所带来的影响吧。 笔者主张的战略规划滚动制订是这样的:即2020年制订三年/五年战略规http://zl.hxyjw.com/arc_40463
14.第一届延边州优秀企业家事迹2009年,他通过对企业发展的深入分析,以及总结历史经验,运用科学方法,制定了企业发展的三年战略规划。2011年,根据国家、行业经济发展特点,结合自身条件,经过多次研讨和专家咨询,又探讨制定了未来五年发展战略思想,明确了公司未来经营主线、经营目标、指导思想,起到了引领、指导、促进的作用,为企业创造新的发展局面奠定了http://www.ybqilian.com/index.php?a=show&catid=18&id=500
15.永辉超市:2015年年度报告定期报告公司公告每日必读股票三关于公司未来发展的讨论与分析 (一) 行业竞争格局和发展趋势、(二) 战略发展规划及 (三) 经营计划。 二、 报告期内公司主要资产发生重大变化情况的说明 报告期内,公司主要资产发生的重大变化有公司 2014 年非公开发行募集资金到资及长期股 权投资受让联华超市股份有限公司 21.17%股权。 其中:境外资产 0(单位:http://wap.stockstar.com/detail/JC2016042900000171
16.股权激励为什么3年后能卖股权激励计划通常会涉及公司的内部信息。如果员工可以立即出售股份,那么可能会引发内幕交易的问题,这对市场的公平性和公司的声誉都有负面影响。4. 保持公司战略连贯性股权激励计划通常是公司战略的一部分。如果员工可以立即出售股份,那么可能会影响公司的战略规划,甚至可能会导致公司战略的混乱。然而,这个三年的等待期对https://aiqicha.baidu.com/qifuknowledge/detail?id=10100751330