在向商家绍爱施德公司时；介绍自己是爱施德员工的时候；或是同行在一起的时候；大家都有一个共识爱施德做三星的吧！这个时候我都会及时的补充一句“现在爱施德不但能做好三星，还能做好索尼爱立信，酷派。我们现在是多品牌运作了”我们三星是做成功了。可是在多品牌方面，我们还是一个初学者。这就需要我们虚心的向厂家，其他国代，省代学习。更需要我们用扎实的基础工作；优秀的促销团队；专业的营销模式来向我们的客户，我们的同行，我们的厂家来证明我们能做好新品牌
分析：
对于爱施德的多品牌运作，经销商从不清楚到认识，从不接受到认可，公司所有同事都付出了具大的努力。然而，我一直在思考，怎样才能让经销商更加深刻的记住，索尼爱立信的代理商不是只有天音和鸿讯，而现在还多了我们爱施德。相比于天音，我们的不足之处在于终端形象太少，物料及礼品欠缺；相比于鸿讯，我们的不足之处在于缺乏一支专业的促销员队伍。
由于物料和礼品的缺乏，我们代理的索爱产品一直在柜台陈列上得不到经销商的重视，于是我们就想办法自制物料，写pop，制作爆炸贴，用一些小礼品来烘托产品。逐渐的使我们代理的索爱产品占领了专区的主要位子。我们现在有索爱促销员三名，这样的人数的确不具备和鸿讯竞争的实力，然而，经过我们的培养，以及我们非常强势且具有丰富经验的三星促销员的协助，三名b类促销员渐渐能独挡一面。当我们缩短了与其他代理商的差距，就是决胜终端的时候了，十一黄金周，经过大家的努力，南充业务单元
获得了公司组织的十一新品牌终端竞赛活动b组第一名。
“渠道决定价值，终端决定成败”这将是我以后工作的两大重点！
点评:
一.对多品牌运作的了解,对公司每阶段工作推进的正确理解是实际开展工作的法宝,能够通过过往积累的经验举一反三运用与现有工作当中,这是树立团队信心和客户信心的有力依据.二.基础工作做扎实,是提升品牌形象终端影响力的重中之重
随着三星厂家对客户渠道及端回收脚步的加快,我司高层领导以于2007年下半年开始发展其他品牌的代理来解决公司面临的生存问题,以保证公司及我们在公司的员工的持续发展.在去年年底我司开始了代理了索尼爱的信及酷派二个品牌.但由于我司刚开始接触三星以外新品牌,我们的路走得很辛苦,但即使这样我们也证明我们公司,我们的团队是一个精英的团队.因为当时我们到把索尼爱立信的w710c及z710c这两个所谓的下市机在二三个月内实现了清库.直到今天虽然我司这两个品牌代理的机型一直都在三款以内,而且不是在业内人士认为最好的产品机型,但是我们的渠道,终端就单品来说我们并不比人差多少.我们坚信只要我们艰持不懈的努力,我们将会把索尼爱的信及酷派做得像三星一样好.多品牌运作和三星一样,一、是要覆盖到店,二、是由谁来销售。
一、促销员没有信心。
二、促销员的培训不到位。
三、我的关心不够。针对以上原因从我区域双流龙翔店詹琴从四月底入职开始，我让她参加了每一场我司的多品牌培训，及多次索尼爱的信和酷派厂家的培训。并且我每周一到二次和她谈一次心，了解她的情况给她树立信心。在结合了店长的帮助下在今年八月成功了实现了w350二十九，c702二台，8310三台，的成绩．
例三．销售好多品牌除了我们自己努力去做外，我们还得借助于厂方的资源来做。在我区域
华阳龙翔有一个索尼爱的信厂家促销员叫曾强，在每月我将我司的奖励政策传导下，及和厂方的督
导沟通下，每月至少为我司实现３－５台索尼爱的销量。
点评:一,对多品牌操作的概念与认识还需要加强,多品牌操作对公司的意义重大,然而在实际操作中,通过多品牌资源整合丰富了与客户谈判的筹码,拓宽了客户的选择及对渠道的影响力;因此目前客观存在不是困难而是挑战.二,自己工作中遇到的困难和解决思路没有充分表述
在多品牌操作中面对不同的细分市场,每个客户对品牌产品的选择是有很大不同,面对这些客户我们
遇到了哪些问题如何解决品牌机型上柜问题的又是如何解决终端问题的我们的解决办法和解决思路是什么这都是我们需要在工作中摸索,反馈,交流以及总结的三.多品牌运作在日常工作中的体现
通过案例了解到在实际工作中存在了各类问题,但对待这些问题我们首先要有清晰的认识;并按照要
求在每天的工作中展开,因此对每天的工作要做好充分的规划,认真执行并做好总结反馈
成功案例分析
5月16号的一个下午，湖南华隆福特品牌4s店走进一位顾客，张先生：问到我们的销售员。
顾客：你们的新嘉年华是不是涡轮增压？销售顾问：（客户提出的问题有点突然，而且她也是第一次听到在小型车上涡轮增压的概念）我不太清楚，我要看下资料。（查完资料告诉客户）不是涡轮增压…
顾客：我刚刚在某个4s店看了大众polo。她们的销售员告诉我polo用的涡轮增压，是最新的技术，能够提升动力而且省油，我以前开的是福克斯，对福特车比较了解，现在想给爱人买一台车，作为上下班代步工具，现在正在嘉年华和polo之间做选择，如果嘉年华也是涡轮增压.那我就买嘉年华。销售顾问：（经过确认后再次告诉客户）实在对不起，嘉年华没有采用涡轮增压。结果：顾客离开店之后再也没有回来过，据了解后来买了大众polo。
应该说这位销售顾问虽然有几年的销售经历，但面对顾客提出的“涡轮增压”的概念比较陌生…加上沟通能力还没有达到炉火纯青的地步，所以把这位准客户放走了，如果换一种沟通方式场景，虽然此时销售员对涡轮增压并不了解，但她可以这样来销售并有效化解客户的异议：
如果销售员知道涡轮增压是一个什么样的概念，那么就可以这样处理。
销售顾问：张先生您好：您能告诉我你选购一辆带有涡轮增压的汽车能够为你带来什么好处呢？
顾客：我也不太清楚，只是她们告诉我说涡轮增压比自然吸气的要好一点，而且更高档，也是最新技术.（备注：现在购买中低端汽车的客户中，大部分都是不太懂车，她们对汽车上面的新技术有一种莫名的追新感觉)销售顾问：既然这样，我们就来讨论一下涡轮增压是怎样应用在汽车上面的，正像你知道的，涡轮增压是新技术，还远远没有经历市场考究，因此在制造组装的过程中，就有很多技术难点要去克服，以往的自然吸气发动机喷油嘴是在进气歧管上面，而涡轮增压不同之处在，喷油嘴是在气缸内，这样对每个零部件的精密度要求更高，再用一些其它技术结合起来，这样在汽车制造过程中，或许手续繁杂，或许成本增加，只是场景一换，变成是车子因事故意外有所损坏时，那维修起来可就不像新车制造这么简单啦！这时候不仅需要特殊的技术，更需要特殊的设备，有些零部件只能整体更换，不能使用传统的技术维修方法，这就给您带来了用车的诸多不便。顾客：哦！原来是这样，我还真不知道。
销售顾问：既然你对福特情有独钟，为什么会因为一个涡轮增压的新技术而去选择一个你从未开过的汽车呢？这是一项新的技术，刚才谈到新技术意味着就要多花一些不应该的钱，也许还会承担更大的使用风险，再者，这项技术并未成熟，市场保有量不高，很多人都不知道这项技术，而且又是在汽车内部，她们根本不知道您花了那么多，也难以体现您的价值。
如果销售员能够这样去做的话，对涡轮增压了解多一点，再专业一点，同时以大众：新朗逸，新速腾，新帕萨特等车型外观的差异性不大来强化福特汽车外形的可识别性，即对客户身份的印证的话，客户还是会选择福特嘉年华这款车。
案例总结：任何一位销售顾问都是潜力股...首先，在接待客户的时候，我们一定要表现出我们应有的素质，做到让客户感觉到温馨，亲切，为接下来与客户建立良好关系奠定基础。
顾客消费是想买到自己想要的东西，而且是物超所值，如果销售人员能够多从客户角度去想，以客户需求为导向...销售员应该用自己的行动把顾客原本想买大众车的客户变成忠实于福特汽车的老客户。
再次：客户遇到与车辆的任何问题，都要耐心的帮忙给予协助解决。
最后：要与客户保持联络，询问产品的使用情况。如果对本产品使用满意，可以让其在朋友圈中推荐购买福特汽车...
品牌延伸成功案例
品牌延伸效果可带动其他产品线的营销利益，固然容易引起企业的喜爱；然而如果无法守住品牌的核心竞争力，模糊品牌焦点，则延伸策略反而可能成为票房毒药。
企业追求成长很容易就会借重品牌延伸策略来扩大版图，但是从市场上各种案例可以发现，这个策略不一定会奏效；而从市场案例探究其失败原因发现几乎都因未能符合原有品牌核心竞争点，失去聚焦点。
于美国saffron品牌顾问公司担任顾问的kevinforssmann，近期在
强势品牌能从消费者心中博得信任与尊重，主因是它有正面、原创、清楚、诚实的表现，焦点集中等特色。有些品牌过去几年来因为具备这些优点而成为特殊产品类别的同义字，例如在美国市场中的可丽舒（kleenex）、汉斯（heinz）及雀巢（nescafe）分别是面纸、蕃茄酱、速溶咖啡的同义字。
反过来看，如果品牌想变成无所不在，反而会因此丧失焦点，迷失方向。有些公司推出没有意义的产品线延伸，使核心事业解体并稀释品牌。成功建立品牌及追求成长，最好的是遵循品牌的核心观念，并随环境之变动而调整。
丰田汽车因为不具奢侈品牌的形象，因此推出高级汽车品牌名称-凌志。凌志定位于奢侈汽车市场，使用吸引人的设计及高质量的材料。丰田汽车透过整合品牌策略，将凌志与丰田汽车的耐用与可靠的形象有明显的区隔。要想让品牌有延伸效果，就得掌握核心品牌属性焦点。
苹果是个很典型的案例。苹果品牌的核心竞争力是创新、美丽的设计、及提供温暖与热情给那些对科技有恐惧感，却生活在想存活就必须懂计算机的人。苹果是创新品牌的代表。过去苹果是计算机软硬件制造商，但是苹果超越计算机领域，并持续创新成为数字媒体制造商-mp3、屏幕触控手机、无线中继站、媒体储存及流行设计、在线储存与下载服务都是它现在的业务内容。
从计算机进入手机（iphone）这一段的品牌移转，或许苹果并没有做的很成功，但它从音乐播放市场（ipod），建立随身携带与音乐新的品牌联想，再延伸到iphone的成果却是惊人的。这个成果延伸成功关键正是惊人的科技成就，超酷感，友善使用设计，时髦美感使它充满魅力。
6项成功案例
除苹果外，还有很多其他掌握核心品牌属性焦点的品牌有：
1.多芬强调美丽比保养还重要
在刻板与宣传花招充斥的世界里，多芬提供让妇女为之一亮的营销方法，它提出美丽比深层皮肤保养更重要的观念。它关心真正的女人，有曲线的女人。多芬在1950进入美国市场，目前已延伸到沐浴、洗脸、防臭等产品，全部产品都跟美丽有一致性的定位关系。
2.妮维亚的温柔照顾
妮维亚这个品牌延伸到超过300种产品，包括14种产品类别。所有产品强调美的智能，这个概念维持所有品牌讯息、视觉与听觉的一致性。
的人性科技
4.超凉的fisherman'sfriend薄荷糖
fisherman'sfriend被市场认定是世纪超凉的薄荷糖。当它想扩充产品线时，未放弃这个定位，也未试图吸引新的消费者如fisherman'sfriend儿童版。就像它最新的产品仍旧强调超强的薄荷口味口香糖，非常符合品牌的男子气概，市场一样奏效。
5.代表街道流行的zara
自从zara在1975在西班牙开第一家店后，该品牌很快变成世界流行领导者。zara聪明地介绍不同品牌以服务不同的顾客区隔，而不是延伸zara品牌。今天，品牌群从都市精致的massimodutti到街头流行品牌bershka，oysho内衣及休闲品牌pull＆bear都有。
6.区隔流行的thelgprada风格
新上市的thelgprada及pradaphonebylg，是流行风格与产品功能的策略联盟。prada的设计使lg变成更有流行性及接受度，不只品牌联想及品牌回想价值，还具备极简抽象艺术外观的lgprada。
缺少核心焦点的案例
并不是所有成功品牌都具有焦点，丧失核心焦点的品牌也有很多，例如：
1.产品无所不包的pizzahut
在消费者讲求健康的年代，pizzahut供过的餐点还是不够炫。pizzahut产品线很多，包括意大利面、鸡翅膀、吉士条及热的小苹果馅饼，产品无所不包，丧失焦点。pizzahut应该专注于pizza，只卖pizza，并且重新设计原料，提供更健康及营养的餐点。
2.除了烟以外的marlboro，市场不接受
如果marlboro的定位是豪迈粗犷的牛仔，那么marlboro薄荷口味及淡marlboro对品牌定位有特殊意义吗？这种为了吸引更多的消费者的策略，结果只是让marlboro更偏离产品原来定位。
3.减肥可乐不受宠：dietpepsimax
多年来，百事可乐试着各种延伸产品线的策略，从pepsione到pepsiblue似乎都不奏效。最近一个案例就是dietpepsimax，于2007在美国上市，目标市场是针对可口可乐所推出以男性定位的cokezero，可是，由于产品并未配合其他公司资源一起宣传，结果一点也激不起男性消费者的兴趣。
agenphaeton吸引不了有钱人
volkswagenphaeton高级房车于2002年上市，因为远离原来好的平价“人民车”的定位，因此未获消费者青睐。因为同样的钱，消费者宁愿选择audi'sa8、bmw's7车系而不会买福克斯。
在这个快速变化的世界，市场上每天都有新产品，提供健康、美丽、效率等等的承诺，使消费者迷惑，找不出真正需要什么。大部分产品来来去去，无法信守承诺。营销人员要思考，小心制定策略遵守核心概念，在需要改变时加以调整，让品牌具有前瞻性并维持品牌的焦点。
创业成功案例分析河南巩义谢保军——引言我来自河南巩义，这是一个隶属于郑州的县级市。别看它面积不大，这地方可不一般，北宋皇陵全部位于此地，诗人杜甫，民族艺术家常香玉诞生于此，同时它又是河南省唯一的全国百强县，经济实力自然不容小视。这里自古商业发达，诞生过“富达十二代”的康百万家族，我要介绍的，是巩义市家喻户晓的著名民营企业家谢保军的成功创业案例。案例概况1981年，年轻的谢保军和两个好友开了一家主要做修葺屋顶用的防水膏厂，当时这算一个新兴的行业，但一年后，因产品质量不好，最后只有关门。事后他总结经验，发现防水膏这一领域没有太大利润，竞争过于激烈，决定放弃从事这一行业。谢宝军并不甘心第一次的创业失败。此时，正赶上他家里在修房子，谢保军在市场上买建筑所需的钢钉钢丝时，发现市场上此类货品奇缺。具有商业头脑的他在自己宅基地上搭了个帆布篷，又和朋友联合办了一个“永恒丝钉厂”。可是后来，丝钉厂经营不善，两个合伙人撤回了资金，不甘心的谢保军认为这个行业有前景，决定自己干。
他首先面临的就是资金问题，1984年，谢保军第一次在镇信用社贷了两千元，承诺一个月内还清。但他拿到钱却迟迟不用，他清楚，以厂子里目前的状况，两千元根本无济于事，到时候贷款更无法还上。这两千元在他的抽屉里放了二十多天，最后，他找根绳子把钱捆好，径直来到信用社，又随身拿出一百元利息，把贷款全部还齐。这让信用社的领导非常感动，他对谢保军说：“老弟，你真守信用！以后有啥需要你就说。”谢保军趁热打铁：“老哥，我办厂子，你得支持啊！再贷给我五千元吧，这回别一个月期限了，三个月再说吧。”谢保军顺利贷了五千元，后来，他在信用社贷款的金额越来越大，依靠贷款，他把厂子慢慢运转起来了。1995年，谢保军和五个志同道合的热血男儿合资八百万元，以股份制形式创办了巩义市恒星金属制品有限公司，开始生产镀锌钢丝。而到1999年，谢保军的企业共建成7条生产线，年生产能力达到6万吨，一举成为全国同类产品的龙头老大。如今，河南恒星科技股份有限公司已经成功上市，公司总资产5.71亿元，下辖三个控股子公司。案例分析
一、创业机会识别——创业的首要条件
有人说创业难是因为无法找到合适的创业方向，可事实并非如此。谢保军修房子时，想必有很多人和他一样，为了买到合适的建筑材料东奔西跑，忍受着商品匮乏带来的极大不便。但是为什么其他人没有看到这不方便背后隐藏的商机，也许他们只是在抱怨。而谢保军则不同，他在不便的背后看到自己可以填补市场上的这一部分空白，敏锐的商业嗅觉使他得以发现商机，具有了创业的首要条件。可见，机遇到处都有，并不是说时代在发展，科技在进步就会使得机遇越变越少，相反我认为机遇会随之越来越多。我们想创业，幸运的是我们一直处在各种各样的机遇包围下，不幸的的是，我们并没有发现它们，而是任由机会从我们手中溜走。于是用有敏锐的商业嗅觉，感想敢干，是在这个看似成型的社会里是至关重要，决定成败的重要因素。
二、自信——创业成功的动力源泉第一次创业失败，第二次满腔热情却又经营不善，但这些并没有打倒谢保军。他有这样的自信力，确信自己的能力可以使他成功。人的意志可以发挥无限力量，可以把梦想变为现实。对创业者来说，信心就是创业的动力。要对自己有信心，对未来有信心，要坚信成败并非命中注定而是全靠自己努力，更要坚信自己能战胜一切困难创业成功。
四、团队——创业之路走得长远的保障
谢保军深知单单靠自己一个人无法使工厂变成企业，更不用说成立一个股份制有限公司。在经历合伙人撤出资金的尴尬处境之后，谢保军意识到哪怕自己单干也不能依赖一个不可靠的团队。要想把事业做大做强，唯有联合他人，建立一个高效的团队。这也正是在二十一世纪即将到来时谢保军联合他人共同出资组建巩义市恒星金属制品有限公司的原因。
公司成立之初，谢保军就将自己的创业团队分为几个部分。懂得控制成本的负责原材料采购，懂财务的掌管公司财政大权，懂技术的负责生产工艺流程和技术创新，人脉广泛能够独挡一面的负责产品销售推广，而谢保军自己则作为董事长全面统管公司各项事务。于是，一个分工明确，优质高效的团队正式建立。同时，谢保军始终坚持“以人为本，科学高效”的管理理念，全面推行“全
员市场化”的成本管理模式，“市场细分化”的销售管理模式，“质量精细化”的质量管理模式。国际化的生产标准、完善严谨的制度、全程式监督以及在生产过程中始终坚持“不接受不合格产品”、“不生产不合格产品”、“不流出不合格产品”的“三不原则”。形成了一套自己独有的团队管理理念。正是因为组建了一个这样优秀的团队，恒星集团现在公司产品合格率达99.6%，2006年已实现销售收入5.1亿元，净利润5300多万元。
创业是最能实现我们人生价值的事情之一，我们想度过一个与众不同的人生，那么创业便是一个极好的平台。今天我们分析他人的案例，目的是感受他人创业时的成功与失败，通过自己的思考，这些经验教训将转化成我们的智慧。也许就在不久后的一次决策时，我想到了谢保军的故事，就仿佛听到了他的忠告做出正确的选择。分析是为了更好的强化自己，我会为了更强的自己不懈努力！
多品牌运作管理方案（草案）
【前言】
随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。
【一】多品牌运作的战略意义
简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。
首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。
其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。那么，它的竞争对手就会这样做。当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
【二】多品牌运作的管理
我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：
一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
二是品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。
三是集约化利用营销、通路及传播等公司资源平台，整合品牌群，打造坚实的金字塔底座。
四是运用资本杠杆，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。
这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。
（一）多品牌运作管理的组织形式
无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊。
确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。
建议：设立品牌管理部、市场销售部、采购部和后勤保障部。
品牌管理部，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出；市场销售部，主要以销售和渠道运作为主；
采购部，负责各品牌各类品项产品的采购计划和实施；后勤保障部，是提供各方面后勤保障服务的。
职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。这种形式对业务员的素质和能力要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，市场部则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。打破部门之间的“墙”。部门设立之后，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。
（二）人力资源配备
从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员合理的比例是0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。
（三）考核管理
一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。
（四）资金管理
在运作实务时，公司的资金运作，特别是资金的周转速度尤为重要。在资金分配——资金运作——资金再分配的全过程中，如何合理高效地使用资金，是公司面临的最重要问题。
1、要体现合理安全。
运作前提是将投入资金合理分配给各品牌，必须结合各项条件（如：品牌、行业、产品、市场及客户认知度、新品牌和成熟品牌的差异等），经过详细的市场调查后方可进行安全分配。
2、资金运作过程要体现良性高效。a、制订回款计划
遵循由下至上的原则，由各目标客户进行生意运作，各区业务代表依据上月品牌(包括各品项)及上年同期业绩情况做出当月销售、回款计划表。目的在于：核订实际目标客户群应收商品资金存量、应收货币资金回笼额度标准。(见下表)
b由品牌部经理制订当月品牌销售、回款计划汇总表，对当月资金回笼情况做出综合分析，做好商品资金——货币资金转化的基本统计。c、制订当月进货、付款计划
(见下表)
d、核定库存及进货量
以实际目标客户群的周销量、月均销量、回款量来核定公司安全库存量，帮助目标客户做好安全库存量和进货量，能使资金达到一个合理水平，能有效利用可用货币资金配合代理品牌、厂方政策进行各品牌市场运作，充分使用资金和政策的资源。公司可以依据本月或上同期业务部门制订的上述基本图表和实际情况，制订下一个月资金运作计划。
3、资金再分配过程要做到专款专用。
资金运作的基本循环过程是回笼资金的一个再分配过程。严格做到专款专用是关键。回什么款订什么货，可以使一些运作不畅的品牌资金及时被发现，并可以采取相应措施，迅速回笼资金，最大限度地避免各品牌资金相互挤占所造成的“资金顺畅”假象，这种假象对今后投入资金的整体运作将产生潜在危机。(见下图)
目标客户也在变化，那么，就代理品牌厂方的销售政策而言，也会做相应的调整。所以，公司要建立一套科学的方法来动态分析和管理生意，尤其是对资金再分配，更要严格把握住专项管理的原则。