1、卓越绩效管理模式的三个层次及其相互关系
2012年版的GB/T19580标准提出来九项基本理念，其框架结构可分为过程与结果两种类型，七大类目由23个过程评分条款构成，每一个评分条款按照“基本要求—总体要求—详细要求”三个结构层次构成与过程关联的7个方面的结果。
三个层次相互关系是：准则建立在九项理念之上，九项理念嵌入六个过程之内，收获于六个结果之中。
2、《卓越绩效评价准则》的管理模式
《卓越绩效评价准则》管理模式包括9项基本理念、6+1条目的框架结构及由总分1000分体现的成熟度及标杆评价方法等。
3、20世纪90年代三大管理方法
标杆管理、企业再造和战略联盟。
4、标杆管理的种类
标杆管理可分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理等。
5、“过程”条款与“结果”条款的关系
6、“过程”条款与“结果”条款关联图
过程与结果的关联图
7、标杆分析的十个步骤
标杆分析一般包括10个步骤，分别为对什么（产品、业务过程的输出或职能的输出）进行标杆分析、对谁（哪些组织）进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和监测结果、重新标定绩效水平。
8、组织概述包括内容
组织概述主要包括组织的背景、运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进系统等方面。
9、领导活动的前提、主体、手段和目标四个方面
a）群体组织是领导得以产生的前提。
b）领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组织的。领导活动的主体顾客领导者和被领导者两个要素。
c）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。
d）领导活动的目标是领导活动的归宿。
10、领导和管理的区别
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
第四，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导可能建立在权力基础上，但更多的是建立在个人的专业能力、影响力和魅力的基础上。
11、领导的四个职能
领航与引导；
沟通与激励；
组织、指挥、协调、监控与改进；
治理和社会责任。
12、组织文化的三个层次
a）物质层，如组织名称、标志，产品外观、包装，技术、设备特色等。
b）制度层，如体系文件、非文件程序、潜规则等。
c）精神层，如使命、愿景、价值观等。
13、沟通的分类
按沟通渠道，可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通形式，可分为口头沟通、书面沟通、非语言（包括肢体、信号等）沟通和电子媒介沟通。
14、绩效公式
绩效=f（能力×激励）
15、马斯洛需要层次
16、组织的两个含义
（1）按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，名词；
（2）安排分散的人或事物使具有一定的系统性或整体性，动词。
17、组织设计的六方面关键要素
工作专门化
部门化
指挥链
管理跨度
集权与分权
正规化
18、传统的组织结构类型及其优缺点
19、现代组织结构类型
（1）基于团队的结构
（2）矩阵型结构（3）无边界组织
（4）学习型组织
20、内部治理机构
内部治理结构通常由股东会、董事会和经理层组成，它们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。
21、社会责任四阶段模型
22、组织文化环境的内容
组织文化环境，以使命、愿景和价值观为核心，充分体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点。
23、价值观体系的内容
价值观体系可包括核心价值观和诸如质量、安全、服务、营销、采购等方面的专业理念或方针，重点考虑如何体现诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点，营造一个促进卓越绩效的组织文化氛围。
24、使命、愿景、价值观和战略的关系
应当确保使命、愿景和价值观的一致性，使愿景与使命协调一致，价值观与使命、愿景一致，能够促成使命的实现和愿景的达成，而战略目标应当有效地支持愿景，其他价值观（理念/方针）支持核心价值观。
25、使命、愿景、价值观的表达方式
使命、愿景和价值观往往用一些高度凝练的词句来表达，但组织同时也应当对其进行必要的诠释，以便准确地理解和贯彻执行。
26、子公司的使命、愿景和价值观考虑因素
子公司应当在秉承集团公司的使命、愿景和价值观的基础上，充分考虑本组织的特点和所处地域的文化，制定自己的使命、愿景和价值观。
27、历史积淀深厚的组织使命、愿景和价值观的考虑因素
一方面要考虑对历史的传承，另一方面也要应对新的文化、战略挑战，主动吸纳一切优秀的、成功的东西并有所创新，做到与时俱进、兼容并蓄、自成一家。
28、如何确定和履行管理层责任
经营责任在公司章程以及聘任合同中规定，道德责任体现于公司及业界的道德规范，而法律责任则依照当地的有关公司治理的法规。
29、组织治理的目的
30、什么是360°绩效评价方法
传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而360°绩效评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5～10位与被评价人直接接触的评价人进行。这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。