目前国内的银行普遍面临以下几个严峻的情势：
一、存贷利差的缩小，甚至某些场景下存贷利差呈现倒挂，银行零售（个金）亟需要中间业务收入填补盈利缺口;
二、对公企业服务拓展乏力，依靠原本围绕着企业融资的简单业务已经无法陪伴企业主走得更远，对公业务也需要找到能有更高黏性的突破口;
三、整体二级市场表现不佳，过往代销的基金产品现在成为服务的痛点，失去对存量客户的服务底气;
四、全行不良率攀高，可放贷的优质客户不论零售或者对公都越来越少，资本创利能力持续下降，大家的奖金都难落袋;
五、客户的要求变高了，但服务队伍的能力提升缓慢;现有队伍拉不动，新增人员没编制，整个团队发展停滞，却又束手无策;
六、来自外部的竞争一直没消停，之前有三方财富挖角，后有券商财富部门的勾引，中间还经历部分信托公司或者私募公司的见缝插针，人才流失严重;
当然我们也知道各银行遇到的挑战远不只如此，还包括针对金融行业限薪令、追薪令等等，都让很多银行的从业者难免感叹：何必如此为五斗折腰？然而从我的视野来看，现在的变局反而是下一波常态的起点，所以如果能在此时用心复盘，提炼出未来能复用参考的优点，同时也规避明显已不可行的盲点，那我们对于银行从业的未来依然是充满信心的！
1、客群的管理与运营
2、客户经理的选任与培养
3、针对高端客户的财富管理服务逻辑
一、客群的管理与运营
而对于客群，除了其他银行所习惯的AUM分类口径之外，招商银行一直很重视关于客户的利润贡献，也就是关于客户与银行所产生的各类型交易，只要能给行里面贡献手续费收入，那就会被标记为有价值的客户。
1、客户价值的评价维度
除了AUM，招商银行更重视客户与银行的“交易轨迹”。
举例来说：假设有两个AUM都是500万的客户，其中A就是买理财，做定存;而B则是在银行交易过基金、买过保险、买过黄金的客户。那么在招商银行的评估里，B客户的重要程度一定高于A客户。
招商银行曾经用两个维度来分析客户价值：横坐标用客户的近期交易次数画出三个区间，纵坐标用客户的AUM区分成三个区间，如此一来就形成一个九宫格：
左下角是“低AUM-低交易频次”，右上角是“高AUM-高交易频次”;这九个格子也为现有客群画出一个立体的经营路径：
高AUM-低交易频次的客户可以用营销活动促进交易;
低AUM-中度或低度交易频次的客户归给个贷去经营开发;
高AUM-高交易频次的客户是最珍贵的铁杆客户，各种好处都不能忽略这群人…….
大家以为就这样简单吗？当然不是，如果就这样谁都会做
关键是：这九宫格的分区线是移动的！
分区的标准会跟随分行的实际存量客群作分析测定，往下在各支行的存量客户池再做一次分析;所以形成了一种很健康的赶超机制：在分行里各支行用九宫格分析现有客群结构之后，集中精力服务有价值的客户。
而分行与分行之间比拼的就是这九宫格的分区线谁的标准高，用分区线的差异可以很清晰了解各分行之间的客群质量差异与分布；包括定量的客户管理AUM、交易频次等等指标，还能包括AUM与交易次数之间的回归分析，了解到分行客户的客观质量。
2、客群管理的标签体系
客群的经营管理是个系统性工程，包括客户的客群分类，以及相应匹配的客户经理团队;很多银行在替客户做分层这件事情上下了功夫，但客户经理团队却还是沿用旧制，没有明确的差异化对待，这种情况下做再精细的客群分析也是没用的！而且缺乏匹配的客户经理，银行所获取的客户信息标签可能都是虚的！
很多银行的管理层（特别是没干过一线的管理层）会陷入一种逻辑谬误：他们热衷于数据分析，喜欢提取各种创新口径的数据来支撑他们需要的决策，但却没意识到：可能这些数据有一大部分关于客户画像、客户背景与身家等需要人工录入的数据，可能都是客户经理一知半解的情况下乱入的……然后管理层就用这混乱的数据库进行分析～
其次，关于客群的正确标签体系也很重要！
所谓标签体系，就是在CRM系统当中给到客户的补充信息，这些信息应该由主要管户的客户经理们（因为一个高净值客户一定不只一位客户经理维护）负责实时更新，补充标注。
但是标签怎么设计就是个有趣的问题～
标签体系的设计主要可以分成三个类型：定量标签、定性标签、场景标签
定量标签：这好理解，就是资产数量、身家或身价、在银行购买过的产品金额、收入支出与负债…..凡是能体现成数据的，都属于量化标签。但量化标签也不要局限于行内资产，包括客户在其他行的资产状况、客群等级等，都可以经过客户经理有技巧性的引导问话发掘出来。
定性标签：就是行为指标，包括客户与我行客户经理的往来频次、最近一次往来的交易记录、客户的负债偿还频次与比例、客户所在企业的行业景气趋势、任职岗位、任职周期与未来变动概率（这可参考同行业的平行对比数据）、家庭状况、抚养责任、个性是偏保守或者激进（有些银行引入各种人格特质分类体系，也很值得参考）。
3、客群体系的建立与推进路径
客群体系的建立，是由总行下达大纲与执行指引，并提炼出初始的客群分类参考给到各分行，然后再由各分行的“客群管理室”（或相同功能的小组）落地执行。其中定量指标一定是全行统一的，定性指标则由分行参考总行的指引进行细化设定，场景指标则基本以分行的建议为主。在导入客群体系的建构时，科技系统的运用是基础工程。
这句话怎么理解？
我们会给客户贴标签，客户也会替银行贴标签。
比方说某银行习惯用理财产品吸引客户，那客户自然会把这银行当成是做理财的银行;而如果有另一个行总是对客户卖保险，那客户自然就会把它当成是主做保险的银行。
换句话说：客群的建构与运营不是你去分析出来的，而是运用营销工具与业务推进所引导出来的！你不是因为有了匹配的客户才来做营销，而是先有了明确的目标客群规划，再来设计相应的营销促进方案以及人员的培训方向。