当前我国处在经济大发展的上升时期，虽然国家历年对房地产行业实行调控政策，但由于国人有住房保障或投资的偏好，因此历年来房价越调越涨，特别是现在国家加快城镇化建设的步伐，大批农村人口将变为城市居民，决定了我国房地产、建筑行业目前仍然是一个前景比较广阔的行业。我们公司在战略合作伙伴宝能公司进入以后，顺应国家形势发展的需要，制定了今年产值要达到50亿，明年要达到100亿，十年要达到1000亿的跨越式发展战略。作为主管财务人员应站在企业发展的战略高度，制定合理的财务战略服务于企业发展战略，既能使公司得到快速发展，又能使企业效益达到最大化。我认为公司的财务管理应该从下面几个方面加强。
企业快速发展可能会使企业的资源变得极度紧张，主管财务人员要有效防止资金链断裂，制定相应的财务战略规划，才能配合好企业发展的需要。财务战略规划有短期、中期、长期的滚动安排，内容主要是筹资、投资和预测未来收益和分配等。筹资渠道除银行贷款外还可通过信托公司、财务公司、私有银行、同业拆借或内部融资、赊账等多个方面来融资，筹资结构可以从资金回笼的速度上考虑长中短期借贷相结合，保证到期有足够存量资金还贷或能借新还旧或能展期。要从多渠道多种方式进行筹资才能保证公司发展的资金需求。
二、组织做好基础会计工作，及时准确反映会计信息
三、制定内部控制制度，加强内部成本控制
制定内部控制制度，加强成本控制管理是公司目前急需解决的问题，没有有效的成本管理就没法保证经营目标的实现，容易出现浪费、失误甚至违规违纪。加强成本管理的一个重要途径就是做好成本计划工作，加强全面预算管理，特别是施工预算，要在施工过程中进行分部分项成本的核算和分析，是盈利或亏损都要有个说明，可有效预防加大成本行为，开发成本预算更是施工过程控制和结算的重要参考依据。目前我们公司施工预算上传不到位，导致对材料费人工费等核查时没有参照标准，对项目经理的权力约束没依据，审计结果的公信力是要打折扣的；没有施工预算参考，财务管理的计划成本也没法做下去，对项目的成本监管肯定处于被动状态。公司这次信息化系统升级，我部提出了施工预算要上传系统，可以从总预算及分部分项预算上多角度可以查询对比材料费人工费等数据。
四、制定科学的财务评价体系，严格监控公司生产经营的正常运转
建立一套适合公司的财务评价指标体系，以加强运营资金安全，比如用资产负债率、流动比率、速动比率、资本周转率、存货周转率、利润率、投资回报率等从多角度进行运营资金安全监控和经营效果监控；建立财务风险预警制度，当某指标出现预警时，就要查找原因并作出相应调整。以前我们公司这方面做得较少，是因为公司盘面不大，评价指标的作用不明显，以后公司发展壮大后，没有科学的监督评价体系，等到问题爆发出来时，可能给公司造成很大损失了。因此，在公司快速发展壮大的同时，要有自己的评价体系，及时对经营过程和经营成果进行评价分析，才能实现可持续性发展。
五、夯实公司基础，严按上市公司要求管理财务，为规划上市做准备
上面从规划融资、规范会计工作，加强内部成本控制、建立风险控制和评价体系等方面进行财务管理，可从长远发展的角度夯实公司基础，但如果要真正做大做强，只有借助资本的力量放大自身优势，才是实现富强之梦的正确选择，因此公司领导睿智地提出了将来公司要上市的前景规划。规划上市就得按上市公司要求进行管理才行，因此，从现在开始，就要严格要求公司在上市前三年内不能有违规违纪记录，必须三年内连续盈利，准备申报资料及规划上市辅导等，紧扣上市公司标准，为争取上市做准备。
目前集团公司正在推进打造特级资质企业的工作，是为实现跨越式发展做准备，也是为公司的财务积累做准备，但要快速扩张占领市场有特级资质后还得有雄厚的金融资本支持才行，比如，现在工程任务虽多，但自身资金有限，没法更多支持母公司的整体发展。因此，当公司发展到一定程度后，就要考虑从资本市场上融资才能更快更多，当财务积累到一定程度以后，还可以跨行业实现多元化发展，寻找新的利润增长点。
六、加强从业人员的职业道德建设和法制观念建设
商业银行战略规划是本行战略愿景的体现和细化，是对将来的展望。商业银行制定战略发展规划就是为了指导全行业务的可持续发展，进行市场竞争决策，确定在哪些目标市场竞争及如何进行竞争，对规划期间的财务指标和资源需求量进行预测，提供一种理念，引导决策者运用思想、分析和判断等进行决策。战略规划制定是商业银行战略管理的基础、前提和依据。根据中国银行业的实际情况，笔者认为不仅商业银行总行层面要建立战略规划机制，在承担区域管理职能的分行，甚至一些重要的基层机构同样需要进行战略规划。
商业银行在制定战略规划时通常采用过程性战略规划的制定方法。其主要方式是第一步按理性方法制定出战略规划，第二步根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营规划。这种方法的假设前提是：环境在不断变化，包括商业银行自己的一项决策行动本身又为自己的未来创造了某一方面的条件。商业银行采取这种过程性的战略规划制定方法是因为战略规划是“决策——执行——评估”的循环。战略规划是从事某些工作的持续过程。这些工作包括系统地制定目前商业银行的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着银行的期望来衡量这些决策的成果。
二、商业银行战略与战略规划
商业银行的战略是一系列事关商业银行健康、可持续发展的决策，它们完全或极大程度上决定了商业银行在相当一个时期内的大多数行动和决策，对商业银行的经营目标能否实现起着决定性的作用，一旦被确定就不会被轻易改变。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的，处于不同发展阶段、不同规模的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。战略规划不是“科学方法对商业银行决策的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术，战略规划的目标在于将商业银行引向未来。战略的制定者企图的是创新和改变商业银行的工作方式和业务流程。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么，应该让谁去做，如果商业银行想要占领某个目标市场领域，就应具备服务客户所需的产品创新能力、渠道和销售能力，能够提供目标客户所期望的产品和服务。
非常重要的一点，战略规划不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。经济活动的本质就是承担风险，尤其商业银行是高风险行业，商业银行所承担的风险是其应该承担的风险，这一点是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高商业银行对风险的承担能力，因为这是提高商业银行绩效的有效途径。但是，为了提高这项能力，商业银行必须了解自己所承担的风险，必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
三、商业银行战略管理的基本流程
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制(执行)等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对商业银行的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生，或是按不同于上述步骤进行的。这要求商业银行的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理和执行系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应商业银行所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。
除银行战略理念在具体经营管理工作中的灌输和培育外，要真正地提高商业银行的执行力，使商业银行运营高效快捷，对市场的反应灵敏，还必须建立起一套强有力的独立战略执行机制和系统-4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1(Ready—all)-执行的规划／预算系统；R2(Responsibility)一执行人的岗位职责系统；R3-(Review)执行效果的检查系统和R4-(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行有力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能得到有效执行，战略目标才能真正实现。具体内容如下：
(一)R1-执行的规划／预算系统
(二)R2-执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，要做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：(1)根据预算计划明确银行发展所需的关键岗位。(2)设定关键岗位工作职务权限。(3)明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，依据岗位评估对这些岗位进行职责说明。(4)明确业务层面的考核指标(如部门或分支机构主管的KPI指标)。(5)明确各个岗位的考核指标。(6)签订责任书，通过制度化明确商业银行与其具体岗位之间的责任和义务。
(三)R3-执行效果的检查系统
其目的是要做到以科学方法管理银行，关键是要做到事前管理，即建立周期性的管理层／战略管理部门监督、指导体系和战略偏差分析调整体系。针对银行经营过程中出现的问题，找出原因，改进行动，优化战略。具体的内容和步骤是：(1)战略跟踪和质询，由管理层／战略规划管理部门主持的月度质询、季度质询、半年质询、全年度质询四部分组成。(2)质询和跟踪的内容不仅包括财务类的目录，还包括纳入战略管理的所有资源目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入银行战略目标管理系统。(3)质询会使战略跟踪不只局限于听取工作汇报，更重要的是发现差距，分析原因，并提出提高业绩和修正战略的方案。
(四)R4-执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔业绩优秀员工，淘汰不合格员工。考核标准应该是建立在银行战略实现和员工个人价值实现的“双赢”基础上。具体步骤是：(1)在年初分解战略的基础上层层签订责任制合同。(2)在每年末根据指标和总体战略完成情况，决定每个员工的工资增、减幅以及奖金。(3)按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源战略发展矩阵，实现银行总体战略和人才发展战略的统一。
4R系统帮助商业银行从传统的功能职责管理向战略流程管理过渡，整个业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕战略愿景和年度战略目标旋转，周而复始，滚动前进，保证战略转变成行动并推动银行业绩的增长。
参考文献：
[1]胡章宏：《中国商业银行竞争方略》，经济管理出版社1996年。
第二章
一、战略管理部基本职责
（一）、战略发展部部门职责部门名称：战略发展部部门编制：共－6人直属集团总部：岗位设置：部长1人、副部长人、战略管理主管人、战略规划与管理人、品牌管理人。部门职能：负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌
（二）、基本职责
1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；
2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；
4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；根据市场变化与项目经济效益情况进行科学分析，提出存在的优势和劣势，扬长避短，进一步改进经营现状。
5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；
6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；
7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；
9、研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；
10、指导和参与公司各部门发展战略的制订，围绕与根据公司不同阶段的战略构想，通过市场调研与论证，指导和参与公司各部门发展战略举措的研究制订，并制定相应的落实计划要点，分步稳妥实施。
12、负责专业性管理；
13、直属上级交办的其他工作。
二、部门工作审批流程
（一）、研究管理指导流程
（二）、研究管理指导流程
1、服务于战略投资的机会判断性行业与项目研究程序
3、计划与审批：执委会指派和有关部门提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准
4、组织实施：对简单行业项目的研究与评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合其它部门、外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告
（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU
（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究
（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档
（三）、服务于战略投资的行业进入研究程序
2、计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批
3、组织实施：对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查
4、报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：
（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接
（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究
（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：
（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接
（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档
三、战略管理部会议制度
（一）、战略管理部的内部会议制度
1、战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议
2、内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档
3、战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议
（二）、战略管理部的对外会议制度
1、战略管理部负责的集团重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
2、每年一次由执委会召集，战略管理部组织的集团业务战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。
20xx年1月19日，洛阳公司20xx年度工作总结大会在航空城大酒店隆重召开，公司全体班子成员，管理层及职工代表共100余人参会，总公司副总经理刘永彬，中央网络经营管理中心总监郇庆明出席会议。
会议首先听取了公司各部门20xx年度的工作汇报，总经理李道斌代表洛阳公司做了公司年度工作总结报告，并对20xx年工作进行了部署。李总指出，20xx年，洛阳公司要在总公司、中央网络的正确领导下，在20xx年工作的基础上，团结拼搏，迎难而上，进一步调高工作标准，调快工作节奏，明确发展目标，坚持发展战略，做机制、创文化、建团队，稳推废钢经营，扩大家电拆解，加强项目申报，抓好新上项目，提升企业管理。以科学的管理机制和灵活的经营策略确保完成全年的各项目标任务。会议还对洛阳公司20xx年度涌现出来的“先进单位”、“先进个人”“优秀党务工作者”、“优秀党员”进行了现场表彰。
中央网络总监郇庆明提出要求，洛阳公司已经进入一个比较稳定的发展阶段，要做好公司的战略规划，加快青年团队人才培养，建立起完善的公司管理机制。总公司副总经理刘永彬指出，洛阳公司实现快速发展，公司领导班子要善于学习、善于总结、善于提高，全体员工尤其是骨干员工整体素质的提升是关键，公司要树立共同的企业发展理念，建立起一支高素质的员工队伍。
关键词：大学发展战略规划编制；问题；建议
一、战略规划编制的意义
第一，战略规划的编制，是将大学发展的战略思维转变为规划文本的过程，也是实现大学发展目标的关键环节。我们知道，战略和规划是两个既有区别又有联系的概念。战略是对大学发展的一种谋划，指明的是大学发展的路径；规划则是根据这种谋划，对发展过程中要解决的实际问题进行部署和安排，涉及战略目标的细化、战略重点的论证、资源的分配及保障措施的确定等，并最终以文本形式呈现出来。战略和规划组合在一起，构成了完善的发展战略规划，没有战略的规划只能是一般的日常工作计划，没有规划的战略往往会因为缺乏实施步骤而成为空中楼阁。
第二，战略规划的编制过程，是大学区分、界定实际问题和协调各种矛盾的过程[1]。现在的大学是一个融行政、学术于一体的复杂的社会组织，其战略目标的实现，要面对很多实际问题和矛盾。在一个有限的战略周期内，大学能够解决的问题是非常有限的。所以在对战略规划进行编制时，必须依据这些问题的性质对其加以区别对待，协调解决。如对于那些受大环境限制、大学自身无法解决的问题和不紧迫的问题，可以暂时搁置或在时机成熟时再来考虑，大学首先要应对的是发展中必须解决的且大学自身有能力解决的问题。大学中长期存在的各种矛盾和问题，如各部门的权限、重点学科的设置、某类资源的分配等，在不同阶段其对于战略实现的价值和意义也是不同的。这就要求大学在战略编制的过程中务必明确其各个发展时期的主要矛盾和次要矛盾，力争做到无差错，无遗漏，统筹兼顾，全面协调，为战略规划的操作执行打下良好的基础。
第三，战略规划的编制过程，应成为统一思想、凝聚人心、集思广益、凝聚智慧的过程。大学中存在着不同的群体，这些群体分布在各个部门、学院、年级和社团之中，不同群体成员由于在经历、职责、任务等方面存在一定的差异，对事物认识的角度和程度也是不一样的。所以在大学发展战略提出之初，往往很难得到所有组织成员的一致认同，这对于大学发展战略的实施是十分不利的。因此，在规划的编制过程中，规划人员会以多种方式进行宣讲动员，向各类群体成员解惑答疑、征询意见。上述这一系列活动可以使大学发展战略规划编制的思路和意图得到广泛的宣传，让人们有所了解，而且可以让每一个持不同看法的人都有机会说出自己的观点，充分尊重了所有成员发表自己见解的权利。
二、战略规划编制中存在的问题
1.对战略规划编制的认识不到位
在国外，制定大学发展战略规划通常是大学在组织生存环境发生变化时，为满足自身发展的需要而产生的一种自觉应对行为。但在国内，由于各方面的原因，长期以来高校存在一种普遍的看法，认为各种规划或计划都是为应对领导视察工作而炮制的“应景”之作，战略规划也不例外。我国最初制定大学发展战略规划这一要求，也是由行政管理部门领导提出来的，而非大学本身战略意识自我觉醒的结果。由此，很多大学把战略规划等同于一般规划或工作计划，认为没有必要去研究“战略规划”为何物，按以往惯例当做行政任务来完成就可以了。因而常见的规划编制工作，就是组织一些文字功底比较好的工作人员，按照领导的安排，凭借长期练就的闭门造车的功夫，“编撰”出文采飞扬的规划文本，而且满纸皆是领导的指示，很难被广大组织成员所认同。对于作为学校领导者的校长的意图，在学校发展战略规划编制过程中必须给予高度重视，但规划并不仅仅是领导个人的规划，不能只反映校长的办学思想，它还应当体现大学发展的整体要求，应是全体师生员工关于大学发展意愿的集中体现[3]。
2.编制程序不规范，编制过程缺乏理性
编制程序不规范的问题，是大学编制战略规划过程中常见的技术性问题。如有的大学在对发展环境进行分析时，由于对宏观环境的剖析不够深入，因而难以正确判断发展所面临的外部形势，不利于规避风险和把握机遇；由于对竞争对手的实力分析不够具体，无法明确与其他大学的真正差距所在，导致对自身发展情况和发展趋势认识的模糊[4]。大学发展战略规划编制普遍缺乏必要的理论和科学的方法，难以形成具有建设性的方案[5]，规划的作用难以发挥，价值难以体现，导致确定的战略规划目标无法实现，更遑论促进大学的发展了。
3.在价值取向上，只注重外延扩充和数量增长，忽视了内涵发展与质量提升
目前，国内很多大学在确定战略规划目标时，往往只重视数量的增加，强调发展上的“高大全”——层次高、规模大、学科全，对质量提升与内涵发展较少提及。因而在规划文本中，目之所及的皆是各种数据、指标和“质量”信息的影踪。这种“数字化”的编制取向把物质范畴的建设放到首位，把精神范畴的构筑放到了次要的位置上，体现的是现代大学办学中功利主义和实用主义的思想。这样，大学在发展中就会以外部形象工程为重，忽视了人的主体性发展。我们应重视大学的实体化建设，但这肯定不是大学发展的全部内容。现代大学发展观追求的是大学在规模、质量、结构、效益等方面的协调发展。如果规划的编制过程缺少这种和谐的大学发展观做指导，各部分内容不能依其性质和价值受到应有的重视，势必会阻碍高水平大学建设的进程。
三、对战略规划编制的建议
1.组建适合的编制团队
2.遵循必要的程序和专业的规范要求
首先是对规划编制人员进行培训。规划的编制涉及方方面面的工作，需要同各个部门、学院与各类群体联系、沟通，所以在规划编制团队中，既要有具备理论基础和编制技术的专业人员，也要有协调能力较强的保障人员。但无论是不是专业人员，也不管成员之前是否从事过编制工作，当团队承担了一个新的战略规划编制任务时，所有成员就都有了一个新的角色，因而需要对其进行必要的培训，使其做好充分的心理和技术上的准备，以便能尽快进入工作状态。
第三是起草规划大纲，形成规划文本。规划人员应在“校情研究”的基础上，与学校管理层进行深入的沟通，根据既定的战略目标起草规划大纲，对大学的发展提出初步的设想及实施方案，并呈报学校决策层及各部门征求意见。然后再根据修改后的规划大纲，着手对规划文本进行起草，对其中的各项事宜做出进一步的部署。
3.规划的编制要注重全员参与
前面已谈到，规划的编制必须要重视学校领导层的办学思路和意图，因为他们是组织的管理者，整个战略规划的制定和实施都离不开他们的领导和推动。但是大学作为一个社会组织，不是某个领导的，也不是一部分人或少数人的，而是所有组织成员的。因此，除了要重视领导层的意志外，规划的编制还要考虑全体师生员工的意愿。只有让全体成员参与进来，将领导层的意志与他们的愿望结合起来，才能使大学发展战略规划既有认识高度，又有群众基础，才能得到广大组织成员的认同和支持。在编制规划的过程中，要尽量让学校全体师生员工都能参与其中，通过访谈、座谈会、汇报会、报告会等多种途径，让所有成员对正在制订的学校发展战略规划都能有所了解，让大家一起思考，为学校的发展建言献策。尤其要重视来自学生的信息，应多倾听他们的意见，让他们站在自己的角度发表观点，对学校发展提出看法，表达他们的期望，这些意见对于学校改革与发展极具启发作用。
4.规划的编制要与规划实施结合起来
[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J].教育研究，2010（8）.
[2]别敦荣.大学发展战略规划的制订与实施——青岛大学案例研究[J].高等工程教育研究，2010（1）.
[3]叶世满，冒澄.研究型大学发展规划制订过程中的中观环境分析[J].中国高教研究，2010（3）.
（一）认真制定《鼓励社会资本发展医疗卫生事业的指导意见》、《国家基本公共卫生服务项目》和《医疗服务价格管理办法》等文件，配合做好其他医改文件的研究制定工作。
（二）做好卫生经济政策研究和经费保障工作，重点是新型农村合作医疗、促进基本公共卫生服务均等化和完善公共卫生机构及基层医疗卫生机构经费保障政策等，指导和督促各地落实改革措施。
（三）积极参与推进公立医院改革试点，落实公立医院财政补助政策，开展药事费、处方费、护理费等专题研究。
二、认真做好“健康中国2020”战略规划研究及“*”规划纲要编制准备工作
在前期6个专题组研究成果的基础上，成立“健康中国2020”战略规划综合研究组，邀请社会学、宏观经济学、财政学等方面的专家共同编制战略规划研究总报告。适时邀请中央政策研究室、国务院研究室、国务院参事室、社会科学院等研究机构的领导和专家，对战略规划研究总报告进行全面评估，进一步修改完善后择期向国务院汇报。经批准后正式启动“健康中国2020”战略规划纲要的制订工作。
组织开展“十一五”规划纲要实施情况的评估，为编制“*”规划纲要做好前期准备。
三、组织开展卫生专项资金执行情况的监督检查活动
公共卫生专项资金督查的主要内容是：项目执行总体情况、项目方案实施情况、项目组织领导情况、设备采购、项目资金到位情况、项目执行效果、存在的主要问题及原因分析等。
卫生服务体系建设资金督查的主要内容是：项目建设程序、执行标准、工程进度与质量、项目资金到位情况、配套资金落实情况、存在的主要问题及原因分析以及农村卫生机构人员培训、业务开展和运行管理等。
四、加快卫生服务体系建设
（一）认真组织实施好2009年中央专项投资建设项目。积极督导各地严格按照《县医院建设指导意见》、《乡镇卫生院建设标准》、《社区卫生服务中心建设指导意见》和《精神卫生防治机构建设指导意见》开展规划设计，加强质量和安全管理，加快建设进度，切实发挥拉动内需、促进经济增长的作用。
（二）加快卫生监督、妇幼保健、鼠疫防治、职业卫生防治以及儿童专科医院等专项建设规划编制工作。
（三）会同财政部门研究制定中央补助地方公共卫生专项资金分配机制，按照成熟一批下达一批的原则，尽早研究下达2009年中央补助地方公共卫生项目预算。
（四）协调、指导对口支援省市和灾区省加快推进四川汶川地震灾区卫生系统恢复重建工作进度，争取年内完成全部医疗卫生机构房屋维修加固，全面启动县级医疗卫生机构和乡镇卫生院重建工作，力争年内能有一大批项目完成改造、建设任务。
（五）开展危房排查处理工作，保障医疗卫生机构建筑安全。
五、加强部门预算管理，深入开展专项审计工作
（一）加强制度建设，规范财务收支管理，强化对部属（管）单位的财务、内控、药品、医疗服务价格、基本建设、设备购置、收入分配、对外投资与合作等方面的监管，提高部门预算编制和执行水平，加快预算执行进度。
（二）探索卫生项目绩效评价新机制，积极开展卫生专项资金绩效评价工作，充分发挥专项资金使用效益。
（三）开展领导干部经济责任、财务收支、专项资金使用情况、基本建设工程等审计工作。
六、进一步加强医疗服务价格管理工作
（一）尽快完成《全国医疗服务价格项目规范（*版）》的全面修订工作，并下发各地执行。
（二）在东、中、西部选择不同级别的医疗机构开展医疗服务项目成本监测工作，掌握医疗服务成本动态变化与医疗服务价格标准之间的差距，为进一步调整医疗服务价格提供依据。
（三）积极推动有条件的地方开展医疗服务收费方式改革，探索按病种收费，加强医疗服务价格管理，规范收费行为。
七、规范公立医疗机构建设和装备管理，促进城市医疗资源合理配置
（一）加大公立医院建设规模、装修标准、环保节能等方面的指导和监管力度，促进公立医院建设规范化、科学化、制度化。进一步提高部属（管）单位规划建设管理水平，发挥示范引导作用。
（二）以2009-2011年乙类大型医用设备配置规划编制和实施为切入点，深入开展阶梯配置工作，进一步规范全国大型医用设备配置管理。
（三）全面完成违规装备大型医用设备的清理工作，继续完善大型医用设备配置审批制度，调整管理品目，严格新型设备配置准入。
八、加强医疗卫生机构财务资产管理，完善新型农村合作医疗基金监管制度
（一）研究修订《医院财务制度》、《医院会计制度》和公立医院收支监管办法，加强医院成本核算和内部分配管理，推进医疗卫生机构财务管理规范化、制度化。
（二）进一步加强卫生事业单位国有资产管理工作，认真做好资产处置和对外投资管理，研究制定卫生事业单位国有资产管理办法，切实维护国有资产安全、完整。
（三）继续完善新农合财政补助资金拨付办法，推动基金财务会计制度全面实施，建立新农合基金内部控制制度，加强新农合基金支出监管，开展基金管理情况专项检查，保障基金安全运行，提高参合农民受益水平。
九、推进药品和医疗器械集中采购工作
按照卫生部、国务院纠风办、发展改革委等部门《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》，指导各地全面推行以省为单位、以政府为主导的药品集中采购工作，并抓好文件落实，做好与国家基本药物制度的衔接。
指导卫生部国际交流与合作中心开展高值医用耗材和PET-CT等大型医用设备集中采购工作。