在现实的管理工作中，企业管理者常会产生这样一个困惑，部门的绩效非常突出，但是企业的战略目标却没有实现。为什么会出现这一现象呢？原因便在于企业的战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施没有有效地融入绩效管理中，企业尚没有形成一体化的战略绩效管理体系。再者，在执行绩效管理的过程中，只有得到企业高层管理人员的支持，绩效管理体系才能取得成功，因此在制定绩效管理体系之前，首先要以企业的战略规划为基本参考标准。
一、什么是战略规划
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情作出规划。
制定战略规划分为三个阶段：第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。第三个阶段就是将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
总的来说，战略规划是一副蓝图，它说明了一个企业在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
相对战略规划，战略管理的外延就更大一些，战略管理指的是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括了企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分，绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、企业战略体系
企业战略体系包括以下四大内容。
（一）战略指导思想
战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。
（二）战略方针目标
1．战略方针
战略方针描述产品发展方向、技术发展方向、企业发展方向。
2．战略目标
（1）总目标。一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：
到2000年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。（建筑公司）
在21世纪初，形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司。（浦东开发区开发公司）
到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。（宝钢集团）
企业要根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。
（2）目标体系。将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。
A．定性目标。例如：
企业贡献目标：①产量、产值。②销售额。③销售利润或收益。④劳动生产率。⑤产品质量。⑥成本与损耗。
技术开发与进步目标：①技术改造。②新技术。③工艺设备。④性能改善。⑤发展新产品。⑥信息技术。
建设目标：①扩大企业规模。②生产能力。③扩大市场份额。④固定资产投资。
员工福利与社会责任目标：①员工培训。②工资与福利。③消除污染。④增加就业机会。
由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。
B．定量目标。有以下供选择的指标：
企业运行的总资产规模达X万元，资产负债比率Y％。
产值（营业额）达X万元，利润Y万元。
企业年经济增长速度达X％（按产值、收入、产量等指标）。
科技进步贡献率达到X％。
净资产收益率达到X％，投资收益率达到Y％。
劳动生产率达到人均X万元。
生产经营指标。
进出口额达到X万美元。
主营业务收入X万元，占全公司业务的Y％，市场占有率Z％。
产品共__大类，品种__，规格__。
企业技术装备达到__年代国际水平。
企业有著名品牌或商标__件、专利__项。
涉及行业有_、__、__、__、__，支柱产业为_。
增长值为__。
集团成员企业总数达__家，其中控股子公司_个，关联公司_个，协作层企业_个。
企业员工总数达_人。其中大专以上学历占__人，硕士、博士__人，职工平均收入达到年_元。
在全国_个省市设有分支机构；在国际上_个国家和地区设有机构。
企业经济实力在省市（全国或全球）排名_位。
到_年，企业拥有_家股票上市公司；到_年，成为全国或世界知名公司或跨国公司。
目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制定这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。
（三）战略措施
战略措施是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。例如：①新产品开发。②市场选择。③经营资源分配。④设备投资。⑤生产制造体系调整。⑥组织重整。⑦人力资源安排。
（四）战略规划
1．战略规划主体内容
（1）产品发展方向、生产发展规模、技术工艺发展水平。
（2）主要技术经济指标、科研计划、外协配套计划。
（3）原辅材料采购计划、营销体系、职工培训计划、生活福利计划。
2．战略阶段划分
（1）一般企业可根据企业生命周期理论划分为4个或5个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。
（2）企业要制定每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。
（3）要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。
3．生命周期规划
（1）投入前。
战略重点：设计、生产、销售之间协调。
竞争策略：开发适销对路的产品。
开发：可靠性试验。
生产：生产工艺设计，生产技术准备。
营销：试销，编制营销计划。
（2）投入期。
战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。
竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。
开发：改进产品性能。
生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。
（3）成长期。
战略重点：放大生产能力。
竞争策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。
开发：产品差别化（改进性能、式样），开发新产品。
生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。
营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。
（4）成熟期。
战略重点：确保销售能力和市场占有率。
竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。
开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。
生产：多品种小批量生产，改进产品质量。
营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。
（5）衰退期。
战略重点：确保财务状况良好。
竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。
生产：减产、整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。
营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。
三、界定企业的任务
企业为何而存在？它准备向市场提供哪些业务？企业如何与其他类似企业区分开来？这些问题便涉及任务陈述的命题，所谓任务陈述，就是对企业存在理由的宣言，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。任务陈述揭示了如下两项远景内容：其一，企业想成为什么样的组织；其二，企业意欲服务于哪些用户。
任务分析是确定企业经营重点、制定战略规划和工作分析的基础，它是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。因此，任务分析与绩效管理有着密切的关系。一般而言，一项完善的任务分析应该符合如下要求：
（1）对企业进行定义并表明企业的追求。
（2）内容要窄到足以排除某些风险、宽到足以使企业有创造性地增长。
（3）使企业与其他企业区别开来。
（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系。
（5）表述清楚，可以在组织内被广泛理解。
四、环境分析
在制定战略规划前，首先需要进行环境分析，全面考量企业所面对的机会和威胁，以及自身所具备的优势和劣势。环境分析分为外部分析和内部分析，外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，进行内部分析则是为了全面考量企业内部资源在应对环境方面的优势和劣势，从而通过建立目标和战略来达到利用内部优势和克服内部弱点的目的。一份明确的任务陈述，加之企业内部优势和弱点及所面对的机会和威胁，共同构成了建立企业目标与战略的基础。
在进行环境分析时，常用的工具是SWOT分析法，这是一种将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，具体包括分析企业的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（一）机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
1．PEST分析
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，是指宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（political）、经济（economic）、技术（technological）和社会（social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
PEST分析包括如下内容：
（1）政治法律环境（politicalfactors）。政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。下面是一些重要的政治法律变量：执政党性质；政治体制；经济体制；政府的管制；税法的改变；各种政治行动委员会；专利数量；专程法的修改；环境保护法；产业政策；投资政策；国防开支水平；政府补贴水平；反垄断法规；与重要大国关系；地区关系；对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点；民众参与政治行为等。
（2）经济环境（economicfactors）。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。下面是一些重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率；中国向工业经济转变；贷款的可得性；可支配收入水平；居民消费（储蓄）倾向；利率；通货膨胀率；规模经济；政府预算赤字；消费模式；失业趋势；劳动生产率水平；汇率；证券市场状况；外国经济状况；进出口因素；不同地区和消费群体间的收入差别；价格波动；货币与财政政策等。
（3）社会文化环境（socioculturalfactors）。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。其中，文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
下面是一些关键的社会文化因素：妇女生育率；人口结构比例；性别比例；特殊利益集团数量；结婚数、离婚数；人口出生、死亡率；人口移进移出率；社会保障计划；人口预期寿命；人均收入；生活方式；平均可支配收入；对政府的信任度；对政府的态度；对工作的态度；购买习惯；对道德的关切；储蓄倾向；性别角色；投资倾向；种族平等状况；节育措施状况；平均教育状况；对退休的态度；对质量的态度；对闲暇的态度；对服务的态度；对外国人的态度；污染控制；对能源的节约；社会活动项目；社会责任；对职业的态度；对权威的态度；城市、城镇和农村的人口变化；宗教信仰状况等。