企业持续增长的四大支柱——4C战略框架
经营企业的根本问题就是：为什么有些企业长盛不衰，而另一些企业却昙花一现？在经营过程中，战略的制定往往能够决定一家企业的命运。
绝大多数企业的兴衰都可以用下面的四个基本战略问题来问答，即靠什么来指导决策者的思想；靠什么来指导决策者对业务的安排；靠什么获得比较竞争优势；靠什么获得持续竞争优势。为了确保企业能够持续增长，制定出与企业自身发展相符的战略是最关键的步骤。尽管企业的类型成千上万，但制定出合理的战略，还有拥有一定之规的。
企业增长的四大支柱：
企业持续增长的四大支柱——4C战略框架：首先在战略的设计上，要做到凝聚人心，即战略的指导思想，具体内容就是公司发展的远景、核心价值观，以及战略目标。其次要整合业务链，即业务指导原则，具体讲就是制定出核心业务、增长业务，以及种子业务。再次是要确定核心业务，即创造比较竞争优势，具体内容包括价值战略和竞争战略。最后是寻找核心竞争力，即创造持续竞争优势，具体要做的就是核心竞争力的认定与培育以及基于核心竞争力的战略安排。
上述这四点，现在很多企业在实际操作过程中，都会遇到很多的问题。比如在凝聚人心方面，要解决的问题就是凭什么来指导我们的思想；在整合业务方面，面临的问题是凭什么来指导我们对业务的安排；同理类推，凭什么获得比较竞争优势，以及凭什么获得持续竞争优势也是摆在企业面前急需解决的问题。
制定战略的四大问题
何为企业远景？其实很简单就是企业价值，金钱不能说明一个企业的存在价值。远景能够为企业的发展提供动力、向心力和凝聚力。
Sony公司的远景即企业价值就是：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象。同样企业拥有远景，对于企业内部的每位员工也同样具有人文价值，即我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功，就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来１５年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品。
不同的公司在制定远景时，侧重点也会不同。有目标型远景，比如说Boeing公司的远景就是成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代。还有挑战型远景，像Honda公司的远景为我们要摧毁亚马哈。最后一种就是控制型远景，就像GE公司的远景，在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。
鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘，在阐述的过程中，你要生动的描述出实现之后会是一个什么样子。并且用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。
什么是核心价值观？
什么是核心价值观？创造核心价值的关键：人文价值商业化——不依赖权力和金钱来激励员工。HP的核心价值就是：始终对个人保持充分的信任与尊重；追求高标准的贡献；信守对社会责任的承诺；我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。
其实，这三个方面总结起来就是要告诉大家：第一，“远景”回答的是谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人；第二，“核心价值观”回答的是谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人；第三，“战略目标”回答的是谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人。
制定战略要回答的第二个问题就是凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？
看待企业的业务，我们可以将其分为三个层面，第一层面是维持或革新的核心业务；第二层面是建立中的新兴核心业务；第三层面就是创造市场前景广阔的候选核心业务。
第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。
第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。
第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。
在经营过程中，领导者要时刻扪心自问，第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利？第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？
对于企业业务链的战略安排，三个层面具有不同的定位。针对第一层面要制定出年度经营计划、战术计划、资源决策、制定预算，以实现赢利，即拓展和守卫核心业务；针对第二层面要制定出业务建立战略和新业务规划，通过正确的定位确立企业优势，即建立新兴业务；针对第三层面要制定出项目初步计划和项目里程碑，确立战略远见，即创造有生命力的种子业务。
企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战，企业三个层面的均衡发展，即能均衡管理三个层面的企业最终获胜。
制定战略要回答的第三个问题就是凭什么比别人强？
竞争战略制定五步曲：
第一步就是，根据成长矩阵确定业务单元位置。当企业追求利润时，就要想办法如何突破利润陷阱，如何在利润改善的条件下增长？而当业绩落后时，就要设法在业务上和战略上重组和重新启动。企业如果要想寻求更高的价值，就要在增加价值创造，注重核心竞争能力和核心业务方面着手。
第二步就是提高公司战略价值主张。像卖当劳的战略主张就是我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活！面对客户，要建立关键客户价值观，针对产品，就有建立关键产品优势。
第三步就是价值定位。价值定位是获得比较竞争优势的前提。价值定位要回答二个问题：第一，用户为什么买你的产品？第二，如何比竟争对手更好地满足客户的需求？像摩托罗拉的手机产品之所以成功，就是因为它根据不同人群制定出了不同的产品策略。
第四步就是通过价值曲线寻求战略突破点。
第五步就是通过节制获得三维竞争优势。在产品层面要充分考虑我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？在业务地域方面要认真分析我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？对于广大的客户群，要详细研究我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？
制定战略要回答的第四个问题就是如何打造核心竞争力，让企业持续发展。
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”所谓根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础；互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在；世界一流水平：企业的核心竞争力应该是超出世界同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力。
核心竞争力包括两类能力：洞察力/预见力，即能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式；执行力，即交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到顶尖工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。
判定核心竞争能力的标准：价值性，卓越性，持续性(难以模仿)，和组织性。具体来说就是为客户创造价值、它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势、竞争对手模仿极为困难、存在于组织而不是个人之中。
制定战略的关键所在：
如果远景，核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。其中任何一条业务链断掉，都会导致一些影响企业发展的问题出现，比如说遭到围攻、失去增长的权利、即将出局、风险企业、提出了种子项目但没有开发出新业务、没有着手开发未来等等。
如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机。如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日。
成功案例
一个企业能否获得成功，拥有睿智的领导者、勤奋的高素质员工固然重要，但根据企业自身发展特点，制定出符合企业长期发展的战略方案，才是在激烈的市场竞争中使企业立于不败之地的决胜法宝。海尔和联想公司之所以能够在中国乃至世界拥有良好的品牌形象，正是得益于战略的合理制定。通过分析比较这两家公司制定的战略思想，就会发现他们的成功其实早在意料之中。
海尔
海尔在成长过程中，制定出了较为合理的企业远景：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。
核心价值观为敬业报国，追求卓越。使得企业从一开始就树立了良好的品牌形象。
海尔的三层业务链分别为，第一层面业务：冰箱、电视、空调、洗衣机；第二层面：计算机、手机、家庭整体厨房；第三层面：生物制药、金融等。
海尔的主营业务就是家电，而公司的核心竞争力就是通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力。
联想
联想的远景就定位在，高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。其核心价值观就是他们通常所说的使命，为客户：
联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
三层业务链分别为：第一层面业务：提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，支撑未来发展的；第二层面：服务器、手持、外设等；第三层面:服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。
联想的主营业务即为PC制造与分销。其核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。