华为靠几个人、两万多元起家，做到19万多人，销售收入超过1000亿美元，在短短的30多年里，创造了一个又一个奇迹！华为是怎么做到的华为成功的原因是什么有什么秘诀
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一、华为代表处六大工作目标及管理办法
01代表处六大工作目标
02六大工作目标的管理
03季度市场工作会议制度
04市场目标
05销售目标
06货款回收目标
07公关目标
08服务目标
09管理目标
二、从营销“三板斧”到“一纸禅
01什么是“三板斧”？”
02什么是“一纸禅”？
03案例：华为在马来西亚3G项目中的营销的“三板斧”和“一纸禅”
04从“一五一工程”到“新丝绸之路”
华为规模营销的战术方法主要体现在遍布全球150多个国家和地区的代表处排兵布阵、规模制胜的运作机制上。
1998年，华为开始推行代表处“目标管理、绩效考核”的工作模式，使代表处六大工作目标的管理责任清晰、明确，为市场目标、销售目标、货款回收目标等的达成奠定稳固的管理运作基础，同时保证各项工作的均衡发展。
当时，国内代表处的组织结构如图5-1所示：
代表处设代表一人，副代表三人，分别是销售副代表、产品副代表和技术服务副代表。代表处代表和三个副代表组成了代表处的最高决策团队。
销售副代表主管各系统部的客户经理；产品副代表主管各产品行销部的产品经理；技术服务副代表主管技术服务部的区域维护经理。代表处实行代表负责制，决策方式是办公会议制。
代表处通过建设强大的销售平台，达到客户线与产品线协同作战，全力以赴完成代表处的六大工作目标。
01
代表处六大工作目标及管理办法
▇01代表处六大工作目标
务以及规范化管理上要达到的目标；
代表处的工作以这六大目标为牵引，过程帮扶，结果导向。当时，国内划分为华东、华南、华中、华北、西北、西南、东北七大片区及北京分部。片区相当于现在海外的地区部，每个片区管辖几个代表处。片区主管平时就在几个代表处例行支持、走动管理。
另外，公司市场部高层主管，每个人对口几个片区，对相应的片区进行跑动管理，同时，营销各级主管都要参与到具体的重大销售项目中，既是领导决策者，又是销售项目的组员，是执行者。
这些参与的项目、目标、责任，都被明确地写在个人的绩效考核PBC里。目的是明确目标和责任，加强客户关系，以销售项目运作为抓手，以项目成功为导向。
营销过程帮扶，是在代表处的运作过程中及时发现问题、困难，及时给予帮助扶持。
例如有的代表处市场规划能力较弱，公司就派营销策划部的人到代表处来，带领大家重新梳理，直至做出合格的、可操作的市场规划。在高层公关上安排公司高层主管支援，例如1997年的第四批日元贷款邮电本地网项目是奠定交换机和传输产品市场格局的重大项目，12个厂家或代理商参与传输类投标，地域覆盖全国六个省。任正非一马当先去了青海西宁、甘肃兰州等地拜访各省局领导，为项目松土。后期，胡厚崑、王诚、徐直军分赴宁夏、内蒙古、青海，开展项目支持，各地代表处主管全力参与，新疆、兰州、贵州也是全力强攻，在公司营销高层领导的鼎力支持和全方位帮助下，项目取得了很好的结果。
▇02六大工作目标的管理
（1）六大工作目标的工作重点和要求的确定。
六大工作目标的管理责任部门在市场部季度市场工作会议之前根据上季度各项工作目标完成情况及市场部下季度工作重点和要求，组织形成对各驻外机构（片区、代表处等）的下季度工作重点和要求，作为各驻外机构制定下季度六大工作目标的指导思想。
（2）组织与各驻外机构签订六大工作目标承诺书。
在季度市场工作会议上，六大工作目标管理责任部门组织各驻外机构主管通过沟通就目标达成共识，并签订目标责任承诺书。
（3）六大工作目标的沟通、指导、监控与支持。
驻外机构在六大工作目标执行过程中，各管理责任部门组织对六大目标的执行情况进行监控，并实施指导和支持，以保证目标的及时完成。
（4）六大工作目标执行结果的评估。
各管理责任部门在季度末根据过程的监控，组织对各驻外机构六大工作目标用事实和数据做出合理的评价，并提出存在的问题及绩效改进的建议。
各驻外机构（片区、代表处等）是六大工作目标的执行机构，各驻外机构主管是六大工作目标的责任人，六大工作目标的完成情况与各驻外机构主管季度、年度考核相挂钩，并作为各驻外机构主管奖励、晋升、调薪等的重要依据。同时，对于各驻外机构六大工作目标的完成情况，其管理责任部门负全责。
每年的12月份，代表处有最重要的两件事：一是催收货款；二是把第二年能签的合同尽力在年底前签订。因为第二年华为干部可能轮岗、客户领导可能会换人。考核要素最后一行写明了超额完成任务会加分。因此，每年的12月，代表处的所有人员全部外出抢收货款，只留秘书在代表处值班。
▇03季度市场工作会议制度
为进一步在市场部全面推行“目标管理、绩效考核”工作模式的运作，使市场部各项工作围绕六大工作目标开展，确保市场部各项工作目标的达成，同时使阶段性的工作及时得到总结，工作目标及时得到明确，市场部阶段性方针、政策及时得到贯彻执行，真正在市场部上下实现“思想一致、目标一致、步调一致、令行禁止、协同作战”的目标，华为特别制定了市场部季度市场工作会议制度。
▇04市场目标
◆评价原则：市场目标评价以季度为周期，采用百分制评分。
◆评价要素：产品选型、准入，以选型、准入文件下发为准；空白、战略市场进入，以合同签订为准。产品的选型和准入是确保规模销售的基本要素之一。选型、准入目标要根据我司各种产品和各省电信部门设备选型管理模式的具体情况来确定。战略市场进入是以进入战略市场为目的。
◆市场目标的制定：
（1）“市场目标”按季度制定，首先由事业部和各产品行销部提出；
（2）与代表处代表沟通过程中修正；
（3）报营销工程部（或职能部门）审核，并确定每项市场目标在评估中占的权重（采取总分百分制），以便量化考核；
（4）由营销总监、代表处代表、产品部总监会签生效。
注意事项：制定市场目标要对可实现性做预测，保证市场目标完成率。
▇05销售目标
◆评价原则：销售目标评价以季度为周期，采用百分制评分。
◆评价要素：以销售计划完成率为评价要素，以完成率折合为百分数为评价标准。
◆销售目标的制定:销售目标以公司下达的销售计划为准。
▇06货款回收目标
◆评价原则：货款回收目标评价以季度为周期，采用百分制评分。
◆评价要素：以货款回收目标计划完成率为评价要素，以完成率折合为百分数为评价标准。
◆货款回收目标的制定：货款回收目标根据公司要求的期初应收账款完成率和新发货款完成率制定。
▇07公关目标
评价原则：
（1）评价以公关“进步”与“进展”为主；
（2）评价以评估要素的统计结果为主，参评人员意见为辅；
（3）以高层公关规划做指导，以规划制定、执行及动态调整作为常
设评估要素；
（4）部门公关的综合评估与具体公关对象评估相结合。
评价周期分为季度评价、半年评价和年度评价。具体如下：
（1）季度评价侧重“做了多少工作”，以季度计划完成情况为主，规划和计划的制订、调整、优化等日常工作为辅；
（2）半年度评价侧重“效果如何”，以半年度公关目标完成情况为主，季度评估结果为辅，采取部门综合评估与关键对象评估相结合；
（3）年度评价侧重“效果如何”，以年度公关目标完成情况为主，评估依据是各大要素，采取部门综合评估与关键对象评估相结合。
评价要素
（1）季度评价依据公关项目（本季度公关活动）完成情况，项目目标完成情况，季度计划project完成情况，本年度公关目标完成情况，以及季度计划制订、执行、优化情况这五项要素综合判断效果；
（2）半年度/年度评价，从选型准入，大项目支持率，重点产品进入重点地区，建立利益共同体，考察交流情况，规划、计划的规范性及执行情况，关键公关目标完成比率，公关目标完成率，季度公关工作状况等方面进行评价。评估公关对象，依据五大要素综合打分。
公关目标的制定：
（1）以市场规划中产生的公关目标作为制订计划的指导；
（2）以评价体系中五个要素，即选型准入、重大项目支持、重点产品进入重点地区、考察交流、建立利益关系作为计划设定的参考；
（3）以有策划的重要日常公关活动为主要内容，公关计划中注意设
置监控点。
公关目标评价方法：（1）季度评价；（2）半年度评价；（3）年度评价。
▇08服务目标
◆评价原则：通过对代表处服务目标完成情况进行科学、客观的评价，将评价结果与代表处主管考核挂钩，促进代表处售后服务工作绩效的提高。评价以季度为周期。
◆评价要素：服务客户满意度、工程质量系数、维护质量系数、勘测
及时完成率、客户有效投诉次数。
◆服务目标的制定：在季度初，用服干部处根据公司的总体目标和售后服务当前的工作重点，提出代表处季度服务目标，通过上下沟通确定各代表处季度服务目标，并与各代表处主管签订服务目标责任书。在季度初，由用服干部处根据售后服务当前的工作重点，确定五大要素的权重K值为K1＝0.5，K2＝K3＝K5=0.1，K4＝0.2。
评价方法：
（1）以要素的目标值作为各要素的最高标准值，完成率为要素的实际值占目标值的比例；
（2）客户投诉得分计算方法：投诉次数等于目标次数，得分100分，多一次扣5分，少一次加5分；
（3）代表处季度服务目标总得分计算；
（4）一季度和三季度服务目标中没有客户满意度这一项，其得分取上次得分；
（5）根据服务目标在代表处六大目标中占的比例，可以计算出代表处主管服务目标的得分。
▇09管理目标
评价原则：通过将代表处的管理目标落到实处，促进代表处管理工作绩效的改进与提高，保证代表处各项工作目标均衡发展。代表处管理目标评估以季度为周期，对代表处的管理目标达成状况采用百分制评分法。由各评估责任部门对管理工作目标要素之各项具体指标进行百分制评分，再根据营销总监办确定的管理工作目标要素的不同权重，计算得到各代表处的季度管理目标的最后得分。代表处季度管理目标评估结果与代表处代表的季度考核成绩相挂钩。
评价要素：管理目标的评价要素包括十个方面，享有同样的权重。分别是：
●代表处运作模式推广
●目标管理与绩效考核
●订单流程KPI
●商务审计
●项目管理
●例行报告
●信息反馈
●投入产出比
●区域市场关系
●培训学习
每个要素还包含若干个分要素，可参见下面的管理目标评价方法。
管理目标的制定：代表处管理目标的沟通确定是基于上季度管理目标完成情况和所存在的问题，本着解决问题、绩效改进的原则来制定的。管理目标的管理责任部门是营销工程部，负责对代表处管理目标的工作重点和要求的下发，监督落实和评价，并在季度市场工作会议上通过沟
通、达成共识而签订管理目标的承诺书。
管理目标评价方法
（1）代表处运作模式推广
●运作模式上要求的会议纪要是否及时完成。以召开会议与否作为评估点，会议纪要为评估依据，由营销总监办进行评分。
●代表处各项目标是否得到有效分解。通过抽查的方式，评估是否进行了代表处目标的有效分解，由营销总监办进行评分。
●区域市场策划及时性，由国内营销策划部根据区域市场策划报告的反馈速度进行评分。
●区域市场策划报告质量，由国内营销策划部根据区域市场的实际状况，从现状的描述、问题点的剖析和对策等因素考虑，对代表处提出的区域市场策划报告质量进行评分。
●代表处市场策划报告及时性，由国内营销策划部根据代表处市场策划报告的反馈速度进行评分。
●代表处市场策划报告质量，由国内营销策划部根据市场的实际状况，从现状的描述、问题点的剖析和对策等因素考虑，对代表处市场策划报告的质量进行评分。
（2）目标管理与绩效考核
●代表处主管是否就目标与营销人员沟通达成共识，由营销总监办通过抽查有关员工的方式进行评分。
●是否签署达成共识的目标承诺书，由营销总监办通过抽查有关员工的书面目标承诺书的方式进行评分。
●季度考核是否进行沟通，由营销总监办通过抽查有关员工的方式进行评分。
●季度考核是否按要求进行，由营销总监办通过抽查的方式进行评分。
（3）订单流程KPI
该要素评估等同采用商务订单流程KPI的评估方法。
●合同规范不合格率：10％以下为100分，超过10％，每增加1％扣2分。由商务部合同管理科进行评分。
●合同越权评审率：3％以下为100分，超过3％，每增加1％扣10分。由商务部合同管理科进行评分。
●工程勘测及时率：80％以上为100分，低于80％，每降低1％扣4分。由用服工程设计部进行评分。
●工程勘测差错率：5％以下为100分，超过5％，每增加1％扣10分。由客户服务中心进行评分。
●急单率：不参与计分，仅作参考数据，由商务部合同统筹办提供统计数据。
（4）商务审计
●商务审计违规率：20％为60分，低于20％，每降低1％加2分；高于20％，每增加1％扣2分，超过50％的合同未经预审，则得分为零。由市场调研部商务审计部进行评分。
（5）项目管理
●项目管理档案完成率：90％以上为100分，低于90％，每降低1％扣5分。由销售管理部进行评分。
●项目申报及时性：95％以上为100分，低于95％，每降低1％扣5分。由销售管理部进行评分。
●项目成功率：由销售管理部对代表处代表承诺的若干项目成功数占承诺项目总数的比例进行评价，成功率80％以上为100分，低于80％，每降低1％扣5分。
●项目完成质量，由销售管理部监控项目进展，对项目运作过程的质量进行评分。
（6）例行报告
●月度计划、总结及时性，由营销总监办根据反馈回来的月度计划、总结的及时程度进行评分。
●月度计划、总结质量，由营销总监办根据反馈回来的PROJECT表的内容对代表处计划总结的质量进行评分。
（7）信息反馈
●客户经理本地网信息反馈及时、准确性，由国内营销策划部对客户经理本地网信息反馈从及时和准确两方面进行评分。
●省局信息反馈及时、准确性，由国内营销策划部对代表处主管省局信息反馈从及时和准确两方面进行评分。
（8）投入产出比
●本季实际投入产出比/本季目标投入产出比，比值为1得60分；大于1，每增加0.1扣10分；小于1，每减少0.1加10分。由市场财务处进行评分。
（9）区域市场关系
●区域市场均衡、稳固市场关系，由营销总监办根据区域本地网市场关系数量是否稳固以及决策层、决策链是否均衡进行评分。
（10）培训学习
●培训纪要由市场部管理办公室和营销总监办对代表处执行培训计划（包括技术、产品、文化培训）的程度，通过抽查并结合反馈回来的纪要进行评分。
季度管理目标评价示例
假设某代表处的各项具体指标评分由各评估责任部门评定如下：
1.1（90分），1.2（80分），1.3（90分），1.4（100分），1.5（90分），
1.6（80分），管理目标之“代表处运作模式推广”得分为六项得分的平均分88分，乘以其权重10%，则该项得分为8.8分。
同样地，可以计算其他九个要素的得分：
假设分别为8分、10分、3分、10分、4分、3分、3分、8分和5分，将各要素的得分相加，即8.8＋8＋10＋3＋10＋4＋3＋3＋8＋5＝62.8，那么62.8分即为该代表处的管理目标最后得分。
六大工作目标考核及应用
1.考核目的
（1）促使驻外机构六大工作目标的管理落到实处，保证六大工作目标的均衡发展。
（2）通过将驻外机构季度六大工作目标完成情况与主管的季度考核等相挂钩、与主管的年终奖评定直接挂钩来保证六大工作目标的分解、执行与评价考核。
2.考核对象
各驻外机构主管。
3.考核周期
季度。
4.考核内容
各驻外机构季度六大工作目标完成情况。
5.考核过程与考核结果
评价分数为百分制得分，由各评价责任部门定期上报市场干部部。市场干部部于每季度第一个月的10日前，按各驻外机构季度综合分数由高到低进行排名，并将排名结果以市场部文件形式下发。市场干部部在每年1月10日前，按各驻外机构年度综合分数由高到低进行排名，并将排名结果以市场部文件形式下发。
6.考核结果的运用
（1）作为评价各驻外机构主管岗位胜任能力的重要依据。为各驻外机构主管的晋升、调薪等提供客观的依据。
（2）与各驻外机构主管（国内）的年终奖直接挂钩。
7.考核结果的保存
上述各种评价分数、综合分数及各种排名结果保存在市场干部部。
从华为的市场管理流程、战略管理流程到代表处六大工作目标管理，华为的流程管理覆盖面广、深入细化，但操作复杂、难以入手。
我把这些流程、目标、理念梳理展现给大家，目的是使大家对华为规模营销的方法知其然，还知其所以然。
在实际操作上，华为经过三十多年的营销实践，把优秀营销人员的好经验、好方法总结归纳成了华为规模营销的经典战术方法，即华为营销的“三板斧”“一纸禅”“一五一工程”“新丝绸之路”。这些都是非常简化、易懂、易操作的经典销售方法。
在华为品牌影响建立之后，项目机会大量涌现。为了解决大量项目的可复制性、可管理性，华为又总结出了“营销四要素”战术方法，即客户关系、解决方案与品牌、融资与商务、交付，是大项目的成功要素框架。在四要素里你是不是看到了传统营销要素的客户和竞争这两个单独的方面？因为所有的四要素都要求站在客户的视角来看，所有的要素是和对手相比得出的数据，而不是自我陶醉。
02
从营销“三板斧”到“一纸禅”
▇01什么是“三板斧”？
例如华为曾经几十人一批地邀请了十几批山东省的客户到华为公司参观、研讨。当时，载满客户的大巴车一辆又一辆地穿梭在华为公司总部各园区。华为的品牌形象、产品技术、企业文化就这样逐步地被客户了解、熟悉、认可。华为的产品和服务也就这样逐步地被客户认识、熟悉、购买。
带客户参观样板点与参观公司总部顺序可以不同，但必须都要做到。因为，客户到公司总部参观是增强客户对华为公司整体的认可，使客户
认可公司的核心竞争力、成长力以及以客户为中心的公司文化；客户到样板点参观是增强客户对华为产品的认可，对华为的产品性能、技术领
先和优质服务的认可，用华为给样板点客户带来价值的真实应用场景触动客户的合作欲望。
▇02什么是“一纸禅”？
“一纸禅”是指针对客户的应用场景，华为差异化价值的最精简版本，精简到一张纸以内。内容一定要简单明了，重点突出，优势明显，做到好记、好讲、好用。
任正非曾经说过，人的一生总结起来，用一张A4纸足够了。即使是很伟大的人也写不到半页纸，大部分的普通人，用两个字就可以总结了，
就是“凡人”。一个平凡的，没有世界级贡献的人。迪拜第九任酋长穆罕默德·本·拉希德·阿勒马克图姆，在《我的构想》一书中写道：“没有人会记得第二名是谁。”
所以，“一纸禅”切记不要把产品性能特点、技术优势写得密密麻麻，弄巧成拙，只需要把你的产品的最突出的几大优势或特点表述清楚即可。
后来，华为的大部分产品的销售指导书都按照“一纸禅”的要求，用一张A4纸表述出来，起到了很好的销售指导作用。同时，有的产品在写这
个“一纸禅”的时候才发现没有值得写入的差异化、突出性的特点或优势，这使得“一纸禅”反过来推动了产品研发改进。
▇03案例：华为在马来西亚3G项目中的营销的“三板斧”和“一纸禅”
华为当年在马来西亚的3G项目运作中就很好地使用了营销的“三板斧”。当时华为的3G只在马来西亚一些偏远地区有些应用，没有形成规
模，在客户心中只是一个二流品牌。
第一板斧：华为营销人员说服客户的CTO（ChiefTechnologyOfficer首席技术官）和技术团队到就近的新加坡样板点参观。这是因为在东南亚地区，新加坡代表了最高要求。在新加坡样板点，华为向客户展示了领先对手一代的最先进技术网络。然后让客户团队自己做对比测试，自己去和新加坡客户交流，让马来西亚客户获得华为新加坡客户最真实、最有说服力的评价。马来西亚客户参观完样板点后对华为的3G技术和产品的真实水平和性能的印象开始有了好转。
第二板斧：经过前面的样板点考察，客户觉得华为3G产品值得考虑，答应去华为公司总部参观考察。在华为公司总部展厅，马来西亚客户看到了各种领先的解决方案、行业应用。在深圳华为坂田基地还有着比诺基亚、爱立信更漂亮的园区，更朝气蓬勃的研发团队，更先进的生产设备。客户觉得华为是一个有技术、有实力、发展前景很好的公司，值得长期合作。
第三板斧：在华为高层领导的帮助下，华为在马来西亚客户公司搭建了一个实验局，在标书截止日期之前给出了实验局完美的测试报告，还安
排了一波接一波的客户和媒体去参观。
“三板斧”之后，华为给出了“一纸禅”，上面突出了华为解决方案差异化的独特优势，选择华为的理由，为什么应该长期合作，解决方案的差异点，以及可以给客户带来的价值等内容，简单明了，重点突出，优势明显。
一系列流程化的运作之后，客户在心中已经认可了华为，客户关系也就建立了，项目最终拿下也就顺理成章。对于所有企业来说，“三板斧”
和“一纸禅”都是值得学习和借鉴的好方法。
▇04从“一五一工程”到“新丝绸之路”
华为营销“一五一工程”即一支队伍，五个手段（参观公司、参观样板点、现场会/展览会、技术交流会、管理和经营研讨会），一个资料库。
一支队伍，从公司层面看是“所有部门组合成一个强大的团队”，华为通过矩阵式管理，将内部各个职能部门拧成一个团队，形成一个利益共同体。通过这种方式打破职能分工和传统绩效考核造成的“铁路警察各管一段”现象，借助内部IT网络平台，最大限度降低“内耗”，对客户需求做出快速高效的响应。
从销售项目层面看，华为销售不再是个人英雄式的单打独斗，而是建立一支欲望强烈、分工合理、高效运作的项目团队，开展多专业的团队运作模式，使负责客户关系的客户线、负责技术解决方案的产品线、负责交付与服务的交付线三线目标一致、高度协同，专业而有专长，分工而有协作，在同一个方向上聚力奋战，最终达成项目成果。
五个手段是“参观公司、参观样板点、现场会/展览会、技术交流会、管理和经营研讨会”。看似平常，但这正是很多企业忽视的重要工作。华为为抓住这五个与客户面对面互动的机会建立了世界一流的企业园区，高端大气上档次的产品解决方案展示厅，先进、多业务性能、为客户带来实际价值的样板点，以及精心策划、细致周到、堪称完美的接待流程，使华为营销模式由营销人员个人的艰苦攻关转变成组织（公司、团队）的品牌影响和技术、产品的先进性和优质服务能力的综合牵引。
也就是说，华为一般营销人员对公司介绍、产品技术讲得不够深入、不够好时，可以把客户带到公司总部或样板点，请华为高层领导给客户讲华为文化，请顶级的研发专家和技术专家来讲产品、讲技术，讲得清清楚楚、明明白白。这五个手段也成为“标前引导”环节的核心工作，目的就是在投标之前让客户认可华为、认可华为的解决方案，甚至为竞争对手设置“门槛”，使华为中标率得以大幅提升。
管理和经营研讨会，主要是指华为给客户介绍华为的管理经验或研讨华为的经营实践，例如陈珠芳老师（原华中科技大学工商管理学院副院长，后来加入华为）给客户讲人力资源管理及心智模式转变；陈培根老师（原湖南大学管理学院教授，后来加入华为）给客户讲《理性与平实》《均衡四感》；吴春波老师（中国人民大学教授，《华为基本法》起草人之一）讲《华为基本法》，等等。与客户的研讨，使客户认可华为，认可华为的管理和文化。
一般在安排管理研讨会的同时都会安排介绍一两个华为的产品，例如有一次，陈珠芳老师给一个电信局讲华为薪酬管理和心智模式转变，公司就安排我去讲接入网产品。以研讨促销售也成了华为经典的营销手段。
当一个销售人员做完了这五个动作中的两个或三个，销售项目就有80%的成功把握了。华为营销把这些战术方法固化到制度和文化当中，使这些营销手段成为营销人员的标准动作。从而培养了一批又一批的营销新人，使他们快速成长为华为营销的骨干。
“新丝绸之路”我们在第二章第二节已经讲解过了。简言之就是走出国门的华为营销人员意识到，要想销售产品，就必须让世界了解中国，了解华为，让客户了解中国改革开放这几年的发展成就以及华为所做出的贡献。因此，华为制订了一个“新丝绸之路”计划，邀请大量的外国运营商客户、政府官员和电信专家到访中国，并参观华为公司总部和样板点。
华为规模营销的战术方法简单朴素，只不过华为把它做到了极致。