行业共识：“低增长、低利润、低容错、低杠杆、高风险”——“四低一高”的行业特征日益明显，土地、杠杆红利已经完结，增量向存量过渡，管理红利时代到来。高质量发展不仅仅是时代的要求、形势的要求，更是每个企业努力追求的发展逻辑。
01
行业变化要求企业高质量发展
1.房企高质量发展内涵
追求高质量的发展的逻辑，首先要明确什么是高质量发展，高质量发展的内涵是什么？
通过博志成对众多企业的分析以及多年的咨询顾问经验，总结了企业是否是高质量发展的5个判断标准：
1、企业发展战略、模式和经营逻辑与行业时代特征是否匹配
2、企业发展速度与行业发展速度是否匹配
3、企业的产品和服务与企业的战略和经营模式是否匹配
4、企业的业务体系和管理体系与企业的经营模式、产品和服务要求的是否匹配
5、企业的团队以及组织能力与企业的业务和管理体系是否匹配
企业高质量发展是企业从行业到企业战略、经营模式、业务体系、管理体系、运营系统、组织和团队的有机匹配。企业的发展速度要和行业的发展特征和速度匹配，企业经营对利润、对规模的要求要和企业的发展模式相匹配。
目前房地产行业还没有进入下半场，现在是中场阶段，下半场将是良币的竞争，现在中场阶段，是“良币驱逐劣币”的过程，企业要高质量发展，就必须认识到发展、经营逻辑发生了变化，这个变化就要求我们追求新的“均好”模式，让自己的企业真正成为一枚良币。这枚良币的具体体现就是新的三好生的标准“经营品质好、产品品质好、服务品质好”。其中经营品质好最重要，是在经营品质的统领下，做到产品、服务的匹配，实现真的三好。
2.向下扎根，向上生长
1）任老师：今年宏观政策“准”和“活”的特点更为明显。
2）强老师：目前自然资源部正在研究土地集中供地的新的模式，建议会员企业可以“傍大款”，也可以抱团去比较好的地区拿地；可以通过二级市场将“三老”土地拿到手；新规划的小区要有老年食堂以及适老化的设施。
3）秦老师：从供给端来看，当前房地产市场风险很大，从需求端来看，有需求，但是购买力在下降。从过去高度依赖金融驱动的外延式发展转为内涵式发展，以扩张、规模为中心的发展未来一定会转向以为客户创造价值为中心的发展。因此企业的理念也要发生变化，真正实现产品的回归服务，回归品质：经济管理、降本增效、数字赋能、组织重塑、绿色发展、平衡好增长、盈利和风险三大因素，实现企业的有质量、可持续发展，都是需要企业认真思考的问题。
高质量发展，需要对行业、市场要有前瞻的研究和大致正确的方向判断，以及突破企业发展瓶颈的的资源支撑和整合。G50和F100俱乐部就是从企业高质量发展的角度，帮助会员企业解决大脑、资源问题，通过深入研究指导会员企业进行变革和落地。
02
房源集团高质量发展思考和实践
山东房源集团始创于1998年，是一家以房地产开发、资产经营和实业投资为主导，同时涵盖物业服务、建筑施工、园林工程、苗木培育、商业贸易等业务的集团型企业。房源集团在2018年过去几年里制定了一个三年100亿的目标，通过对战略的梳理，明确经营目标，不断完善组织体系，开展机制、流程建设。围绕各个业务，提升专业能力。同时引进了一些高能级的人才，通过走出去，请专家老师来辅导，完善激励、考核方面的配套机制。通过过去几年的一系列管理动作，房源集团取得了一定的发展成绩。在此基础上完善服务体系，构建公司整体竞争力。
1.降本实践
从目标成本到动态成本、对签证变更的管控，构建责任成本机制。建立成本复审机制，进一步降低成本。成本管理部对所有项目进行全面系统的成本分析，对公司成本管理体系正式建立起来。之前的老项目做了系统梳理，通过分析各个项目的成本、利润，对老项目的成本目标做出了调整，每个项目做半年动态投资收益分析，并进行成本优化。采购方面，开展供应商升级，实施集中采购。
从完善成本管理体系出发实现成本全面管控
2.提效实践
坚持两极管控。集团做强，加强管控；项目做实，加强执行，过程中完善沟通机制。
运营的定位从总参谋转向带脑子的冲锋连。当前市场变化快，运营必须更加敏捷、更加弹性。而想要敏捷，必须进入一线战场。集团的运营人员要对一线的信息进行精准把控，提高弹性决策效率和准确性。
房源集团运营管控模式调整
3.提质实践
1）一个抓手，两个重点
一个抓手是平时巡检，两个重点是设计和工程的建标。
2）品质落地保障措施
为了保障品质提升工作落地，先后成立了三个小组，分别是产品品质提升推进小组、标准化工作小组，还有品质巡检工作小组。品质提升不是某一个部门的事，而是全公司的事。需要从前端的定位、营销、设计、成本、采购、运营、工程及物业等等各部门全过程全方位不懈努力，贯彻品质意识。
品质提升是一把手工程，这三个工作小组都是总裁亲自兼任执行组长，由分管设计和运营的副总裁担任副组长，所有的会议、汇报总裁都会亲自去参与，去审核、去开会、去要求。品质提升往往会面临着一些思想理念和经验上、专业上的不同意见，包括成本上的变化等等都会影响最终品质提升的推进，所以这个工作需要自上而下推进。
房源集团2022年品质提升思路
3）产品线和产品标准
对于中小型房企来说，产品标准化是适度的标准化，适度创新。重点侧重对功能性、舒适性、客户敏感点、工艺工法等专业模块的创新。房源集团通过高频次外出考察学习开拓视野，将好的设计做法直接落到自己的项目上。
4）品质落地后端管控
房源参考的第三方巡检模式及工作方式结合公司实际的情况，形成品质巡检机制。为了在公司内形成敬畏品质的意识，设定了很多奖罚机制，总体而言激励大于处罚。从去年下半年开始，建立评委体系。针对不同施工阶段按照月度巡检成绩，进行综合排名、专项打分。年度排名第一的获得方圆品质奖，由董事长颁奖。
03
龙信是江苏省南通市海门的一家房地产企业，这些年来龙信房地产以卓越的品质和稳健的发展也成为G50的会员企业高质量发展的代表
作为博志成的合作伙伴、G50的会员企业，2019年至今，协助龙信从战略开始，包括人力资源规划、产品线标准化以及运营体系建设等方面进行梳理、咨询和指导；再服务工程中总结了龙信能够实现高质量发展的路径。
1.重战略、精管理
博志成2019年开始与龙信房地产合作，通过战略解码，龙信房地产明确了适度规模化、做强做精、做好区域品牌的战略方向，提出了未来1-3年内要重新定义好产品、传承和创新好产品，通过将产品特色标准化、投融标准化来为适度扩大规模做支撑，并从项目品牌向企业品牌建设过渡逐步建立新的品牌体系，从运营体系建设、团队能力升级出发补短板等战略抓手。在全面预算管理的基础上，龙信房地产逐步形成了半年度复盘、年度动态优化的战略闭环路径。
2.高品质、重特色
龙信房地产的高品质其一源自于源于上海的高起点，其二在于对龙信集团60余年来“好房子、龙信造”发展理念的传承和坚守，其三龙信在精装修、绿建、EPC以及智慧建筑方面，持续引领行业发展，代表着行业的最高水准。在品质护城河建设当中，龙信坚守“产品品质、服务品质、经营品质”三者缺一不可的底线。
在品质把控上，严格按照流程管理，确保所见即交付，是龙信房地产一贯的品质红线。通过非交付标准实现业主自由安装创造更大更适宜收纳空间的效果。在海门当地，即使已经交付10年的小区，小区的观感和质量都经受住了考验，为业主提供的物业服务也丝毫不减分。
“龙信好房子”产品及服务理念
在具体项目的产品力落位推动上，龙信总结出了自己独特的实战打法。产品力落地四大法宝，将实景示范区、体育会所、实体样板间、工法样板间，作为客户“所见即所得”的可视化的销售承诺，作为支撑项目经营目标实现的重要道具，四大法宝也是龙信产品力不断优化、固化、发力的着力点，是龙信产品竞争力的发力点。
3.精合作、善合作
在合作上，龙信凸显“稳”的特点，先解决内部的投资队伍及投资标准化规范，再去逐步展开合作关系的管控优化。
在龙信房地产的投资合作中，作为区域深耕型房企，龙信的合作优势比较明显，比如与中南合作过程中，双方更加倾向于选择按照龙信的方案决定产品；比如在当地的拍地市场，如果龙信举牌的地块，一些全国布局的企业也会纷纷举牌，因为他们都相信龙信的算账能力。
当然，最为龙信房地产的合作伙伴之一，博志成也充分感受到了龙信对于合作伙伴的重视，追求合作价值最大化、追求精益化合作、追求战略合作、追求合作双方的满意度，这些也凸显了龙信精益的合作理念。
4.重人才、重文化
在用人上，龙信房地产坚信价值认同第一，核心高管对产品品质与服务品质的认同、是否与公司经营品质一致，是选人用人非常关键的准绳。
龙信房地产核心及通用能力素质模型画像
5.深思考、勤迭代
回顾2016年起近6年的发展，从项目经理管理模式，逐步向总部-城市/片区-项目公司过渡，过程中龙信不断在思考，如何推进从项目管理到总部管理的模式变化，既有的资金和人才如何有效重整和运用；如何协同建筑平台与地产业务单元；如何在保持产品品质基因的过程中规范地产业务单元的组织、机制以及标准化建设；如何在万科，碧桂园，雅居乐，绿城，中南等品牌高度聚集、强势瓜分市场份额的竞争格局中找到自身的核心竞争力。
04
1994年董大庚董事长创办万星地产，到现在有28年的发展历史，从杭州的富阳开始，逐渐的形成了深耕浙江，聚焦长三角的布局。为了应对行业形势的变化，经过深度思考，万星提出以打造“美好+”的产品和服务体系作为切入点，构建自己的核心竞争力。开展围绕“提质、降本、增效”的全面提升和变革，实现企业的高质量发展。进入2022年以来，万星地产从组织能力提升、大生产体系、三费管控等各个环节启动降本增效，通过精细化管理，锁定管理红利，不断提高自身运营效益，积极寻求行业拐点时期平稳发展、高质量发展的生存法则。
1.新的战略实现途径
1）创新合作
在新的战略规划中，万星地产将创新合作模式作为战略突破的重要途径。经过28年的积累，万星地产的操盘能力和对供应商管理的精细度均走在市场前列，这为合作提供了更多的可能性。万星地产做轻做专，通过资本代建输出品牌优势和操盘优势，打造轻资产操盘的合作模式。除了合作模式的创新，万星地产还积极寻求高能级的合作伙伴，深化与国企平台的合作，充分利用国企的资源、规模优势，发挥民营企业在供应商管理上的灵活性与精细度，双方取长补短、融合共赢。
2）坚持地域策略，聚焦人口流入型区域
一个经济带的发展，其背后逻辑是人口要素导入，尤其是人才导入。而中国长三角经济带包括上三角城市群，实现了梯度的平衡发展和结构补充。人口持续导入的城市，房地产还有很大的发展前景。
基于此逻辑，万星地产将布局策略定为人口导入型区域，坚定不移地深耕浙江、江苏，聚焦长三角。
2.精准发力，全面提升经营质量
不以规模论英雄，经历行业周期依旧能活下来，并且高质量经营，才是企业的成色与底气。万星地产以牵牛鼻子思维，聚焦主要矛盾，精准发力，以“经营质量高于一切”为导向展开行动：
万星全面经营质量提升的三个核心
1）经营以营销为龙头
大生产与大营销体系全面下沉，让总部人员身先士卒到项目上去、到听得到炮火的战场上去，上下同欲做强一线，全力以赴把现有项目做好。坚持所见即所得的体验式营销，以示范区、样板房为客户创造体验场景，有效调动客户感官，激发购房欲望。把工地开放做为营销手段的创新，开辟在线工地开放、工地直播等新型模式，深入、全面地开放工地，提升客户对建筑质量的信心，助力营销
2）以客户为中心
企业存在的目的是为客户创造价值，“以客户为中心”是企业赖以发展的底层密码。万星地产以客户需求为导向，持续提升客户满意度。洞察客户需求，创新产品与服务，以“美好+”产品与服务体系，满足客户的美好生活诉求。专注产品质量，以惟精惟一的思维提升产品品质。从一扇门一栋楼开始一步步拆解一栋楼，在一栋楼、一个项目上落实质量管控，打造贯穿设计、发包、工艺工法和客户敏感点的闭环质量体系。
3）坚持以现金流为核心的经营模式
六大前置：融资前置、开发前置、定位前置、设计前置、招采前置、团队前置。
投资端：投资端是生命线，要加大项目研判力度，把现金流和利润放在首位。同时要将将投资与营销相贯通，如此，才能做到末端管前端。杜绝前端出错、后端买单的痛苦。
运营：快设计、快报批、快取证、快开盘，紧盯抢结顶放款、抢示范区开盘条件的双抢运营节点
营销：营销必须做到开盘即去化70%。营销团队要高配、顶配。城市公司配不了的情况下，由集团下沉支持。
抓回款速度。万星地产设立了专门的盯回款部门，对回款盯深盯紧盯细。并制定具体的操作手册，针对银行如何沟通、额度如何锁定、营销资料是否提供齐全等关键问题提供操作指引。
3.对标制造业，全链条提升大生产体系
去掉金融属性之后，地产变成了像制造业一样的传统行业，精益化管理已成为行业共识。大生产体系作为房地产开发全流程的“中台”，是落实低成本、高质量的关键环节，也是万星地产降本增效之行的重中之重。
1）建立标准化，提高效率优化成本
2）建立铁杆供应商，动态管控成本
万星地产加强供应链资源建设，打造供方资源战略化、材料设备类集采、招采方式去中间化、铁杆供应商深度合作的强供应链，通过区域深耕、生态合作，上线成本管理系统和供方管理系统降本增效，提高有效成本占比，减少无效成本的发生。
此外，万星地产还引入“引、选、用、育、激、留、出”七大管控措施，按实际评估结果，分库优化建设、分层分级管理，建立有据可依的优秀供方、良好供方、合格供方、不合格供方分级机制，实现花小钱办大事的管理目标。
3）以客户为导向，从适配视角严控成本
4.强化费用管控，提升利润空间
万星地产费用管控落地实施手段
1）管理费用
落实预算管理，费用与部门、个人绩效挂钩，动态监督预算计划实行情况，建立超支费用问责制。
统一口径，公共类招待费用由集团统筹安排，避免集团与项目公司重复公关。
细化科目，统一标准，杜绝灰色地带。
管理数字化，通过信息化管控将发生的费用迅速归口，及时呈现管理费率，提高动态管理效率。
2）销售费用
自己组建团队，不断提升拓客的精细化、数字化能力，加大线上投入，减少渠道费用。
重视对全体员工的自媒体、项目新媒体的运营和工作推广，取消委托代理，节省代理费。
3）财务费用
建立全面预算制度，明确资金管理和结算要求，以收定支、审慎支出，动态追踪、监督资金计划完成情况，降低资金使用成本并保障资金安全。
最大化盘活受限资金、充分交圈，站在经营视角统筹资源，支持现金流。
建立全链条融资铺排，创新融资模式，融资手段与项目阶段紧密匹配，降低融资成本。
把税务筹划作为利润达成的关键环节，一项目一策略，建立项目税务统筹机制，深入业务前置管控，全流程跟踪，做好纳税管理与利润平衡的统筹、规划与协调。
4）费用核算
费用管控必须在战略高度统筹布局，先有财务核算环境，后有财务管理环境。万星地产将城市公司、项目公司和集团的费用分开核算、独立承责，既创造了对城市公司和项目公司的考核条件，也为费用的精准把控开辟核算通道。
5.创新管理模式，提升组织能力
经过对行业发展的深度思考和积极探索，万星地产确立了匹配当下的组织管理模式，以纵向扁平化、横向精益化为方向，自上而下推动组织深入变革，激发组织潜力，调动个人活力，提升组织能力。
1）纵向扁平化：调整组织架构，打造精集团
万星地产的组织架构调整，以压缩、拉通、合并为主题，压缩层级，拆掉部门墙，组织架构纵向扁平化：设计品控、工程运营、成本招采、客服合并，贯通大生产链条；总裁办、人力行政合并为大行政体系，拉通组织绩效与经营目标；以销定投，提升投融质量，投融营销合并。同时去中心设职能部门，实现职能的拉通合并。
2）横向精益化：强化人才培养，一人多岗
企业要发展，人才是关键。编制收缩、职能部门拉通后，企业对“全才”的诉求不断提升，员工个人综合能力必须到位。万星地产一方面精兵简政，强化一专多能的复合型人才培养，提倡一人多岗，不断推进组织横向精益化。
另一方面，随着人员规模不断收缩，万星地产对各业务条线的管理更加精细、谨慎，在“万星化、年轻化”的导向下，严格遵循自我进化、激情与韧性、守正筑善、绩效“四看”盘点人才。强化腰部、腿部力量建设，提升人均产值、压缩用工成本。
结语：
不论是从房源、万星还是龙信的高质量的发展之路，首先是对未来行业、市场的信心，和战略的笃定。其次是他们对经营、产品、服务都是三好生的标准和要求，同样重视组织和团队还有资源的充分整合和利用。这些G50会员企业再次用稳健、高质量发展的实践为同行提供支持和借鉴。