实践调研显示，目前的建筑企业，特别是民营建筑企业存在以下几种内部承包经营模式：
1、“建筑总公司+项目部”管理体制模式下的项目经理承包制。
所谓的“建筑总公司+事业部制区域公司+项目部”是建筑总公司在某些区域（一般是在各个省的省会城市）组建事业部制区域公司，该事业部制区域公司承担总公司驻该区域的管理职能，该区域内的建筑工程项目，全是由总公司中标，然后在工程所在地以总公司名义组建项目部，归该区域事业部制区域公司管理的管理体制。在该管理体制模式下的模式下的项目承包制的特点如下：事业部制区域公司（肖太寿博士特别提醒：事业部制区域公司不是建筑总公司的分公司）的负责人，通过自身的人际关系和利于建筑总公司的资质而投标的项目，或者建筑总公司通过企业的资源投标的项目，都承包给事业部制区域公司的负责人（或区域经理）。
二、建筑企业内部承包经营模式的经营管理制度的特点
（2）各项目部或事业部制区域公司的财务人员以建筑总公司的名义进行会计核算。
2、资金使用管理制度
（1）建筑公司收到业主的工程进度款时，首先扣下建筑总公司的管理费用和税金后，将剩下的资金全部划出给项目部或事业部制区域公司的临时结算账户（专用账户）。
3、物资采购管理制度
（1）建筑企业总公司没有设立建筑物资采购部门，各项目部或事业部制区域公司管辖下的各项目部的建筑物资采购全部由项目部经理或事业部制区域公司的承包者指定人员负责采购事宜。
（1）所有的采购事宜，有的有采购合同、有的没有采购合同，即使有采购合同，都是项目部的采购负责人与供应商拟订的不规范的采购合同。
（2）材料到工地上后的材料验收清单管理不规范，有的有验收清单，有的没有验收清单。
5、发票开具和使用管理制度
6、项目部或事业部制区域公司承包者的利润获取渠道
（1）增加材料成本发票，将材料发票拿回公司财务部进行报销。
第一、采购材料时，往往向材料供应商给予税点而要求材料供应商多开材料发票，虚增材料成本。
第三、料供应商给税点购买发票拿回财务报账。
通过以上建筑企业内部承包经营模式的经营管理制度的特点来看，建筑企业内部承包经营模式的经营管理存在以下税收法律风险。
（1)纳税人向受票方纳税人销售了货物，或者提供了增值税应税劳务、应税服务；
(2)纳税人向受票方纳税人收取了所销售货物、所提供应税劳务或者应税服务的款项，或者取得了索取销售款项的凭据；
基于此规定，货物流、资金流、票流一致，在可控范围内可以安全抵扣，票面记载货物与实际入库货物必须相符，票面记载开票单位与实际收款单位必须一致，必须保证票款一致！基于以上税收法律政策分析，建筑企业内部承包经营模式的经营管理制度，存在项目部或事业部制区域公司的采购负责人购买建筑材料，通过财务部门开具的现金支票或支付的现金，然后采购负责人再支付材料供应商、分包商和设备出租方，索取增值税专用发票（也有可能采购负责人从第三方买发票）来财务报销的现象，是典型的“票款不一致”和“三流不统一”，甚至是虚开增值税发票，是不可以抵扣增值税进项税。
2、由于采购、货款支付和索取供应商发票缺乏制衡机制，很容易出现项目部或事业部制区域公司的采购负责人用钱购买发票或向供应支付税点多索取发票回财务部套现，从而犯虚开增值税专用发票罪。
（1）没有货物购销或者没有提供或接受应税劳务而为他人、为自己、让他人为自己、介绍他人开具增值税专用发票；
（2）有货物购销或者提供或接受了应税劳务但为他人、为自己、让他人为自己、介绍他人开具数量或者金额不实的增值税专用发票；
虚开税款数额1万元以上的或者虚开增值税专用发票致使国家税款被骗取5千元以上的，应当依法定罪处罚。虚开税款数额10万元以上的，属于“虚开的税款数额较大”。
基于以上法律规定，项目部或事业部制区域公司的采购负责人用钱购买发票或向供应支付税点多索取发票回财务部套现，是存在真实交易行为的情况下，让他人为自己开具数量或者金额不实的增值税专用发票的现象，构成虚开增值税发票的行为。
由于以上分析的内部承包经营管理制度，项目部或事业部制区域公司的财务人员知道公司存在虚开增值税发票和购买发票增加成本少交税的可能。一旦有一天，只要对公司有不满情形的财务人员从公司辞职，向税务稽查机关、纪律检查部门、公安经侦部门举报公司存在虚开增值税发票和购买发票增加成本少交税的违法行为，则公司将面临的后果不堪设想。
四、建筑企业内部承包经营规避财税风险的制度设计
为了促进企业规避财税风险，增强企业的税收安全，必须从制度设计上进行规范经营。笔者认为，必须将建筑企业的内部承包经营制改为内部项目负责制。具体的建筑企业内部项目负责制的制度设计如下。
1、合同管理制度
（1）实行统一的合同会签制度
具体的操作要点如下：
第一、各项目部或事业部制区域公司必须使用建筑总公司方统一模板的合同范本。
建筑总公司必须制定适合自身经营范围的统一模版的各类合同范本。各项目部或事业部制区域公司在签订所有的进项类合同时，必须使用建筑总公司统一的合同模板，以建筑总公司的名义与材料供应商，分包商和设备出租方等第三方签合同。不得让各项目部或事业部制区域公司随便从网上下载一份不规范的合同跟第三方签订合同，然后将合同交回建筑总公司盖章签字。
第二、所有的合同由建筑总公司各职能部门统一会签。
（2）实行统一的合同管理制度
第一、所有的合同必须在建筑总公司合同管理部门进行备案建档管理
第二、合同盖章的顺序管理
第三、合同领用与编号管理
各项目部或事业部制区域公司从建筑总公司领用纸质合同范本或审核后的电子合同时，建筑总公司必须实行编号领用制度，各项目部或事业部制区域公司从建筑总公司领用纸质合同范本或审核后的电子合同。如果出现写错的纸质合同或没有与第三方签订的合同，则必须交回建筑总公司保管，不能随意丢弃，否则罚款。
第四、财务部门凭合同付款管理
与各项目部或事业部制区域公司管辖下的项目有关的所有进项类合同必须传递一份给建筑总公司财务部或财务处，财务部门凭借和审核合同付款。
（3）视同为合同性质凭证的管理
2、实施项目成本或项目利润率指标控制制度
（1）建筑总公司确定各项目的工程成本指标或各项目的利润率指标
（2）超过或低于建筑总公司制定的成本控制指标的处理
超过成本控制指标部分由各项目部或事业部制区域公司负责人承担，低于成本控制指标部分作为各项目部或事业部制区域公司负责人的考核奖励。
（3）超过或低于建筑总公司制定的项目利润率指标的处理
低于项目利润率控制指标部分由各项目部或事业部制区域公司负责人承担，超过项目利润率控制指标部分作为各项目部或事业部制区域公司负责人的考核奖励。
3、实施项目生产经营负责制
（1）项目负责人负责项目的各项生产经营技术指标
（2）项目成本费用负责制
各项目部或事业部制区域公司负责人负责承担项目所发生的所有成本，确保成本不超过建筑总公司下达的各项成本控制指标，否则超过部分的支出由负责人资金承担。节约的成本支出属于各项目部或事业部制区域公司负责人的绩效考核奖。
3、实施集中统一的财务收付结算管理制度
（1）建筑总公司与各项目部或事业部制区域公司实施全程信息化办公管理的具体的操作要点如下：
首先、人员管理：实施各项目部或事业部制区域公司的财务主管和会计核算人员派遣制度
各项目部或事业部制区域公司的财务主管和会计核算人员全部由建筑总公司统一派遣，受建筑总公司财务部统一垂直领导。事业部制区域公司的财务主管在一定期限满后，必须与其他事业部制区域公司的财务主管进行交换轮岗。
其次、账务事项管理：各项目部或事业部制区域公司旗下的项目部以建筑总公司为会计核算主体。
最后、资金收支付管理
（1）项目部提前编制资金使用计划，向总部提出付款申请。
（3）零星辅料采购费用的报销
（4）业主或发包方的工程进度款全部划入建筑总公司的财务部。
首先，各项目部或事业部制区域公司在工程所在地选择一家银行，以建筑总公司的名义在申请单独开设临时银行结算户（或项目部专属账户）。
其次，各项目部或事业部制区域公司的财务负责人将提前一定期限编制的项目资金使用支付计划和资金支付申请，传递给建筑总公司财务部，审核后，建筑总公司将申请额度的资金划入设临时银行结算户（或项目部专属账户）。
最后，各项目部或事业部制区域公司财务处，根据“见票付款”原则，将资金通过临时结算账户，公对公对外支付。