导语：如何才能写好一篇销售团队管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
没有专业的管理流程造成的部分问题
由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：
1．有计划没结果
2．好经验难于推广
3.CRM的应用成为发展的桎梏
以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。
销售管理流程是什么？
销售管理流程的价值是什么？
销售管理流程的主要内容
主要内容是这样的：
1．首要任务模块
2．辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估2、现场拜访指导3、销售运作评估4、客户关系评估。
主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高，是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会2。销售经理会3。销售现场会4。优秀销售学校。
销售管理流程如何解决问题？
1．解决“有计划没结果”的问题
流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2．解决“CRM成为发展桎梏”的问题
3．好经验难于推广？
笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。
1，从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，你处罚业代，没用！因为你不可能把这个月失去的销量补回来。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略
review
上节主要内容回顾：
上一节我们学习了终端销售团队管理第三个核心工具“领导天天做检核”。
首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。
其二，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。
最后就企业如何推行检核机制给出了具体步骤。
本节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具――“业绩天天做排名”。
话题一：考核锁喉术：缩短考核结算周期
结算考核周期是长了好，还是短了好？
员工奖罚考核结算的周期长了好还是短了好？咱就不给各位讲道理了，先讲几个真实的故事吧。
案例1：华龙的三天一考核。
各位在企业里面做销售有没有压力？不用说，销售人员个个都觉得自己是“鲁花，一级压榨！”。其实你说自己压力大，是因为你不知道别人的压力有多大。大多数企业是按照月度给员工算任务量和考核的，所以员工月初潇洒打牌，到了月底就找几个好欺负的客户使劲压货，把客户“肚子搞大”。反正难也就难在月底那几天。华龙公司可不是这样，2002年我去华龙拜访，看到华龙营销总经理办公室门口挂了个大黑板，几百个区域主任的名字都写在上面，每3天登记一个一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就给你贴一个黄牌，一个月贴3个黄牌月底就下岗！你们说在这家公司里，你怎么喘气？气还没叨上来呢，3天到了！
案例2：心怀鬼胎的销售指标。
有个经理，月初3天就发了几十吨货，业绩非常好，我告诉你为什么，因为这个区域经理上个月“挂倒档”了。销售部到了月底会出现三种人：第一种人月底“踩油门”――“进货进货进货，赶快进货！”为什么？因为该经理这个月销量尚未完成；第二种人月底“挂空挡”――“爱进货进货，不进货拉到，淡定！”这说明该经理的本月任务刚好完成；第三种人“挂倒档”――想办法让经销商不进货。我们怎么才能让经销商不进货呢？告诉他们断货了，这太粗暴了！你只需要悄悄说一句“听说下个月初有促销政策呢”，客户立马就不进货了。其实不用我教，这招你们都会。
大家想一想，有个经理月初爆发性发货，说明他上个月月底控制销量挂倒档了；有个经理月底发力，全月销量八成都是月底完成的，说明这个经理上个月月底突击踩油门了，所谓销量都是虚假的库存转移，“便秘”在经销商库房里，没有形成实际销量。
推理一下，公司一个月考核一次销量，销售人员就月头或月尾捣一次鬼（压一次货），那要是半个月考核他一次呢？他就得半个月捣一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周捣一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天捣一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得变成鬼。有能耐你一天压3次货给我看看，我就不信了！
刚才讲这两个案例告诉我们，员工的考核结算周期缩短之后，激励效果会倍增。当然压力也会倍增！月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代，没用！因为这个月已经过去了，你是不可能再穿越，把这个月失去的销量补回来了。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。
当然，讲案例要戏剧化一点才有趣，现实工作中我是不会这么干的。下面我就给大家讲讲我当年缩短考核结算周期的“绞肉”工具。
话题二：推荐几个奖罚“绞肉”工具，回去找个人练练
工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期
上一节，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下：
做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力――或者突击压货完成销量，或者“哭穷”跟领导要促销，或者哭诉不公平要求降低任务，或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都会“跑偏”、失效。
案例：可口可乐的考核和检核机制
你们猜他抱的什么东西――海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”――终端表现差。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好，那就说明你的任务量定太低了，或者你的销量是冲货完成的，回来就会干掉你，或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就会给你减任务量。
从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力，他们就得随时随地加倍小心把终端做好。
工具二：天天排名奖罚，规定每天最低成交任务，从此“生无宁日”。结算周期？每天
每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如图1）。
情景模拟：
张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。
李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货10家。一边写一边不服气，“张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。
西门庆写：我今天拜访50家店，成交2家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1家。一边写一边哭！他在想“又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。
业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上过堂又要受“酷刑！”这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，虽然是个简单古老的方法，但是管用。
终端业代大多年龄不大工资也不高，年轻人还没定性，需要鞭策。他们一天跑30个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？一个店少卖一箱货，一天可就是30箱。10个业代一个月少卖多少箱？这个账不敢算啊！
按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过8家，超过8家，当天算账奖励10元钱/家；低于8家，当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限5家，当天算账“杀全家”（除了罚款，可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。
工具三：目标到店。结算周期？今天！就今天晚上
把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。
主管：你今天新品打算铺多少家呀？
业代：争取5家
主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩8天，你再说一遍今天你要铺几家。
业代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很难铺（不服气中）！
主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？
业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。
主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？
业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气）
主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品――日清杯面、飞碟炒面。这都是高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？
业代：那@#￥%&%*，能铺。（汗！）
主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖得好？自己看客户档案给我找出来。
业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来，卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。
主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有3家签订了陈列协议的协议店吧。
业代：有……（冒大汗！）
主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的、客情好的协议店，能不能铺新品？
业代：能（绝望、羞愧中）。
主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？
业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是……
主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。
业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。
主管：好了，把你今天要跑的客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？
业代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？
主管：我是“修理族”的。把这12家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这12家店，每家都得把新品铺进去对不？
业代：对对对（I服了YOU）！
主管：这可是你自己说的，要是哪家整不进去，你就在店里给我耗上半个小时。晚上回来还要给我汇报这个店为什么铺不进去。我可丑话说前面，要是你铺不进去，让我明天去一趟铺进去了，那你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！
关键词匹配；团队；营销
1引言
2文献研究
2.1个人—团队匹配理论
Werbel和Gilliland将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来,Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配(SupplementaryP-Gfit)和补充性匹配(ComplementaryP-Gfit)两类。
其中,一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质,这种共性使得新成员期望留在团里,并且和老成员之间相互吸引,渐渐地,团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范,一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范,将表现出积极的工作态度,团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动；补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征,这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此,补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如,成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力,缺乏任何一种能力,都会导致项目的失败,这时,该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入,来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力,团队工作效率越高。
对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位,如职能团队或某个区域团队或某个产品团队,也可能是一些个体的特殊感情需要,使组织内出现的亚文化团体,如香烟文化、基层文化等,它虽然能满足一些个体某些方面的需要,但不能替代组织的整体匹配,因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配,只要加以正确的引导,也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效,提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要,将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观,愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。
尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣,然而,探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系,还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感,从而提高团队的工作绩效。例如,当个体在某个团队里的匹配度较高时,便能更利于团队成员之间的沟通,从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出,个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感,从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时,更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。
2.2营销团队的特点及管理与开发研究主要成果
随着卖方市场转变为买方市场,且由于高新技术不断应用到企业的各个领域,营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化,具体特点如下。
(1)营销团队的人员构成复杂，各有不同的价值观、文化和社会背景,所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致,使每一位营销人员都有强烈的团队感,将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。
(2)营销团队工作的开展需要整合大量知识,如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等,因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队,才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力,根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作,以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。
(3)营销团队一般都有两种模式,鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义,人人争做销售冠军,团队成员间相互竞争；雁型团队强调成员之间合作互补,注重团队配合,以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系,达到个人与团队的动态匹配。
(4)营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员,企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源,不利于企业的经济效应与长久发展,频繁的人员流动会给企业带来极大的损失,应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。
3营销团队建设中的心理相容性管理
3.1团队成员招募阶段
基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务,它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性,而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范,相比组织价值观和工作规范而言,这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受,通过团队分析,可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致,它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。
3.2人力资源的评价与选拔阶段
招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步,应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略（如自我推销、附和等),这将影响招聘者对应聘者特征的知觉,以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度,行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先，可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征,并对其未来行为作出预测和判断。其次,对招聘者开展专门的训练,以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。
3.3培训和社会化阶段
3.4团队内和团队间支持
个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系,不仅包括与本团队工作成员的匹配,还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性,部分营销团队成员个体行为独立性强,缺乏团队意识,表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征,形成各种观念碰撞的局面,存在人际冲突、分化的问题。这时,团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想,促进团队成员间的沟通,使每一个成员都能找准自己在团队中的位置,知道自己承担的责任和应作出的贡献,把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制,开展团队间学习,促进团队成员间对彼此工作的理解,可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息,提高信息资源的利用率。
3.5人力资源的战略导向机制
从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理,构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。
3.6学习型营销团队
通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习,并不断进行营销方式的创新与整合,以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状,也将促进成员之间的人际互动,有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”,以文化为指导,促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念，可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。
4结论
基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性,我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。
4.1社会交换理论视角
社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换,不仅交换各种物质资源，也交换信息、象征符号等。就营销团队而言,营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系,以及工作归属感、技能提升等,团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。
4.2员工公民行为视角
在个体与团队匹配的模式下,团队成员会保持良好的社会交换关系,更重视与同事之间的人际交往,能够换位思考,积极地促进和谐的团队关系,因此,也就更愿意表现出一些组织公民行为(团队公民行为)。
4.3公平理论
团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系,团队成员被平等地对待,有助于增强员工个人的公平感,营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子,对团队的成长有着重要的作用,其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度，是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。
4.4合作性理论
合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致,他们就会合作共事；感知目标不相容,就会相互竞争；感知目标不相干,就会各行其是。
参考文献:
应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。
一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建
所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。
二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析
1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。
2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。
4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。
5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3)服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。
6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。
三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明
目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功能得以充分发挥。
“业务尖子”成因
尽管我们不能说“业务尖子”是具备某种特殊品质的人，但这些品质是非成功的销售人员所不具备的。然而，我们能够说“业务尖子”确实在某种程度上具有一定的共性。很多调查研究也探讨了有关问题——究竟是什么因素使优秀的销售人员区别于普通的、较差的销售人员。“业务尖子”的特点主要表现在三个方面：
品质：个人具有的特殊品性。判断能力、个人积极性、自我调节能力、个人原则、创造性、变通性、个人动机、持续性、适应能力等。
知识：专门的信息。包括产品知识、客户知识、行业状况、竞争知识、本公司知识。
“业务尖子”的“风险”
一方面，“业务尖子”掌握着企业的核心业务，其作用是显而易见的。因此，公司的主要大客户都掌握在这些“业务尖子”手上，只要他们忠于企业，竞争对手是很难从他们手里“夺走”这些尖端客户的。因为“业务尖子”通过自身的品质、技能、知识与企业主要的尖端客户建立了一种稳固的客户关系。
另一方面，“业务尖子”也给企业留下了很深的隐患。由于“业务尖子”突出的业绩，公司可能会过分依赖于一个或者数个“业务尖子”，这样具有把所有的鸡蛋都装到一个篮子里的风险，一旦“业务尖子”“移情别恋”，后果将不堪设想；而且“业务尖子”的颐指气使，可以严重危及整个销售团队的团结。这两点就足以让企业深感忧虑。怎么办？让CRM来为你“排忧解难”。
克隆“业务尖子”
CRM对克隆“业务尖子”、提升整个销售团队业务能力具有很重要的作用。
首先，CRM系统可以通过跟踪“业务尖子”的“足迹”，把企业内所有优秀“业务尖子”的技能和知识方面的特点记录下来，然后进行综合分析，找出一些带有规律性的内容，成为所有销售人员竞相学习的“模板”，并成为所有销售人员的工作规则。
其次，CRM可以让销售队伍管理更加专业化和科学化，可以对销售团队的工作进行严格的控制与记录。
最后，CRM系统让企业通过对每天的业务进展进行记录，并通过对比以往工作方式、方法，进行综合分析、统计，寻找出更有效的销售推进方法。也就是说将销售业务流程转为一种“自学习”的流程，可以进行不断的调整、修整和补充，从而不断的提高响应市场的能力。
这样我们就可以通过不断改善销售流程，来不断提升整个销售团队中所有销售人员的业绩，从而让企业不仅可以实现增加整个企业销售额的目标，而且可以消除过分依赖“业务尖子”的隐患。我们的目标是，通过CRM让企业的销售团队成为同行竞争中的“团队尖子”。
CRM加强销售团队的管理
CRM十分重视销售团队的作用，CRM中的某些功能和经营理念可以促进对销售团队的管理和控制。例如，CRM可以为销售团队成员设置不同的角色，每一个销售人员分属于特定的角色，角色有上下级关系，直接上级拥有下级角色的所有权限。CRM可以通过对可支配的客户资源进行筛选，实现把指定客户群从一个销售人员到另一个销售人员的转移和分配。CRM还可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置，选择参与人员，组织销售团队，共同完成销售目标。
现在的企业在处理与外部客户的关系时，越来越感觉到对客户关系管理（CRM）系统的迫切需求。事物的发展往往有着其特定的规律，发现问题与解决问题的方法常常同时出现，由于联成互动一直在CRM领域潜心的研究与开发，几乎在企业管理难题出现的同时，联成互动MyCRM系统就会应运而生。联成互动的CRM系统定位于企业级的销售管理解决方案，通过对销售流程的整合，建立统一的销售管理平台，实现销售体系内的业务协同；对客户关系与销售过程进行量化管理。联成互动MyCRM是为中国的企业量身定做的CRM系统，完全可以满足中小型企业提高客户满意度的需要。为了不断满足客户变化的需求，联成互动在近期又推出了最新版本的CRM软件系统——MyCRM4．0——企业级营销管理平台。
MyCRM可以为企业克隆“业务尖子”，缩小“业务尖子”所潜藏的风险；MyCRM重视的是培养和提高整个销售团队的能力，让一些成功的销售模式成为全体销售人员学习的“模板”，并且这种模板为响应市场的持续变化而在不断的改进。
企业的最终目的是追求利润的最大化，传统的企业经营只重视产品销售，认为只有这样才能带来实实在在的销售额，才能带来利润的最大化。现在，越来越多的企业认识到客户资源已经成为企业一个不可或缺的资源。而客户资源的挖掘、维护离不开企业中销售团队的共同努力。我们要让销售团队中所有的销售人员都成为“业务尖子”，从而让销售团队成为同行竞争中的“团队尖子”。
[关键词]：需求满足非物质奖励团队奖励
一、销售人员的特殊性
企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点：
（二）工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额直接显示。
（四）工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，缺少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。
二、销售人员薪酬管理中存在的问题
（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差、内部欠缺公平性。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。
（二）激励缺乏时效性。企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。如果企业采取一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的积极性。此外，很多企业的激励还比较滞后，不能及时给予员工绩效的反馈。
（四）过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、鼓励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。
三、应对措施
（一）薪酬体系应规范、透明、具有弹性、内部公平。在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。
安利采取多层直销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励性而又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了奖励标准，写明了与各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都一视同仁。由于事先确定了奖励标准，员工会根据这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会根据其他同事所有的头衔来判断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公平的。
（二）注重激励时效性。根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。
（三）注重员工各个层次需求的满足，物质奖励和非物质奖励并行。根据马斯洛的需求理论，我们明白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励，满足员工在不同时期的不同需求。和其他岗位的员工一样，工资、奖金奖励作为物质奖励，只能满足员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。
（四）科学管理销售团队。现在很多企业都采取销售团队的形式。有效的销售团队的薪酬管理，对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。
我们应认识到，一个团结合作的销售团队给企业带来的收益往往比销售团队中的个人的业绩更好，企业在对销售队伍进行薪酬设计时必须考虑如何激励才能使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售团队中个人的业绩最大化。所以，要达到这个目标，就应把个人的收入和团队的收入结合起来。我们把团队薪酬看做是基于团队绩效决定团队成员薪酬的可变薪酬体系，也就是说企业对销售团队整体进行绩效考核，考核结果作为团队整体薪酬的依据，对团队进行奖励，奖金在团队内部进行第二次分配，但不是由领导一个人说了算，而是在领导的带领下开展奖金分配决议的会议，由成员自己决定奖金如何分配，因为成员自己最清楚在工作的努力程度和对目标的贡献大小。
参考文献：
第二季度的工作主要以市场网络建设、销量目标的达成、团队管理和市场调研及产品提报等为主。
一、市场网络建设：
目的：建立一支能与公司“同甘苦、共患难”的经销商队伍。据公司300公里内市场，实现无空白市场。
1、对已经开发市场的进行盘点，对于客户进行筛选。对公司忠诚度高，能积极配合公司的客户重点扶持。对公司忠诚度差，配合差的客户，进行调整。
2、在新市场，对公司有较强烈意向的客户，但是由于某些原因没有确定合作的客户，进行跟踪，确定合作；
3、其他新市场，选择诚信、实力强的客户作为我们的经销商。（以老客户介绍、朋友介绍等方式快速确定意向客户）
二、销量目标的达成：
目的：提升销量，确定客户五、六、七月份的销售方向和销售重点。完成销量160万。（五月份50万、六月份60万、七月份50万）
1、丰富客户销售产品结构，目前已发货客户所发货产品较单一，难以形成产品组合，引导客户补发所缺品项，在市场销售过程中“打产品组合拳”；
2、拓展销售渠道，引导客户开发新的销售网点，增加新的销售增长点，并且要全渠道运作。（学校、网吧、社区店等）
三、团队管理：
目的：打造铁的销售团队，打造高素质的经销商团队。
1、继续对自己“深挖洞”，查找出自己的缺点和不足，不断改进，提高自己。使团队有高素质、高要求的”头狼”;
2、针对本大区团队主动性和执行力较差的现状，从自己做起加强自我管理，以身作则，加强本大区团队管理。要调动区域经理的积极性，同时强化团队执行力，打造铁的纪律。
3、提高整个团队素质，加强团队培训，购买图书、光盘等培训资料(包括如何做人、做事、提高市场操作技能等)。
4、本大区的销售团队同时还包括经销商和经销商的销售团队，提高经销商和经销商销售队伍的素质和销售技能，到每一个市场，要对经销商销售团队进行业务技能培训。
四、市场调研及新产品提报：
1、做市场调研，做好竞品信息收集、整理、分析工作，根据竞品信息，结合我们自身资源，调整销售方法，使之更适合市场、更有效。
报告管理此模块主要用来记录客户沟通记录、会议记录、销售周报、销售月报。简化日常操作流程，有效实现各类报告的管理，便于综合分析整理。市场活动管理该模块的主要功能是记录和管理市场活动、推广活动。分为市场活动信息管理、竞争对手信息管理。发现并及时记录，方便信息共享。礼品管理为方便与客户沟通，该功能模块主要记录礼品信息，包括礼品种类、库存量、赠送详情等。由权限内用户实时更新和记录使用情况。
有业内人士曾介绍：在欧美，面对面的“高触摸”式销售行为，已经大幅减少，取而代之的是基于互联网通讯技术而出现的网络会议营销，即“Webtouch”。通过网络接触式营销方式，企业与客户间只需通过电脑和网络即可进行视频、语音、数据的多维度异地交流。
根据美国独立调研机构Wainhouse的最新一项调查表明，网络会议和“网络研讨会”的出现已经从根本上改变了中小型企业的销售方式。中小型企业不再需要投资建设遍布全国乃至全球的销售机构来提高其地区覆盖程度。客户获取信息的虚拟化实现已经导致销售职能完全被重新设计，目前全球意识领先的中小企业的销售工作已经完全仰赖网络会议解决方案，“脚踏实地”的销售人员已不再是企业的首选。
中国本土最大的远程会议供应商全时正是基于全新的市场销售需求，为中国4700万家中小企业开发研制了完善的适合我国销售习惯的MeetmePlus网络会议产品。
“过去，中国人非常喜欢线下营销方式，研讨会、登门拜访等销售手段的效果非常好。但随着业务的不断推进，举办研讨会和登门拜访的综合成本越来越高，与之相反，参会的人数和素质却不高；登门拜访虽然仍可实现销售签单，但是每日登门拜访量难以超过3家客户，这样的销售效率远不能满足企业发展需求，针对这一市场变化，全时推出了网络会议营销产品。”全时首席运营官丁捷说。