作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO，美团点评合并后再担任美团点评到店餐饮事业群总裁。在美团任职期间，干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军，美团此后一步步登上了中国O2O领域的王座。2017年4月，高瓴资本确认干嘉伟出任运营合伙人。
一、谈产业互联网：从企业服务到产业升级
二、谈B2B：移动互联网下半场，B2B怎么做？
三、谈创业：关于创业，我的4点思考
四、谈运营：高水平运营不只是做事，更是带人
五、谈管理：我在美团5年，管理就靠11页PPT
六、谈成功：成功的窄门只有那么几扇
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谈产业互联网：从企业服务到产业升级
这二三十年间，中国的互联网取得的快速的发展，也影响了我们生活的方方面面。但总的来讲，过去的20年我们叫做消费互联网。所谓的消费互联网，因为中国的整个城市化，整个互联网的进展如此之快，以至于那个时候有一个风口论，我们来不及把供应链、把上游一步一步的信息化了，我们就要先抓住这一个风口，先把离每个消费者最近的这一层供给信息化了，电商最早是从书本的标准化开始。经过20年，我们把这些活基本上干得差不多了。所以，2017年的时候，美团王兴也提出中国的互联网要进入下半程了，所谓产业互联网。
俗话说360行行行出状元，如果我们在消费互联网领域只是针对个人，我们可能有一些简单的做法，比如多快好省，这是每个人都喜闻乐见的。但是到了产业互联网，可能每一行都有每一行的门道。产业互联网这么博大精深，我们怎么样去做，怎么把一个一个行业往上溯源。通过信息化，通过互联网，来提高效率，创造价值。这不仅是互联网人，也是很多传统企业都在思考的一个问题。
经济学上有一个非常经典的规模效应，随着规模越来越大，一般成本会有一个下降。随着规模的扩大，企业整个管理成本，包括官僚化，内部的效率开始下降，机制内的交易成本开始增大。这个时候外部规模带来的效率成长和规模下降，跟内部交易成本之间相互抵消，开始进入规模效应不变的状况。等到规模再上去，内部的交易成本以及规模不经济，或者反管理效应带来的消耗会超过外部规模增长所带来的收益。这个时候反而成本又会上升。这是基本的关于规模经济或者对右边的所谓规模不经济的描述。
过去几十年里，中国的信息产业或者互联网行业，更多做的是左边的规模经济这一块。从最早的软件公司到后面的SaaS各种服务，都是为了企业做大做强。所谓的做大做强就是把规模做大，把成本降下来，让企业能通过IT互联网的手段把效率进一步提升。这个规模经济让我们觉得接下来还是会有很多机会，之前有很多不错的创业公司，我们今天依然看到这里面还是有很多的机会。但是有意思的是最近这一、两年，我发现随着移动互联网的发展，反而是在规模不经济的这一端，出现了一些新的变化和机会。
什么叫规模不经济？就拿今年生鲜行业来说，大家都会觉得生鲜是一个高频刚需的行业，但是我们看到今年在生鲜行业也爆了一些雷，比如社区团购。生鲜行业的特点是什么？除了采购、冷链的仓储配送之外，还有最终面对客户的环节。所以，我们平时在菜市场买菜的时候，会看到很多卖菜的小贩或者一些农民，他们虽然没有受过市场营销和经济学的培训，但是他们非常懂得如何做好他们这一门生意。包括定时给他们蔬菜喷喷水，看起来鲜嫩。怎么样摆放，把大的放到外面。这些都是每一个经营个体在他的个人经营目标的驱动下，自发主动地做的很多经营动作。
我们上个系统，规定SOP，通过管理、通过绩效考评去打分，很难让一个规模组织的员工把这些细节做好。这个就是属于规模不经济的部分。等到你把系统上去了，管理人员，从经理到总监都上去了，可能效果没那么好，但成本却增加了很多。所以，今年我们在生鲜行业看到的一些现象，恰恰说明了我们通过系统、通过管理去提高组织效能的时候，经常会遇到的反管理效应或者规模不经济的情况。
中国大概有2000万个小微企业，需要做财务报表，但是他们的经营业务不多，也不复杂。所以，他们不需要自己养专职会计。所以存在大量的代账公司在帮他们做账。以前的代账公司一个会计大概能负责50套账，给50家小微企业做账。代账公司主要的成本就是会计的人力成本，当然代账公司最主要的工作是获客，把小微企业的生意拉进来。高瓴公司的云账房做的事情是通过IT互联网，包括我们讲的大数据、人工智能，给几万家的代账公司上系统，提高他们的生产效率。在云账房协助下，代账公司的一个会计，从原来的50个账提高到大概200个账，后面还有进一步发展的潜力。这就大大提升了这个行业的效率，降低了成本。
如果说我要在中国搞一个NO.1的代账公司，大家可以想象一下我要招很多人，要管理很多会计。同时又要招很多销售，去拓展客户，维持客户关系。任何一个会计或者销售，他只要有了一些客户，他就可以自己出来成立一个代账公司。原来这个行业就是存在所谓规模不经济的情况，所以它天然是比较分散的，没有一家独大的。像这样的行业、这样的业态，如何去提高效率？像云账房这样的公司就是做代账公司的服务中台，给他们去提供系统，包括会计准则的训练。通过这个中台来连接全国几万家的代账公司，提高效率降低成本。这就是典型的利用移动互联网，利用信息技术，让原本一个规模不经济的行业在小而美的状态下，可以提高效率、降低成本。
比如包工头自己去采购水泥黄沙，不仅贵，还不方便，要通过层层的流通渠道。但是通过这家小胖熊公司，他们直接从水泥厂、从采石厂把原辅料采购过来，通过他们的仓配直接送到工地上。通过这个过程让包工头的工期和质量有更大的保障，他们下一步还要设立像百安居那样的建材一站式的展示。因为一个小包工头很难有能力展示他所经营的所有的装修项目和原材料，但是有了这么一个平台去服务他，相当于包工头有了自己的共享工作空间，共享的材料展示、设计和应用的空间，从而能更好地服务客户。在这个产业价值链的塑造中，真正把价值分配到最终干活的那批专业产业工人和包工头身上，帮他们提高效率，降低成本。包工头也是典型的规模不经济，如果规模一大，各种管理成本就上去了，而且效果还不好。任何人有了活，都想自己出来做老板。刚才讲的装修辅材中台也是，它为这些包工头提供一个一站式的服务性的中台，让这些规模不经济的行业能保持小而美的状态，去做他们擅长做的事情。
我刚才举的这两个例子都是移动互联网IT的发展，我们看到了一种新的趋势。我们经常讲产业互联网，产业互联网是一个很大的概念，在产业互联网里面，我认为有一种产业升级的机会，更是值得我们去重视的。原来这个行业可能是很LOW的，卖菜的、装修的，包括小的代账公司，不是很赚钱，也看不到太大的空间，但是在IT互联网中台的支持下，他们可以有很大的服务改善的空间，效率提升的空间和成本下降的空间。
我刚才一直在用一个词，叫中台，它不是一个平台。消费互联网的时候，出现了一些大的平台，很多供应商对这些大的平台爱恨交加。但是在产业互联网时代，或者在产业升级新的生态里面，每一方都在做他擅长的事情。中台提供服务，但是有一些它是不碰的，比如它不碰客服。所以，这些小的经营前台他们有核心资源抓在手里，这样的一种合作关系，我觉得是更平衡的，更能长久的一种合作关系。
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谈B2B：移动互联网下半场，B2B怎么做？
这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。
toB业务的特点
第一，多关键人。什么叫多关键人？比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是toB业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。
第二，非关键人的直接利益和兴趣。
toC是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。
因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。
这就导致toB业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
toB业务的思考框架
销售部需要从哪几个角度来思考？
自营还是渠道？
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。
这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。
首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格？给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么进一步优化产品和服务？
所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。
其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。
打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。
当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么？
第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。
第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛？
现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备（系统能力）的时候去找渠道，其实是自找麻烦。
业务中台
我们经常会说销售部门更像是一个部队。作为老板我们肯定不能只是说我们勇敢，我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干得更好。肯定不是。
我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。
比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。
当时我们推了一张表，我们的业务要实现4%的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，甚至也不是每个城市给你4%，每个城市不同行业给你的不一样。
比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业，OTA平台是收15~20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。
2012年的时候，我们在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。在一个城市里把它的毛利分到15个品类里，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底，我们实现盈利，这些都是依赖于强大的预算系统。
我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里我的自助餐必须是5个点（毛利），你没达到就上不了单。通过这些系统和预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。
自上而下地找人
假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，引进人才也应该是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。
为什么呢？只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点out了，我下面找一个总监，找一个高管。空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。
那么怎么去找人？
很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。
其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。
有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么好。他干得好你一定能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。
第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。
我们不要野生纯天然地去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，但这个概率相对低一点。
但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。
很多空降高管出问题其实是出在第二个，见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有（水土不服）这个问题。
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谈创业：关于创业，我的4点思考
除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有以下几种思考方式：
1、纵向和横向的整合
做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。
2、聚焦
3、波特竞争战略
虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。
选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。
4、巴菲特的四大护城河：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势
有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。
百团大战时，为什么美团能赢？其实在2012年年中，我基本就确定了，否则也不会去美团。我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的是三个问题：
1、这事儿大不大？
2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？
3、他们是不是正好缺我？
当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。
第一，这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法。
“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。
这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。
再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。
“三层四面”之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？
组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。
从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的3-4个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。
无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。
当时O2O比较火,做生意online和offline的能力都要有。线上toC的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上5千多家完全和他们不在一个档次上。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。
事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。
即便当初我没有加入美团，也还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。
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谈运营：高水平运营不只是做事，更是带人
战略不是核心竞争力，运营才是
谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。
战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。
所以，运营的目的，就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。
大家一定要明确，战略很重要，指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略，因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。
运营一定也必须是企业的核心竞争力。
大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成了。
短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。
一个企业最核心的能力是什么？是做同样的事，你比别人做得更好，这才是最重要的能力。
颠覆式创新里的颠覆者，大多是从低端市场开始切入，逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场，不挣钱，我们不跟他们抢这么low的市场，我们专注于中高端。
所有的企业，死之前都这样。说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。
所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？
一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。
1.没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代，那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。
但在战略分解上，泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标，它每天要走多少海里。它的解决方案，就是夜里的海域上开足马力。
当时是冬天，欧洲北部很冷，冰山很多。等看到那块冰山的时候，它因为开得太快，想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。
2.没用科学手段和方法去理解生意，做事情凭经验、拍脑袋
这在中国企业中非常常见，我可以说，绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快，主要是靠经验主义，想当然，拍脑袋。
3.组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
很多企业，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的企业，首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。
很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来，比如设计的活多了，就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的，活多的时候忙不过来，活少的时候没事干，横竖效率都低。
很多企业经营出问题，最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉，因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平，或者低于行业水平。
面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展企业，这也是企业非常常见的一个毛病。
5.重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
现在国家正在提供给端改革，企业们也开始提工匠精神。就是说，做同样的东西，你只有做得比别人效率更高，或者以同样的效率把东西做得更好，你才有生存的价值。
但现在一些企业，开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集，该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期，是你擅长的生产，你又去盲目地搞C端，花钱砸市场。
所以这个节奏一定要踩准。
6.没有掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队
我听到很多老板说，管理嘛就是靠喝酒，一顿大酒喝下去，什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好，体现了这个团队有没有凝聚力，有没有战斗力。
喝酒重不重要？重要。可是光喝酒够不够？我认为是远远不够的。管理本身是科学，它是讲方法的。
科学运营的“三步法”
之前我在美团边干边思考，从中抽象出了一些科学运营的基本方法论，暂且称之为科学运营的“三步法”吧。
第一步：科学理解自己的生意，科学设定阶段目标。
你从事一个生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就无法设定科学的阶段目标，运营无从展开。
理解一门生意的科学流程是：解构—观测—对标—学习—重构。
观测，解构完成后，要对关键指标进行持续的观测。大家知道管理上有一个基本定义：你衡量什么，就得到什么。你无法衡量，就压根不知道发生了什么。也只有观测，才知道发生了什么，要改善什么。美团每天早晨的晨会，就是针对数据观测的及时反馈。
对标，太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。
学习，找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。
重构，在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。
可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
第二步：建立科学的组织架构。
组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当businessmanager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的functionmanager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。
随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。
但很多企业是直接把一个FM任命为BM，但实际上他未必适合。
销售—销售主管—销售经理—销售总监，这在一个FunctionManager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人，就并非如此。
管理问题因此出现。
如果是销售总监升上来做事业部负责人，他就会特别重视销售。客服部门会很惨，因为他根本不关心，从来没带过，不知道这个部门有多重要。
怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。
组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。
集团有职能部门，有设计，有客服。如果是这些部门是公用的话，那就会涉及到我这个资源先支持谁，支持A还是支持B。然后就开始打架了，因为资源永远是有限的。
那么，我们有解决方法吗？有。我们不要用软件去解决硬件的问题。
组织架构是硬件问题，光靠管理是解决不了的，喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现，只会增加组织的沟通成本。
解决方案是，从本质上把业务想明白，部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行，权责分明。
第三步：建设“数据+团队”的高效运营体系。
有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。
一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。
首先看决策体系。
传统企业的决策体系，常常是老板一人决策，一个人承担所有决策风险，然后经常被下面批评。
而好的现代决策体系中，CEO需要做好这三个事情：
组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
不管是公司CEO，还是事业部负责人，做好这三样事情，决策效率都会大大提升。
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谈管理：我在美团5年，管理就靠11页PPT
我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个PPT，总共11页。有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着，不断保证优化。
管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕50人也管得鸡飞狗跳。
述职是管理的基本动作，我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也可以成立。
我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。
一样的道理，review是培养团队、提升下属一个最重要的方法。说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。
管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。
培养人才最重要的是review，选拔人才属于“战术执行”的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。
人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。
什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉，包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。
因此，我发明了一个人才三分法，即“野生纯天然”、“见过好体系”和“建过好体系”。这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。
第一层是“野生纯天然”，大多数人都属于这种。指的是虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。
更厉害一点是“见过好体系”，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里B2B的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。
最顶尖的配置，就是“建过好体系”。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。
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谈成功：成功的窄门只有那么几扇
我认为在个人成长方面，首先还是态度问题。所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。
大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。
靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是1975年前后成立的。
美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？
想想也知道不可能。所以企业最重要的就是创始人、一把手，这是毫无疑问的，是小数点前面。如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气。
王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。
很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系，这还是蛮有帮助的。