党的二十大指出，人才是第一资源。深入实施人才强国战略，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。一支高素质的职业化团队，是企业在市场中赖以生存、实现高质量发展的核心支撑。2021年以来，中建三局三公司（以下简称“三公司”）以争先进位的战略目标为牵引，立足文化驱动，重塑组织架构，完善人力资源管理体制，探索出了一条符合企业实际、具有企业特色的职业化团队建设之路，有力赋能企业改革发展。
一、建筑央企职业化团队建设的背景
党的十九大提出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”高质量发展最终要靠高质量人才支撑。当前，建筑业正从劳动密集型产业向智力密集型产业升级，提升从业人员职业化水平，是提升人力资本质量的关键，对建筑业高质量发展起到至关重要的作用。
职业化是一种精神、一项能力、一套规则，是对职业的价值观、责任心、方法论和执行力的总和。就员工而言，职业化素养集中体现在职业精神、职业技能、职业行为等三个维度上；就企业而言，职业化是一项系统工程，涉及到企业文化建设、组织架构建设和人力资源管理等诸多方面。近两年来，三公司结合企业发展现状和战略目标，强化争先导向、市场导向、业绩导向，从改造员工思想入手，从优化组织架构、提升状态能力落脚，形成了系统化、常态化推进职业化团队建设的实践路径，取得了良好成效。
二、职业化团队建设的路径与实践
（一）强化争先导向，全面改造员工思想
思想是行动的先导，推动员工思想与时俱进跟上时代、市场和企业的发展步伐，是职业化团队建设的重要课题。一段时期以来，面对激烈的市场竞争和紧迫的改革要求，三公司部分干部员工存在争先激情不足、思想状态不佳、担当精神不强的情况，集中表现为“三种症状”：一是深化改革的疲劳症，随着改革进入“深水区”，畏难情绪增加。二是传统路径的依赖症，面对转型升级的紧迫要求，部分还存在“等靠望”的思想。三是创业激情的消退症。面对日益严峻的市场形势，缺乏危机感，存在看摊守业、小富即安的心态。针对这些症状，近两年来，三公司着力下好改造员工思想的“先手棋”，突出将拼闯争先的价值追求融入全体员工的职业精神之中，推动思想破冰、文化升级。
1.破除思想坚冰。以思想破冰引领发展破局，先后开展“灵魂十问”“灵魂三问”，引发全司干部“向谁学、学什么，企业如何改、个人怎么做”的深刻反思，推动思想解放、思维转变。组队赴兄弟单位、标杆企业对标学习，引导干部员工“走出去、摆进来”，打开格局，感受差距，凝聚奋起赶超的清醒共识。发布“利益共享价值观”“拼闯兴业十个提倡”，推动“企兴我荣”价值理念深入人心，构建企业员工命运共同体。在各系统、各层级全面开展“寻找初心创新迭代提升品牌”主题活动，遴选40余个经典项目，重温管理法宝，弄清楚过去为什么能够成功，未来怎样才能继续成功。持续开展“大家讲堂”活动，总部各部门上台讲授创新业务等企业改革发展热点主题，激发全员创新思维。
3.强化目标牵引。印发公司《“十四五”战略规划》《高质量发展实施意见》《工作方法三十条》，从宏观、中观、微观3个层面细化职业化团队建设要求，引领全员为公司实现“跨入千亿平台、迈向集团三甲”战略目标共同奋斗。大力培育员工战略思维、体系思维、破局思维“三种思维”，增强深度思考、预知预判、整合资源“三种能力”，围绕动脑筋、责任心、执行力，让员工养成“身在兵位、胸有帅谋”的职业习惯，对上对下全面负责，对内对外全面协调，大事小事全面关心，全面推动员工心态提升、形象提升、状态提升“三个提升”。打造“雷霆青年说”“新青年论道”品牌，开展青年职业化团队建设主题论坛，纵论改革兴业背景下的企业管理之道。
（二）强化市场导向，全面重塑组织架构
以1984年出征厦门、成立厦门分公司为起点，三公司先后出征华北、华东、西北、西南、华南等国家优先发展区域，深耕中南区域，历经20余载完成全国布局。各区域相继成为公司产值的稳定产出区，分支机构呈现齐头并进的良好局面。但一段时期以来，个别分支机构出现发展不平衡、不充分的情况，内生动力不足，规模增长乏力，价值创造能力减弱，员工职业化发展受到阻碍。基于这些情况，近两年来，三公司坚持市场导向，通过组织架构调整带动人员调整，通过改造作战单元带动改造战斗力，按照聚焦深耕的基本思路，完成了公司史上范围最广、力度最大的组织架构调整，打通职业化团队建设的一系列堵点、难点、痛点，一支高素质的职业化团队在一线“炮火”淬炼中快速成长。
2.持续建设精干高效总部。建立外部董事占多数的董事会，厘清党委会、董事会、执董会、总办会职权范围和运行机制，保障决策科学高效。出台《总部部门定编和人员流动管理办法》和《分支机构总部部门设立及控编指导意见》，成立供应链管理部、党建工作部、流程与信息化管理部、创新业务部，建立各类柔性组织22个，优化跨部门、跨层级的协调沟通机制。结合机构分类分档，严控部门数量和人员编制上限，压降总部人员编制70余人，促进总部与基层员工轮岗交流60余人次，释放更多优秀人才到一线，激发组织活力。加快“四个中心”人员配置，打造专业能力中台和服务共享后台，建立大区总监委派机制，总助级领导全面揭榜挂帅，责任上肩，赋能一线，目前5个大区的安全、质量、商务总监均已配备到位。
（三）强化业绩导向，全面提升状态能力
一段时期以来，受传统的平均主义分配机制影响，建筑央企在分配方面存在业绩导向不够鲜明，绩效考核不够精准，考核结果与绩效奖金、评优评先、提岗提级等关联运用不足，“干多干少一个样、干好干坏一个样”等问题，员工工作的积极性不高、主动提升职业素养的危机感不强，创新创造活力严重不足。针对上述问题，近两年来，三公司旗帜鲜明塑强“以争先有为者为本”的选人用人导向，明确提出“以客户为中心，完美履约，优质服务，坚持艰苦奋斗，实现相互成就”的经营理念，坚持以业绩为导向、以状态为标尺、以效益为目标，不断激发全员拼闯争先的思想自觉、行动自觉。
3.以劳动竞赛激发价值创造。党建工作做实了就是生产力，做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力。在公司党委带领下，工会和党建部将工作载体深度融入生产经营，联合业务部门，创新开展劳动竞赛，实现党建引领与改革发展深融互促。2022年3月启动“建证匠心·红色先锋”劳动竞赛，以党员“岗队区室”创建为载体，聚焦营销开拓、履约重点、安全示范、技术创新四个方面扛旗开赛；8月启动“建证力量·三抓三比”劳动竞赛，以分公司党委为主体，聚焦发展质量、风险化解、勤俭办企，抓执行、比实绩，抓担当、比消减，抓落实、比节俭；9月启动营销百日会战、生产百日行动，冲刺全年目标任务，将劳动竞赛的号角全年吹响，用劳动竞赛的成果检验职业技能提升的成果。
三、关于职业化团队建设的思考
（一）“以客户为中心”是职业化团队建设的根本出发点和落脚点
（二）职业化团队建设必须坚持依靠员工、为了员工
员工是企业最宝贵的财富。我们要深刻认识到，职业化团队建设必须坚持以人为本的原则，职业化团队建设的推进需要全体员工共同努力，职业化团队建设的成果也应由全体员工共同享有。综合观照国内外建筑业发展情况，中国建筑业发展虽取得了长足进步，但不可否认的是，相比于发达国家建筑业，中国建筑业整体上还处于粗放发展阶段，发展质量和效率长期保持相对较低水平，对人海战术、加班加点和大量资源的集中投入存在路径依赖。要改变这种状况，全行业和全体企业必须以高度的历史使命感，拿出自我革命的勇气，通过不断提升全员职业化水平，来提高建筑业人均劳动生产率，让每一名从业者都能在这一过程中获得更好的工作环境、更高的薪酬待遇、更大的职业尊严和更幸福的美好生活。这是我们矢志推动职业化团队建设最重要的意义之一。