可能绝大多数人对于这首词出自于杨慎（明朝三才子之首）比较陌生，更为人熟知的是作为老版三国演义的主题曲，很多即便是没怎么看过老《三国》的也对这首曲子印象深刻，尤其是“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”、“古今多少事，都付笑谈中”这两句感触颇深，那段峥嵘岁月令许多人向往，但如果真让你身处那个时代，体会到的恐怕只有残酷，和随时面临死亡的恐惧。
言归正传，现如今身处和平年代，不再像过去为了争夺资源和生存进行掠夺和侵略，但商场上面临的竞争之惨烈一点不逞多让。尤其在手机领域更是如此，中国手机市场近线下渠道发展历经几十年，很多人既好奇又充满疑惑，就像盖着一层纱布的女子一样显得既神秘又令人向往。
手机线下渠道究竟是如何发展起来的？
OV一开始的线下渠道是怎么做的？
线下渠道的成本结构究竟是怎么的？
带着这些问题我们一起往后看
1994年之前，手机本身因为技术的限制，无法做到机卡分离，即手机和手机卡捆绑销售的，由运营商独家开展所有的业务。
随着竞争的发展，分销的范围由原来的重点市场向全国范围进行扩散，即销售渠道开始了全面的下沉。这一阶段是手机厂商，代理商野蛮生长的阶段。有的手机厂商凭借某一明星产品迅速走红，然后又迅速衰落（如迪比特），有的代理商也会因为代理了某一明星产品而迅速起家，但是因为自身能力的低下无法对渠道进行持续有效的管理，从而迅速衰落。
其中在实际情况中，从地代到零售店这一环节，因为某些因素可能存在街包商，即公司代理某产品进行街道（一般是核心商业街或批发市场）的销售业务。街包商的存在，本质画成图片，看起来比较简单直接，但在实际的渠道操作中，针对不同层级的市场，不同维度的市场，一级出货价，二级出货价都是不同的，从而也会造成实际零售价的不同，非常的混乱。
越复杂的架构，对应复杂的层级，管理难度越大，或者说越容易失控。
多层级代理制的存在，本身就意味着容易失控，而这种失控在内部管理出现问题，或者外部竞争环境加剧的情况下，更加容易造成整个公司业务的崩盘。
国产厂商在发展过程中，本身的技术研发能力，供应链及库存管理能力，及应对国际厂商降维打击的反应中，都先后爆出了问题，这些问题的不断累积，最终造成了第一代国产手机产商的落幕。
不说2018年，即使在2012年的时候，你对波导，夏新等还有多少印象呢？俱往矣，数风流人物，还看今朝。
过去的人倒在销售渠道的复杂和失控上，新来的人就要去解决这个问题。
如何面对，并控制中国的销售市场，管理好复杂的销售渠道，保证对销售的控制，避免失控，这是新一代国产手机厂商所面对的问题。
金立和OV是第二阶段有效处理好这一问题的解决者，尤其是前者。
金立的创始人刘立荣曾在1996年任职于小霸王，而在这之前，段永平离开了小霸王，并随后创办了BBK，OV的创始人陈明永和沈炜以及之后步步高的金志江都是在那时候跟随着段永平从小霸王出来的。所以有些人说金立也属于BBK系是不准确的，唯一的一点交集可能就是都曾供职于小霸王。
和前面的结构图进行对比，可以看出整个渠道的层级和架构都比较简单。通过公开媒体的报道，大家都应该知道OV的省代，地代，基本都是曾经的老BBK的人出来做的。
从这三张图中我们能够清晰地看到整个OV系的股权脉络，包括他们相同的“三进式”股权结构：
在OPPO的股权体系中，包含占股100%的广东欧加控股，在欧加控股中又包含占股61.08%的广东欧加工会委员会，占股38.46%的重庆鼎酷商贸公司，以及占股0.46%的股东金乐亲。
重庆鼎酷商贸公司中又包含占股100%的香港公司高耀集团和重庆鼎酷企业管理咨询公司。其中，高耀集团股东分别为郑玉芬和林殷宁，重庆鼎酷企业管理咨询公司股东为金乐亲。
在vivo的股权体系中，包含占股100%的步步高通信科技公司，在步步高通信科技公司中又包含占股61.54%的广东步步高电子工业公司工会委员会，以及占股38.46%的重庆本讯商贸合伙企业。
重庆本讯商贸合伙企业中又包含占股100%的香港公司誉祥公司和重庆艾酷企业管理咨询公司。其中，誉祥公司股东分别为沈炜和胡萍，重庆艾酷企业管理咨询公司股东为胡柏山。
在一加股权体系中，包含占股100%的广东万普拉斯移动通信公司，在广东万普拉斯移动通信公司中又包含占股74.07%的广东欧加通信有限公司、占股18.52%的广东万普拉斯移动通信公司工会委员会，以及占股7.41%的重庆瑾斯商贸合伙企业。
重庆瑾斯商贸合伙企业中又包含占股100%的香港公司良喜公司和重庆盛斯企业管理咨询公司。其中，良喜公司股东为郑玉芬，重庆艾酷企业管理咨询公司股东为胡亮。
2015年，原先的广东欧珀电子工业公司更名为欧加控股，股东仍然为金乐亲和王平，但同样，我们也在万普拉斯（一加）的股权结构中看到了欧加控股的身影。唯一独立的则是步步高通信公司掌控的维沃移动。而上述三家企业当中都出现了xx工会委员会这一大股东，考虑到线下渠道中的省代多为老BBK体系中的干将，打通他们手中的资源，除了靠交情最重要的还是利益的绑定，因此在设计股权结构的过程中会把这部分考虑进来参与分红和估值的溢价红利（更有动力去推进业务）。
ov是通过构建内部渠道，简化了渠道层级，提高了渠道管理的效率，而以地代为统一的窗口去对接运营商，大连锁，和数量众多的夫妻店。即使是偏远县城，也是由地代去直接对接。
这种内部渠道多为独家渠道，代理商除了做好OV的产品，没有其他的选择，而不去要进行渠道内的资源争夺。
华为的线下销售渠道走的则是另外一条路，和OV相比，带更多传统的痕迹在里面（见上图）。
通过二级对接复杂的市场。因为二级是距离市场最近的层级，面对复杂多变的市场，二级作为决策中心，可以更好的适应市场。
同时因为管理半径的距离较短，可以更好的把握住市场里以原子形态存在的一个一个的零售商。
华为的渠道模式，针对不同渠道类型，根据不同的产品定位，有选择的构建了纵向平行的渠道模式。不同的渠道有不同的政策（整体的利润结构政策），渠道政策的灵活性和针对性更加强，在保持最大限度分销覆盖的基础上，适应中国渠道结构复杂的情况。
但因为不同渠道类型之间利润结构政策的不同，渠道和渠道之间会产生利润价差，高利润会向低利润渠道流动，或者直接说就是窜货。
同时因为管理半径较长，相对来说总部的决策权力和资源投放权力较大，所以在具体的执行上会缺乏灵活性，更加容易产生一刀切的执行结果。
这种模式下，华为对于代理商会有强大的管理能力，但是因为直接管理门店的为代理商，因此缺乏对于零售商的管控。
OV的单机毛利=一级进货价-出厂成本价；
一级的单机毛利=一级出货价-一级进货价
二级的单机毛利=二级出货价-一级出货价（即二级进货价）；
零售商的单机毛利=单机零售价-二级出货价（二级批发价）；
内部因素：为了保证各级代理尤其是省代（一代）的利益，进一步提高零售价？零售价提升了，单机毛利会变多，渠道中的每一环节都会享受更高的利润。但在外部竞争环境加剧的情况下，没有足够产品拉力支撑的情况下，提高零售价就会影响到销售规模，从而降低整体的利润额。另一条路就是进一步压缩自己的利润，这条路显然也是走不长远的。
对于OV来说，大部分一级（甚至二级）代理都是从BBK出来的。而在体系框架之下，OV总部公司对代理的管理是非常强势的，这种强势建立的前提之一就是对于BBK体系及文化的认可。曾几何时，一级代理的存在，可以更加有效的开拓市场，管理市场，但是对于现在来说，一级的存在，拿走了太多的利润。这部分钱不能流回总部，不能用来投资供应链管理，技术研发（哲库不就是个典型的例子么），甚至是市场营销。
而想要改变的阻力，背后又有着极其复杂的人际关系和错综复杂的股权关系。至于久久没有提交上市申请，可能并不代表不差钱，更多的是上市之后，财务数据、股权结构将大白于天下，而背后这些一代从每年稳定的吃分红到吃上市溢价（向下+套现制约）红利，又是否会答应呢？