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市场营销的基本公式是“STP+4P”。
其中，STP代表市场战略，分别指代Segment市场细分、Target目标人群、Position产品定位。企业在开展市场经营之前首先要确定STP，然后再据此设计4P营销组合，包括Product产品、Price定价、Place渠道、Promotion推广等，4P是市场战术。
这个公式向前延伸是R（Research）,或者说是CI（ConsumerInsight），即市场研究和消费者洞察；
向后延展则是CRM（ConsumerRelationManagement），或者说是I（Implements）和C（Control），即市场营销的实施和反馈，据此实施顾客关系管理。
这构成了一个完整的市场经营公式。
比如理想汽车。其在创立之初通过数据分析发现，20万元以上汽车购买群体之中家庭用户占比高达89%。由此，理想确定了家庭用车的品牌战略，并将品牌使命确定为：“创造移动的家，创造幸福的家”。
对于出行这件事来说，用户在家庭用车场景下的需求，与通勤代步、商务接送、越野等场景相比存在显著差异。它不光要考虑驾驶者的需求和偏好，还要照顾到全家人，尤其是老人和孩子在车上的需求。
2021年，在首台车型理想ONE上市近一年后，理想汽车在收集用户数据和反馈时发现，理想ONE车主平均每周“呆在车内但不行驶”的时长，已经达到4.4个小时，且还在有增无减。很多车主不开车时，也会待在车里午休、充电、等人或者晚上回家前在车上发一会呆[1]。
根据用户这一实际用车场景，理想于是优化了新车设计，在下一台上市的理想L9中增加了大量影音娱乐配置，“冰箱彩电大沙发”被搬进车里，方便用户待在车上使用，这就是理想汽车的造车理念。
在众多造车新势力之中，理想汽车能够脱颖而出，不仅产品大卖，而且能够持续盈利，离不开场景对战略的加持。
聚焦了场景，那么企业就找到了自己的细分市场和产品定位。场景前置于STP，包括消费者洞察，之前我也讲了这个概念——“场景洞察”。
就像人们常说“开宝马，坐奔驰”。宝马是用来开的，以体验其驾驶乐趣。奔驰是用来坐后排的，以感受其豪华舒适。这就是一个非常形象的，使用场景对产品定位的决定。
当然，这句话有点戏谑的意思，不完全代表真实的市场战略。但我们再来看咖啡的案例。星巴克和瑞幸都是卖咖啡的，目标人群也都可以笼统说是新锐白领和资深中产，但二者其实并非同一物种。
星巴克的战略大家都很清楚，那就是“第三空间”。星巴克致力于将门店打造成家和办公室以外的第三社交空间，人们不仅可以在这里喝咖啡，还可以在这里跟朋友聊天、谈生意，以及工作。
所以星巴克一直强调自己售卖的是一种“咖啡体验”。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在其自传中也多次提到，星巴克会精心设计其每一家门店，店内要有咖啡的香气，舒适的座椅，高雅的装潢，并配以相应的音乐、灯光等等，而且对门店面积也有一定要求。每当顾客进店，店员要像朋友一样报以微笑和亲切的问候，且有眼神的接触。
而瑞幸，大家去买过咖啡也都知道，它的多数门店面积都很小，也没有那么多桌椅，消费者买了咖啡基本上拿了就走，去办公室或者逛街时喝。所以某种意义上，瑞幸是一个coffee品牌，主打办公、逛街场景（早年瑞幸还有买2赠1、买5赠5活动和企业账户，很明显是针对职场尤其是开会场景）；而星巴克则是一个café品牌，主打社交场景。
2022年9月，星巴克发布2025中国战略愿景，推出全新的中国市场增长计划。在其计划中，星巴克一方面要巩固“第三空间”的主场景，计划到2025年增开3000家门店，臻选门店不断提升咖啡品质和口味，而所有核心门店都将致力于成为社区的一份子。从商圈到社区，星巴克希望在每一个消费者身边，无论居家、上班、出行，都能提供更便捷自由的咖啡体验和咖啡空间。
另一方面，星巴克也在学习瑞幸、对抗瑞幸。包括持续发力专星送服务，在2025年将外送业务销售额提升至当前业绩的两倍以上，并通过啡快、用星说等数字创新扩大服务半径；同时，将当前覆盖办公楼、酒店等场所的2500个“星巴克咖啡服务”翻倍至5000个，星巴克即饮咖啡进入55万家商超及便利店；此外还包括加码电商渠道，发力咖啡周边及礼品业务等。
而对于瑞幸来说，某种意义上也是在学习星巴克。瑞幸在一二线市场主要开小店，聚焦咖啡刚需用户；而到了三四线城市则是逐步开大店，聚焦社交场景。
（来自：小红书笔记）
因为对于“小镇青年”们来说，他们去咖啡店不只是为了喝咖啡，而是需要一个满足社交需求、和朋友消磨时光的场所，并能彰显自己的审美品味和生活方式。
瑞幸在大城开小店是做coffee生意，在小城开大店则是做café生意，通过加码社交场景抢奶茶店和星巴克的生意。而星巴克则是向咖啡外带场景延伸，抢瑞幸的生意。
场景定义品牌战略，决定品牌应该如何设计，给消费者提供何种品牌价值，带给消费者什么样的品牌体验，以及塑造怎样的品牌形象。在此基础上，场景还进一步影响企业的4P设计。
产品存在的价值，是在具体场景中解决目标消费者的问题，因此企业应该在场景中去验证产品价值或开发相应产品，场景是产品创新的依据。
消费者在不同场景中的需求强度不同，因而对价格的感知不同，因此企业应基于场景进行定价。
场景是实际的消费发生地，因而对企业来说，场景也许就是销售渠道和终端；而且在渠道中，企业还应该设计场景化的陈列和终端物料，将消费者带入具体消费场景中，刺激消费者产生购物欲。
最后，企业还应根据场景，去设定推广主题，选择相应的营销节点和推广平台，设计推广活动和用户玩法。
我们再用一个完整的案例来说明吧，虎邦辣酱。
辣酱是一个非常传统、且竞争激烈的市场，中国有2万多个辣酱品牌，然而对大多数消费者来说，除了知道老干妈这个辣酱领导品牌以外，并不知道第二、第三品牌是谁。而且因为不同地域消费者的口味差异巨大，也很难有辣酱品牌能突破局限，脱颖而出。
在外卖场景下，消费者对于辣酱的需求与日常食用最大的差别，不在于口味，而在于规格，也就是一次性吃完。毕竟点外卖主要是在办公室等场所，你在自己办公桌上放一大瓶老干妈，每天吃外卖时舀一勺那不太合适，同事怎么看，老板怎么想？办公室是公共场合，不是自己家。
所以为匹配这一场景，在产品设计上，虎邦辣酱开发了15g袋装、30g酸奶杯装、50g马口铁装等小包装产品，刚好是一顿饭的量。由于外卖的主力人群是城市白领和大学生，虎邦辣酱在包装设计上，也做得更加时尚、潮酷。
在定价策略上，消费者点外卖时有一个很重要的需求就是凑单，比如你点了一份27元的饭，店家有个满30减3的活动，那么你就可以点一份虎邦辣酱。虎邦辣酱3-5元的价格设置，让它成了凑单神器。
在推广上，由于很多餐饮小店缺乏做线上外卖的经验，虎邦辣酱就派地推人员帮他们做线上运营，手把手教他们注册店铺、运营社群等，由此虎邦辣酱也就顺理成章铺进了商家外卖菜单里。
从2017年开始，虎邦辣酱还在全国巡回举办餐饮行业交流会，在每个城市邀请当地餐饮商家参与活动，交流线上运营经验，场场爆满，虎邦辣酱一下子奠定了在外卖业的江湖地位。
针对C端消费者，虎邦辣酱则大力推广一人食、一餐一罐刚刚好、外卖天生一对、干饭神器、凑单神器等概念，而且虎邦辣酱还通过与百事可乐、BOSS直聘、网易游戏等品牌的联合营销，去影响年轻人群，赢得他们的好感与认同，在其点外卖时被选择。
虎邦辣酱通过外卖场景触达了年轻人群，这一人群恰恰是传统辣酱品牌的边缘人群。而且外卖场景还产生了溢出效应，让年轻人在日常生活中也吃，这推动了虎邦辣酱的电商和直播业务的发展。由此，虎邦辣酱找到了自己的独特细分市场和品牌定位。围绕外卖场景，虎邦辣酱重新设计了自己的营销组合，形成了一系列运营动作和落地实施。
因此，我们不能简单认为外卖只是一个新渠道，它实际上是新消费场景指导下的营销战略设计。“竞争战略之父”迈克尔·波特在其经典之作《什么是战略》一文中提到：“战略就是形成一套独特体系的运营活动，来构建一个独特价值的定位”。
在波特的观念中，定位并不是一句简单的口号，去强调自己在品类中的领导地位或销量领先，战略定位的实质是“选择与竞争对手不同的运营活动”。
选择的标准在场景，企业应基于自己的核心消费场景，去设计自己的STP市场战略和4P营销战术组合，构筑一套独属于自己的运营活动。