「改版后可能收不到推文,请星标本公众号」
2024年9月底,星巴克季度净收入下降3%至91亿美元,中国同店销售额下降14%,可比交易量下降6%。这是2024年以来星巴克连续第三个季度业绩下滑。
而同期的瑞幸,2024Q3单季营收首次突破百亿,收入和利润双双创新高!总净收入101.81亿元,同比增长41.4%
2023年,瑞幸总销售额248亿元,首次超过星巴克2024年,瑞幸国内门店数又大幅超越星巴克。
你说,都是卖咖啡,曾经差到退市的瑞幸怎么就逆袭星巴克。2024年三季度,瑞幸营收大约是星巴克中国的两倍之多。
造成增长差距的根本是什么呢?不是定位,不是体验而是增长方式。
透过各种增长表象,我们看到——企业增长其实就是2种方式:种草VS种树
种草就是产品创新,种树就是品类创新。
星巴克是产品创新,多而弱,产品像草一样虚弱生长。
瑞幸是品类创新,少而强,每个品类像大树一样强壮生长。
我们进一步看,有3大不同,导致企业增长大不同:
1、驱动力不同
产品创新,驱动力来自一堆产品。
比如星巴克,看看丰富又复杂的产品线,从经典咖啡、植物基到冷萃冰咖啡、新鲜调制咖啡,推出了生咖、冰震浓缩、浓系列、慕斯浓缩、意榄朵等一堆产品,这些产品各有卖点,让人眼花缭乱。
一堆产品带来的问题是:不占据心智,既会让顾客认知乱,不知道星巴克代表品类是什么,也记不住产品特性是什么,只能陷入随机购买;也让星巴克和对手同质化加剧,很难让顾客不选对手而来星巴克,顾客白白流失。
品类创新,驱动力来自代表品类
品类和产品最大不同在于占据心智,占据心智的品类能最快获得顾客购买。比如瑞幸在心智开创生椰拿铁品类,成为代表品类让顾客想到生椰拿铁就想到瑞幸,高效对接顾客,赢得首选购买。赢得首选只是第1步。
第3步,持续累积提高品类势能,从内容、增长到场景、包括瑞幸通过和各大IP联名、能进一步吸引顾客购买、复购,也提高竞争防御。
这样瑞幸3步形成了一个增长飞轮:赢得首选-扩大份额-提高势能,势能提高又会进一步强化首选。
面对这样的增长飞轮,你说星巴克怎么打?
星巴克的多产品不但不能赢得首选,购买效率低,并且各自为战,每个新品推出都是从0开始,注定每个能占的心智份额、市场份额都不大,相互无法借势,也无法持续累积势能,就像小草一样,多而弱,导致星巴克眼睁睁看着瑞幸壮大。
2、需求不同
产品创新,流于泛需求,难入心智。比如星巴克推出冰震浓缩、浓系列、山系牛乳,不乏有产品亮点,但因为产品多,难入心智,就难快速对接顾客需求;且推的多个产品,既没有连续性,让需求更散乱,降低顾客购买兴趣,更不是已验证需求,增长动力弱。
品类创新,聚焦大需求,易入心智。比如瑞幸聚焦“拿铁奶茶化”这个大需求,清晰好记,能很好进入心智。这样能最快对接顾客需求并因为需求主流,能最大化赢得购买。增长动力强,聚焦大需求还有更大的好处,围绕心智品类已验证的需求,能更快、更多对接购买,让品类大树更茂盛。
比如瑞幸,围绕奶咖大需求,纵向细分需求——
原料升级需求:推出椰云拿铁、椰皇拿铁、摸鱼生椰拿铁;季节需求:夏天推冰吸生椰拿铁、冬天推烤椰拿铁;口味需求:生椰丝绒拿铁、抹茶好喝椰、陨石生椰拿铁、生椰冰摇浓缩;健康需求:推出生椰轻乳茶。
这样,生椰拿铁品类每推出一个产品,都能最快且确定赢得顾客购买,并同时扩大心智份额+市场份额,由此实现生椰拿铁品类3年卖7亿杯,销售额突破百亿。
瑞幸又同时横向拓宽“奶咖”不同口味需求——推出厚乳拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁等不同系列,最大化赢得不同风味、口感的顾客。这样形成的品类结构,瑞幸就是有大根据地的集团军。
两相对比星巴克的产品结构简直是散兵游勇,每个需求从0开始,且没经过验证,弱而散,还错误的降价试图防御。在瑞幸“集团军”面前,星巴克中国同店业绩下降了14%。难啊!
3、势能不同
如果说,需求是产生购买兴趣的关键,那么,势能是促成购买决策的关键
需求+势能=完整的品类增长
对于产品创新的企业来说,通常重视顾客需求,但却忽视势能,这等于增长少条腿。首要体现就是价值感低,这会让顾客在面对一堆可以满足需求的产品时,难做决策,不知道该买谁。
比如星巴克新推牛乳茶,价值感低,有人说用的是龙井、大红袍名优茶,价值不低啊!这是把价值和价值感混淆了。
价值是来自产品本身,用料、做工等决定价值。
价值感是来自顾客,顾客对价值感受多少决定价值感的高低。
这个价值感要看的见、喝的出、有的比,而不是产品本身。
星巴克牛乳茶的好,看不见、喝不出,也没的比;同一时期,瑞幸推的轻轻茉莉轻乳茶,看得见(宝花奔鹿杯)、喝的出(茉莉茶香)、有的比(PK霸王茶姬)这就是高价值感,有势能,所以首周爆卖1100万杯。
品类创新,重视势能,首先体现高价值感。高势能首要体现是高价值感,让顾客快速决策比如瑞幸生椰拿铁,用生椰乳替换牛乳,就是高价值感。
顾客可强烈感受到比牛乳更浓郁的椰香,口感更香滑椰云拿铁,椰云的可视+绵密感,就是高价值感。椰皇拿铁,采用泰国丹嫩沙多产地的椰皇水,就是高价值感。
高价值感是势能基础,对势能持续性升高,引领市场跟随,更为重要。
5大势能
生椰拿铁系列
品类势能
生椰、椰云、椰皇、冰吸生椰、烤椰等
内容势能
联名线条小狗、黄油小熊等大IP,产生话题每年4月,举办花式庆生活动
增长势能
3年销量超7亿杯
行业势能
超越星巴克,成为行业领先者
文化势能
创造幸运时刻
势能越高,更多人、更多次、更快的决策购买。所以你看到随着生椰拿铁品类势能不断推高,很多产品出来就大卖,并且持续保持增长。
比如椰云拿铁首周卖出495万杯,冰吸生椰拿铁首周卖出666万杯烤椰拿铁首周卖出1004万杯。
我们对比完,就可以看到,星巴克已经陷入了低效、不确定、难持续的增长方式中不是靠降价促销能解决的。换CEO,不换增长方式也没用,这是星巴克的根本问题。这也是今天很多企业陷入增长不力的根本。
从“种草”转变到“种树”增长方式,进入高效、高确定、可持续的品类创新增长是企业赢得大增长的关键。
事实上,不只在咖啡赛道转变到“种树型”增长方式,正在多个赛道显著推动增长。
在湘菜赛道,费大厨对“辣椒炒肉”品类创新,以年销500万份成为湘菜头部;在烤鱼赛道,烤匠对“麻辣烤鱼”品类创新,近3年一直逆势增长,2023年上半年上涨27.7%;2024年上半年,实现15.6%的增长;在零食赛道,盐津铺子对魔芋、鹌鹑蛋7大品类创新,以增长28%大幅领先良品铺子的产品创新;在鞋服赛道,斯凯奇对“健步鞋”、“闪穿鞋”连续的品类创新,2023年增长15.6%,2024上半年涨8.2%;在零售赛道,名创优品对毛绒、盲盒、香氛、出行4大品类连续的品类创新,2024上半年增长25%,毛利率43%创新高。
品类创新这么好,如何把品类创新落地用于企业增长?
品类创新一改产品创新低效、不确定、难持续的增长不足,我们首个推出“品类创新4力增长模型”,落到首选力、转化力、复购力、盈利力4模块,每个模块对应关键动作。让落地准确好操作,一步步指引企业展开品类创新完整构成新一代增长方式。
1、品牌要改变增长不力,高效获客,通过品类创新,首要赢得首选力——
比如盐津铺子,曾经也是一堆产品,市值远不及良品铺子(魔芋是良品铺子众多产品之一,被大大低估)。
通过选品(根据趋势化选中魔芋)、开创品类(开创魔芋素毛肚新品类)、高价值感(借势火锅毛肚的高价值感)等关键动作,赢得首选。近年取得大增长,市值已是良品铺子3倍。
2、品牌有了获客,要提高转化,通过品类创新差异化,大幅提升转化——
比如高梵,不是全线铺开,聚焦招牌爆品(黑金鹅绒服5大爆点),以源点渠道(抖音),源点人群(精致妈妈、资深中产)切入,这样最高效传递差异化,实现高转化。
3、品牌要提高复购,不是延伸产品线,通过品类创新矩阵,复购可持续——
比如瑞幸,形成品类矩阵(招牌品:生椰拿铁;形象品:椰皇拿铁、椰云拿铁;季节品:冰吸生椰拿铁、烤椰拿铁),这样最大化刺激拉动顾客复购。
4、品牌要提高盈利,不是优化运营,通过品类创新势能,持续提升势能——
比如名创优品,注重强势品类,并注重内容、场景、增长层面持续提高势能,形成增长飞轮,成为更多人首选。
参照品类创新4力增长模型,如果你正面临增长不力或增长突破,有以下增长挑战:
增长挑战1、没有成首选
一堆产品没有聚焦;对接支流需求;品类价值不清晰;招牌品类缺乏差异化价值…
增长挑战2、转化率不高
差异化不足,顾客不想买;全线铺开,难打开市场;陷入流量,ROI不理想…
增长挑战3、复购难持续
缺乏主导品类,难吸引主流购买;产品结构松散,难持续吸引购买…
增长挑战4、盈利难提升
没有强势品类;形成内容话题占据制高点;没有场景势能;没有领先增长数据…
就一定要摒弃多而弱的产品创新思维,升级为品类创新。
不管新品牌,老品牌,都需要一个高效率、高确定、可持续的增长方式。