从产品创新到品类创新实现大增长案例咖啡拿铁星巴克知名企业

「改版后可能收不到推文,请星标本公众号」

2024年9月底,星巴克季度净收入下降3%至91亿美元,中国同店销售额下降14%,可比交易量下降6%。这是2024年以来星巴克连续第三个季度业绩下滑。

而同期的瑞幸,2024Q3单季营收首次突破百亿,收入和利润双双创新高!总净收入101.81亿元,同比增长41.4%

2023年,瑞幸总销售额248亿元,首次超过星巴克2024年,瑞幸国内门店数又大幅超越星巴克。

你说,都是卖咖啡,曾经差到退市的瑞幸怎么就逆袭星巴克。2024年三季度,瑞幸营收大约是星巴克中国的两倍之多。

造成增长差距的根本是什么呢?不是定位,不是体验而是增长方式。

透过各种增长表象,我们看到——企业增长其实就是2种方式:种草VS种树

种草就是产品创新,种树就是品类创新。

星巴克是产品创新,多而弱,产品像草一样虚弱生长。

瑞幸是品类创新,少而强,每个品类像大树一样强壮生长。

我们进一步看,有3大不同,导致企业增长大不同:

1、驱动力不同

产品创新,驱动力来自一堆产品。

比如星巴克,看看丰富又复杂的产品线,从经典咖啡、植物基到冷萃冰咖啡、新鲜调制咖啡,推出了生咖、冰震浓缩、浓系列、慕斯浓缩、意榄朵等一堆产品,这些产品各有卖点,让人眼花缭乱。

一堆产品带来的问题是:不占据心智,既会让顾客认知乱,不知道星巴克代表品类是什么,也记不住产品特性是什么,只能陷入随机购买;也让星巴克和对手同质化加剧,很难让顾客不选对手而来星巴克,顾客白白流失。

品类创新,驱动力来自代表品类

品类和产品最大不同在于占据心智,占据心智的品类能最快获得顾客购买。比如瑞幸在心智开创生椰拿铁品类,成为代表品类让顾客想到生椰拿铁就想到瑞幸,高效对接顾客,赢得首选购买。赢得首选只是第1步。

第3步,持续累积提高品类势能,从内容、增长到场景、包括瑞幸通过和各大IP联名、能进一步吸引顾客购买、复购,也提高竞争防御。

这样瑞幸3步形成了一个增长飞轮:赢得首选-扩大份额-提高势能,势能提高又会进一步强化首选。

面对这样的增长飞轮,你说星巴克怎么打?

星巴克的多产品不但不能赢得首选,购买效率低,并且各自为战,每个新品推出都是从0开始,注定每个能占的心智份额、市场份额都不大,相互无法借势,也无法持续累积势能,就像小草一样,多而弱,导致星巴克眼睁睁看着瑞幸壮大。

2、需求不同

产品创新,流于泛需求,难入心智。比如星巴克推出冰震浓缩、浓系列、山系牛乳,不乏有产品亮点,但因为产品多,难入心智,就难快速对接顾客需求;且推的多个产品,既没有连续性,让需求更散乱,降低顾客购买兴趣,更不是已验证需求,增长动力弱。

品类创新,聚焦大需求,易入心智。比如瑞幸聚焦“拿铁奶茶化”这个大需求,清晰好记,能很好进入心智。这样能最快对接顾客需求并因为需求主流,能最大化赢得购买。增长动力强,聚焦大需求还有更大的好处,围绕心智品类已验证的需求,能更快、更多对接购买,让品类大树更茂盛。

比如瑞幸,围绕奶咖大需求,纵向细分需求——

原料升级需求:推出椰云拿铁、椰皇拿铁、摸鱼生椰拿铁;季节需求:夏天推冰吸生椰拿铁、冬天推烤椰拿铁;口味需求:生椰丝绒拿铁、抹茶好喝椰、陨石生椰拿铁、生椰冰摇浓缩;健康需求:推出生椰轻乳茶。

这样,生椰拿铁品类每推出一个产品,都能最快且确定赢得顾客购买,并同时扩大心智份额+市场份额,由此实现生椰拿铁品类3年卖7亿杯,销售额突破百亿。

瑞幸又同时横向拓宽“奶咖”不同口味需求——推出厚乳拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁等不同系列,最大化赢得不同风味、口感的顾客。这样形成的品类结构,瑞幸就是有大根据地的集团军。

两相对比星巴克的产品结构简直是散兵游勇,每个需求从0开始,且没经过验证,弱而散,还错误的降价试图防御。在瑞幸“集团军”面前,星巴克中国同店业绩下降了14%。难啊!

3、势能不同

如果说,需求是产生购买兴趣的关键,那么,势能是促成购买决策的关键

需求+势能=完整的品类增长

对于产品创新的企业来说,通常重视顾客需求,但却忽视势能,这等于增长少条腿。首要体现就是价值感低,这会让顾客在面对一堆可以满足需求的产品时,难做决策,不知道该买谁。

比如星巴克新推牛乳茶,价值感低,有人说用的是龙井、大红袍名优茶,价值不低啊!这是把价值和价值感混淆了。

价值是来自产品本身,用料、做工等决定价值。

价值感是来自顾客,顾客对价值感受多少决定价值感的高低。

这个价值感要看的见、喝的出、有的比,而不是产品本身。

星巴克牛乳茶的好,看不见、喝不出,也没的比;同一时期,瑞幸推的轻轻茉莉轻乳茶,看得见(宝花奔鹿杯)、喝的出(茉莉茶香)、有的比(PK霸王茶姬)这就是高价值感,有势能,所以首周爆卖1100万杯。

品类创新,重视势能,首先体现高价值感。高势能首要体现是高价值感,让顾客快速决策比如瑞幸生椰拿铁,用生椰乳替换牛乳,就是高价值感。

顾客可强烈感受到比牛乳更浓郁的椰香,口感更香滑椰云拿铁,椰云的可视+绵密感,就是高价值感。椰皇拿铁,采用泰国丹嫩沙多产地的椰皇水,就是高价值感。

高价值感是势能基础,对势能持续性升高,引领市场跟随,更为重要。

5大势能

生椰拿铁系列

品类势能

生椰、椰云、椰皇、冰吸生椰、烤椰等

内容势能

联名线条小狗、黄油小熊等大IP,产生话题每年4月,举办花式庆生活动

增长势能

3年销量超7亿杯

行业势能

超越星巴克,成为行业领先者

文化势能

创造幸运时刻

势能越高,更多人、更多次、更快的决策购买。所以你看到随着生椰拿铁品类势能不断推高,很多产品出来就大卖,并且持续保持增长。

比如椰云拿铁首周卖出495万杯,冰吸生椰拿铁首周卖出666万杯烤椰拿铁首周卖出1004万杯。

我们对比完,就可以看到,星巴克已经陷入了低效、不确定、难持续的增长方式中不是靠降价促销能解决的。换CEO,不换增长方式也没用,这是星巴克的根本问题。这也是今天很多企业陷入增长不力的根本。

从“种草”转变到“种树”增长方式,进入高效、高确定、可持续的品类创新增长是企业赢得大增长的关键。

事实上,不只在咖啡赛道转变到“种树型”增长方式,正在多个赛道显著推动增长。

在湘菜赛道,费大厨对“辣椒炒肉”品类创新,以年销500万份成为湘菜头部;在烤鱼赛道,烤匠对“麻辣烤鱼”品类创新,近3年一直逆势增长,2023年上半年上涨27.7%;2024年上半年,实现15.6%的增长;在零食赛道,盐津铺子对魔芋、鹌鹑蛋7大品类创新,以增长28%大幅领先良品铺子的产品创新;在鞋服赛道,斯凯奇对“健步鞋”、“闪穿鞋”连续的品类创新,2023年增长15.6%,2024上半年涨8.2%;在零售赛道,名创优品对毛绒、盲盒、香氛、出行4大品类连续的品类创新,2024上半年增长25%,毛利率43%创新高。

品类创新这么好,如何把品类创新落地用于企业增长?

品类创新一改产品创新低效、不确定、难持续的增长不足,我们首个推出“品类创新4力增长模型”,落到首选力、转化力、复购力、盈利力4模块,每个模块对应关键动作。让落地准确好操作,一步步指引企业展开品类创新完整构成新一代增长方式。

1、品牌要改变增长不力,高效获客,通过品类创新,首要赢得首选力——

比如盐津铺子,曾经也是一堆产品,市值远不及良品铺子(魔芋是良品铺子众多产品之一,被大大低估)。

通过选品(根据趋势化选中魔芋)、开创品类(开创魔芋素毛肚新品类)、高价值感(借势火锅毛肚的高价值感)等关键动作,赢得首选。近年取得大增长,市值已是良品铺子3倍。

2、品牌有了获客,要提高转化,通过品类创新差异化,大幅提升转化——

比如高梵,不是全线铺开,聚焦招牌爆品(黑金鹅绒服5大爆点),以源点渠道(抖音),源点人群(精致妈妈、资深中产)切入,这样最高效传递差异化,实现高转化。

3、品牌要提高复购,不是延伸产品线,通过品类创新矩阵,复购可持续——

比如瑞幸,形成品类矩阵(招牌品:生椰拿铁;形象品:椰皇拿铁、椰云拿铁;季节品:冰吸生椰拿铁、烤椰拿铁),这样最大化刺激拉动顾客复购。

4、品牌要提高盈利,不是优化运营,通过品类创新势能,持续提升势能——

比如名创优品,注重强势品类,并注重内容、场景、增长层面持续提高势能,形成增长飞轮,成为更多人首选。

参照品类创新4力增长模型,如果你正面临增长不力或增长突破,有以下增长挑战:

增长挑战1、没有成首选

一堆产品没有聚焦;对接支流需求;品类价值不清晰;招牌品类缺乏差异化价值…

增长挑战2、转化率不高

差异化不足,顾客不想买;全线铺开,难打开市场;陷入流量,ROI不理想…

增长挑战3、复购难持续

缺乏主导品类,难吸引主流购买;产品结构松散,难持续吸引购买…

增长挑战4、盈利难提升

没有强势品类;形成内容话题占据制高点;没有场景势能;没有领先增长数据…

就一定要摒弃多而弱的产品创新思维,升级为品类创新。

不管新品牌,老品牌,都需要一个高效率、高确定、可持续的增长方式。

THE END
1.星巴克中国积极应对挑战,深化客户体验——最新回应随着全球市场的不断变化,星巴克在中国的发展也面临新的挑战和机遇,针对市场趋势和消费者需求的变化,星巴克中国做出了最新的回应,旨在深化客户体验、提升品牌影响力,本文将围绕以下几个方面展开分析: 积极应对市场挑战 近年来,中国咖啡市场竞争加剧,星巴克中国面临本土品牌和国际咖啡品牌的双重挑战,为应对这些挑战,星巴克中国https://www.nmqwkj.com/post/4183.html
2.SBUX股价目标修正,分析师看好星巴克品牌Fadem强调,中国的战略转变是一个关键的变化。查尔斯强调了美国咖啡店未来的市场主导地位。 分析师预计,到2033年,星巴克的市场份额将从42%增加到43%,因此星巴克的股票前景一片光明。 本文根据道德政策的原则,使用了来自开放资源的信息。编辑团队不负责绝对的准确性,因为它依赖于参考来源的数据。http://qdwcwfb.com/2399.html
3.在首席执行官布莱恩·尼科尔的领导下,星巴克希望以新的愿景重启星巴克寻求自我改造 星巴克目前正处于发展阶段,旨在在新任首席执行官布莱恩·尼科尔的领导下重新定义其商业模式。这一转变表明,星巴克打算成为一家以社区为中心的咖啡馆,而不仅仅是另一家快餐连锁店。 首席执行官布莱恩·尼科尔的战略 Brian Niccol的策略强调质量经验超快速服务。他的愿景是恢复客户忠诚度,提高整体品牌认知http://4g.longteaches.com/3503.html
4.一次性讲透高饱和时代的终极竞争武器——超级细分战略5. 关键战略配称:企业需要构建关键的战略配称,包括顾客触点、顾客路径、品牌与业绩共振等方面,以实现品牌和业务的同频共振 。 总结来说,超级细分战略是一种高度定制化和个性化的市场策略,它要求企业深入理解目标客户群体,并提供与之相匹配的产品和服务,以实现品牌的长期发展和市场竞争力的提升。 http://www.360doc.com/content/24/0723/10/3552233_1129465501.shtml
5.商业模式与战略(精选十篇)企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策, 是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划, 解决的是“外部适应”问题;企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动, 主要关注点在企业的经营层, 解决的是“内部协调”问题。https://www.360wenmi.com/f/cnkeykts78cf.html
6.论解析宜家的蓝海战略参考材料组合.doc论解析宜家的蓝海战略参考材料组合目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 篇1:论解析宜家的蓝海战略 3 一、 宜家的差异化战略 3 二、 宜家的低成本战略 6 三、 宜家的战略布局图分析 8 四、 结语 9 参考文献: 9 注释: 10 篇2:豆汁儿与蓝海战略 10 一、配方及配方保护 12 今天, 中国 已经成为世界https://m.book118.com/html/2021/0331/6122232155003131.shtm
7.红海战略(RedOceanStrategy)从以上论述可以看出,红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系,而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势,审时度势地制定自己的战略,搏击于红海的同时把握时机,积极开创蓝海。 红海与蓝海的观念差异举例分析 从硬碰硬的竞争到开创蓝海,使用六条路径重建市场边界。 https://blog.csdn.net/weixin_34260991/article/details/92597798
8.星巴克咖啡豆香醇的故事与每一颗珍珠在星巴克,每一次对咖啡豆的挑选都是一场严格的品鉴之旅。我们的专家团队不仅追求最优质的新鲜度,还要确保每一批进口豆子的风味独特性。在选择中,我们不会满足于一般,而是寻找那些具有特殊成分和独特产地背景的咖啡豆,这些因素共同塑造了我们所谓的“星巴克风格”。 https://www.topnu.cn/shang-ye-yan-jiu/881960.html
9.品牌路径范文12篇(全文)[1]菲力普·科特勒, 谢德高译.营销战略全书[M].北京:九州出版社, 2002. 川派家具品牌创新路径研究 第10篇 宏观环境指给企业造成市场机会和环境威胁, 进而影响公司运作和绩效的自然及社会力量的综合, 笔者将利用pest分析法对家具行业的宏观环境进行分析。 https://www.99xueshu.com/w/ikeyg0r2964u.html
10.是蓝海题目答案解析,是蓝海题目答案解析177 蓝海战略:指跨越现有竞争边界,将视线移向买方需求,对不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。下列属于蓝海战略的是: A.某企业将创新与效用、价格与成本整合一体,比照现有产业最佳实践去赶超对手,瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,细分市场满足顾客偏好 B.某马戏https://www.12tiku.com/newtiku/so-%E6%98%AF%E8%93%9D%E6%B5%B7.html
11.营销的四条成长路径:摸清营销格局的学习清单迈克尔·波特在《竞争战略》中将企业的战略归结为三个:总成本领先战略、差异化战略、专一战略。这三个战略在营销上对应的就是,企业要么做性价比更高的产品,要么做差异化产品提供其他产品做得不好的服务,要么在某一品类深耕。所以也是一种定位理论。 金伟灿和莫博涅的《蓝海战略》,讨论的就是一种差异化战略,通过去除https://www.jianshu.com/p/c9825ddcb7c9
12.《策略策划终极方法4.0》优化升级版营销专业方面常用的模型:5W+2H七问分析法、4P营销组合策略、4I网络整合营销、5A用户行为路径、AARRR增长模型、SWOT分析、STP营销战略、3C新媒体营销、PEST宏观环境分析、AIPL营销模型、FAST运营健康度指标、MVP最小化可行产品、波特五力竞争、上瘾模型等。 逻辑思考层面常见的模型:MECE相互独立完全穷尽、3W黄金圈法则、PDCAhttps://www.digitaling.com/articles/866802.html
13.任选下列项目之一(郑州)进行SWOT分析:1星巴克咖声明: 本网站大部分资源来源于用户创建编辑,上传,机构合作,自有兼职答题团队,如有侵犯了你的权益,请发送邮箱到feedback@deepthink.net.cn 本网站将在三个工作日内移除相关内容,刷刷题对内容所造成的任何后果不承担法律上的任何义务或责任 https://www.shuashuati.com/ti/011ce1b0e10d48379b1091e291392730.html
14.《蓝海战略》读后感(通用11篇)蓝海战略的分析工具和框架:要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间,首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些,画出一个战略布局图,标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后,如果只是比照竞争对手,在相同元素上给予顾客多一点或少一点,其实还是在既定的市场空间和规则下艰难https://www.ruiwen.com/duhougan/2768950.html
15.管理学名著精华——蓝海战略经理们不能受制于 这些边界看问题,而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。他们在分析市场时,需要 跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向,甚至 是跨越时间。这样做,能使企业受到极大启发,悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝 海。现在就让我们来看看这六条路径中的每https://doc.mbalib.com/view/81af93a881d0b237c6ad5dac29e2f3f2.html
16.跨越红海,开创蓝海企业战略跨越红海,开创蓝海 六条路径避开硬碰硬的红海竞争,打破市场疆域,开辟新的业务,收获蓝海的希望。 根据蓝海战略之父W·钱·金的研究结果,公司新推出的业务中,86%是红海业务,14%是蓝海业务,而蓝海业务最后对于利润的影响占61%,而红海对利润的影响只有39%。https://www.ceconline.com/strategy/ma/8800043795/01/
17.蓝海战略读后感在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行https://www.unjs.com/zuowen/duhougan/20161115000000_1330506.html
18.哈佛商业评论管理必读:重塑战略中信出版社pdfepubmobitxt《哈佛商业评论管理必读:重塑战略》分析了战略制定中重要的因素,帮你厘清战略的起点,理解决定竞争力的多种力量,因为zui强的竞争力决定了公司的赢利能力。《哈佛商业评论管理必读:重塑战略》分析了在重塑战略的过程中,领导者如何明确自己的角色,如何构建公司的愿景,如何提升员工的执行力,并且zui终让愿景与行动统一。 https://windowsfront.com/books/10840276367
19.竞品是什么意思如何做产品竞品分析是指战略诊断框架,用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。在战略画布祖洪,可按照最高10,最低0作为Y轴,分别对应各元素作为X轴来进行曲线划分。看清楚自己的产品和有力竞争对手之间的差距,通过图形的方式更好的得出对比差异。 其实在说竞品分析,得到结论是自己和别人共有的也好,别人比自己强的也好,只要它符合你的用户https://blog.marketup.cn/marketupblog/yxzx/14520.html
20.《蓝海战略》读后感(三篇)必读书目那么在中国,需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业,因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的https://bbs.openke.cn/thread-1474155-1-1.html
21.实用的创业计划模板汇编10篇公司注重学生就业市场的开拓是创业理念在年轻创业者经营理念的延伸,从社会中来,到社会中去,大学生创业者站在社会与市场的边缘,明白市场的需求,理解消费者的消费心理。公司在经营理念和人力资源等方面始终坚持以“蓝海战略”为依托,力求打造学生创业第一品牌。https://www.yjbys.com/chuangye/ziliao/chuangyejihuashu/630603.html