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2024年9月底，星巴克季度净收入下降3%至91亿美元，中国同店销售额下降14%，可比交易量下降6%。这是2024年以来星巴克连续第三个季度业绩下滑。
而同期的瑞幸，2024Q3单季营收首次突破百亿，收入和利润双双创新高！总净收入101.81亿元，同比增长41.4%
2023年，瑞幸总销售额248亿元，首次超过星巴克2024年，瑞幸国内门店数又大幅超越星巴克。
你说，都是卖咖啡，曾经差到退市的瑞幸怎么就逆袭星巴克。2024年三季度，瑞幸营收大约是星巴克中国的两倍之多。
造成增长差距的根本是什么呢？不是定位，不是体验而是增长方式。
透过各种增长表象，我们看到——企业增长其实就是2种方式：种草VS种树
种草就是产品创新，种树就是品类创新。
星巴克是产品创新，多而弱，产品像草一样虚弱生长。
瑞幸是品类创新，少而强，每个品类像大树一样强壮生长。
我们进一步看，有3大不同，导致企业增长大不同：
1、驱动力不同
产品创新，驱动力来自一堆产品。
比如星巴克，看看丰富又复杂的产品线，从经典咖啡、植物基到冷萃冰咖啡、新鲜调制咖啡，推出了生咖、冰震浓缩、浓系列、慕斯浓缩、意榄朵等一堆产品，这些产品各有卖点，让人眼花缭乱。
一堆产品带来的问题是：不占据心智，既会让顾客认知乱，不知道星巴克代表品类是什么，也记不住产品特性是什么，只能陷入随机购买；也让星巴克和对手同质化加剧，很难让顾客不选对手而来星巴克，顾客白白流失。
品类创新，驱动力来自代表品类
品类和产品最大不同在于占据心智，占据心智的品类能最快获得顾客购买。比如瑞幸在心智开创生椰拿铁品类，成为代表品类让顾客想到生椰拿铁就想到瑞幸，高效对接顾客，赢得首选购买。赢得首选只是第1步。
第3步，持续累积提高品类势能，从内容、增长到场景、包括瑞幸通过和各大IP联名、能进一步吸引顾客购买、复购，也提高竞争防御。
这样瑞幸3步形成了一个增长飞轮：赢得首选-扩大份额-提高势能，势能提高又会进一步强化首选。
面对这样的增长飞轮，你说星巴克怎么打？
星巴克的多产品不但不能赢得首选，购买效率低，并且各自为战，每个新品推出都是从0开始，注定每个能占的心智份额、市场份额都不大，相互无法借势，也无法持续累积势能，就像小草一样，多而弱，导致星巴克眼睁睁看着瑞幸壮大。
2、需求不同
产品创新，流于泛需求，难入心智。比如星巴克推出冰震浓缩、浓系列、山系牛乳，不乏有产品亮点，但因为产品多，难入心智，就难快速对接顾客需求；且推的多个产品，既没有连续性，让需求更散乱，降低顾客购买兴趣，更不是已验证需求，增长动力弱。
品类创新，聚焦大需求，易入心智。比如瑞幸聚焦“拿铁奶茶化”这个大需求，清晰好记，能很好进入心智。这样能最快对接顾客需求并因为需求主流，能最大化赢得购买。增长动力强，聚焦大需求还有更大的好处，围绕心智品类已验证的需求，能更快、更多对接购买，让品类大树更茂盛。
比如瑞幸，围绕奶咖大需求，纵向细分需求——
原料升级需求：推出椰云拿铁、椰皇拿铁、摸鱼生椰拿铁；季节需求：夏天推冰吸生椰拿铁、冬天推烤椰拿铁；口味需求：生椰丝绒拿铁、抹茶好喝椰、陨石生椰拿铁、生椰冰摇浓缩；健康需求：推出生椰轻乳茶。
这样，生椰拿铁品类每推出一个产品，都能最快且确定赢得顾客购买，并同时扩大心智份额+市场份额，由此实现生椰拿铁品类3年卖7亿杯，销售额突破百亿。
瑞幸又同时横向拓宽“奶咖”不同口味需求——推出厚乳拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁等不同系列，最大化赢得不同风味、口感的顾客。这样形成的品类结构，瑞幸就是有大根据地的集团军。
两相对比星巴克的产品结构简直是散兵游勇，每个需求从0开始，且没经过验证，弱而散，还错误的降价试图防御。在瑞幸“集团军”面前，星巴克中国同店业绩下降了14%。难啊！
3、势能不同
如果说，需求是产生购买兴趣的关键，那么，势能是促成购买决策的关键
需求+势能=完整的品类增长
对于产品创新的企业来说，通常重视顾客需求，但却忽视势能，这等于增长少条腿。首要体现就是价值感低，这会让顾客在面对一堆可以满足需求的产品时，难做决策，不知道该买谁。
比如星巴克新推牛乳茶，价值感低，有人说用的是龙井、大红袍名优茶，价值不低啊！这是把价值和价值感混淆了。
价值是来自产品本身，用料、做工等决定价值。
价值感是来自顾客，顾客对价值感受多少决定价值感的高低。
这个价值感要看的见、喝的出、有的比，而不是产品本身。
星巴克牛乳茶的好，看不见、喝不出，也没的比；同一时期，瑞幸推的轻轻茉莉轻乳茶，看得见（宝花奔鹿杯）、喝的出（茉莉茶香）、有的比（PK霸王茶姬）这就是高价值感，有势能，所以首周爆卖1100万杯。
品类创新，重视势能，首先体现高价值感。高势能首要体现是高价值感，让顾客快速决策比如瑞幸生椰拿铁，用生椰乳替换牛乳，就是高价值感。
顾客可强烈感受到比牛乳更浓郁的椰香，口感更香滑椰云拿铁，椰云的可视+绵密感，就是高价值感。椰皇拿铁，采用泰国丹嫩沙多产地的椰皇水，就是高价值感。
高价值感是势能基础，对势能持续性升高，引领市场跟随，更为重要。
5大势能
生椰拿铁系列
品类势能
生椰、椰云、椰皇、冰吸生椰、烤椰等
内容势能
联名线条小狗、黄油小熊等大IP，产生话题每年4月，举办花式庆生活动
增长势能
3年销量超7亿杯
行业势能
超越星巴克，成为行业领先者
文化势能
创造幸运时刻
势能越高，更多人、更多次、更快的决策购买。所以你看到随着生椰拿铁品类势能不断推高，很多产品出来就大卖，并且持续保持增长。
比如椰云拿铁首周卖出495万杯，冰吸生椰拿铁首周卖出666万杯烤椰拿铁首周卖出1004万杯。
我们对比完，就可以看到，星巴克已经陷入了低效、不确定、难持续的增长方式中不是靠降价促销能解决的。换CEO，不换增长方式也没用，这是星巴克的根本问题。这也是今天很多企业陷入增长不力的根本。
从“种草”转变到“种树”增长方式，进入高效、高确定、可持续的品类创新增长是企业赢得大增长的关键。
事实上，不只在咖啡赛道转变到“种树型”增长方式，正在多个赛道显著推动增长。
在湘菜赛道，费大厨对“辣椒炒肉”品类创新，以年销500万份成为湘菜头部；在烤鱼赛道，烤匠对“麻辣烤鱼”品类创新，近3年一直逆势增长，2023年上半年上涨27.7%；2024年上半年，实现15.6%的增长；在零食赛道，盐津铺子对魔芋、鹌鹑蛋7大品类创新，以增长28%大幅领先良品铺子的产品创新；在鞋服赛道，斯凯奇对“健步鞋”、“闪穿鞋”连续的品类创新，2023年增长15.6%，2024上半年涨8.2%；在零售赛道，名创优品对毛绒、盲盒、香氛、出行4大品类连续的品类创新，2024上半年增长25%，毛利率43%创新高。
品类创新这么好，如何把品类创新落地用于企业增长？
品类创新一改产品创新低效、不确定、难持续的增长不足，我们首个推出“品类创新4力增长模型”，落到首选力、转化力、复购力、盈利力4模块，每个模块对应关键动作。让落地准确好操作，一步步指引企业展开品类创新完整构成新一代增长方式。
1、品牌要改变增长不力，高效获客，通过品类创新，首要赢得首选力——
比如盐津铺子，曾经也是一堆产品，市值远不及良品铺子（魔芋是良品铺子众多产品之一，被大大低估）。
通过选品（根据趋势化选中魔芋）、开创品类（开创魔芋素毛肚新品类）、高价值感（借势火锅毛肚的高价值感）等关键动作，赢得首选。近年取得大增长，市值已是良品铺子3倍。
2、品牌有了获客，要提高转化，通过品类创新差异化，大幅提升转化——
比如高梵，不是全线铺开，聚焦招牌爆品（黑金鹅绒服5大爆点），以源点渠道（抖音），源点人群（精致妈妈、资深中产）切入，这样最高效传递差异化，实现高转化。
3、品牌要提高复购，不是延伸产品线，通过品类创新矩阵，复购可持续——
比如瑞幸，形成品类矩阵（招牌品：生椰拿铁；形象品：椰皇拿铁、椰云拿铁；季节品：冰吸生椰拿铁、烤椰拿铁），这样最大化刺激拉动顾客复购。
4、品牌要提高盈利，不是优化运营，通过品类创新势能，持续提升势能——
比如名创优品，注重强势品类，并注重内容、场景、增长层面持续提高势能，形成增长飞轮，成为更多人首选。
参照品类创新4力增长模型，如果你正面临增长不力或增长突破，有以下增长挑战：
增长挑战1、没有成首选
一堆产品没有聚焦；对接支流需求；品类价值不清晰；招牌品类缺乏差异化价值…
增长挑战2、转化率不高
差异化不足，顾客不想买；全线铺开，难打开市场；陷入流量，ROI不理想…
增长挑战3、复购难持续
缺乏主导品类，难吸引主流购买；产品结构松散，难持续吸引购买…
增长挑战4、盈利难提升
没有强势品类；形成内容话题占据制高点；没有场景势能；没有领先增长数据…
就一定要摒弃多而弱的产品创新思维，升级为品类创新。
不管新品牌，老品牌，都需要一个高效率、高确定、可持续的增长方式。