蓝海战略可以说是2005年“玄学”管理的经典。
蓝海战略虽然强调了价值创新，但它并没有对进入蓝海领域的前提条件以及投入产出与风险进行分析。这就是我所强调的管理中的模糊思维。
从事咨询工作的经历告诉我，没有实证分析和没有逻辑推理的所谓理论，是经不住实践考验的。我说《蓝海战略》更像一部管理小说，是因为一部好的小说可以给人们描绘天堂的美好，也可以给人们很多生活的启示，但从来没有给读者以走向美好生活的路径。《蓝海战略》更像是给企业描绘了一个美好的、没有竞争的市场领域，这很像海市蜃楼。但它也告诉了人们一条路径——价值创新。但“价值”这个词无论是在经济学、财务学还是营销学中都有准确的含义，而不是虚幻的海市蜃楼。《蓝海战略》所描述的价值创新，更像是一条通往海市蜃楼的彩虹。当雨过天晴，人们发现市场的竞争依然是血色黄昏。
当企业都向往着蓝海并进入蓝海时，蔚蓝的海洋又将变成血色的红海。也许，这种对蓝海的渴望不停地推动着企业去探索和创造，以满足人类新的需求。但是在没有对蓝海的“海水密度”和企业“自身密度”充分研究的情况下，企业就会踏着彩虹跳入蓝海。这种对企业战略的导向后果是可想而知的。
在产业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。然而任何创新都不会永远是蓝色。但对于大部分市场微观竞争主体的企业而言，它们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。
蓝海战略三大软肋
张会亭(营销培训师)
首先，这本书倡导的竞争战略并不新颖。
《蓝海战略》一书极为推崇的太阳马戏团的创新之道，其实并不新颖，它的差异化运营策略，早在几千年前中国古代兵法里的“田忌赛马”和“避实击虚”中就有体现。
需要强调的是，这本书在很大程度上仅仅是对迈克尔·波特早期提出的“差异化竞争战略”进行了显性化提炼与引申。而作者提炼的“剔除-减少-增加-创造”四象限工具也不见得管用，不过是作者想当然的理想化愿望而已。因为在现实中，并不是任何产业都可以像“捏面人”一样随意剔除什么或是添加什么。
其次，过于强调创新的开拓性，忽略了竞争的意志力。
《蓝海战略》一书在积极引导读者大胆探寻蓝海的同时，也在打压甚至摧毁读者直面竞争时的意志力(一种亮剑精神)。通俗一点说，作者是在号召人们“打得过就打，打不过就跑”。这固然是一种自我保全的有效手段，但企业一旦据此自我保全，也就会削弱企业在竞争中免疫力。
最后，对于新领域的收益过于乐观，但忽略了机会成本和机会风险。
《蓝海战略》一书所举的成功案例，是太阳马戏团、西南航空、曲线美健身俱乐部、北美客车公司、星巴克、辉瑞制药等探寻蓝海而暴发的企业，这让幻想着一夜暴富的读者不切实际地寄希望于“魔法石”。但作者却没有举出哪些公司在探寻蓝海的半路上功败垂成、无功而返或是壮烈牺牲。事实上，新领域的探索，肯定有着巨大的机会成本和机会风险，而作者却忽略了这一点。
正方
数字时代是蓝海战略的大背景
金错刀(《数字商业时代》主笔)
《蓝海战略》一出，很多人便拿这本书和迈克尔·波特的竞争理论相比。有不少好事者甚至说蓝海战略就是针对红海战略而言的，而红海战略就是迈克尔·波特提出的竞争战略。事实上，两者在关于“价值创新”上是非常一致的，波特讲“战略就是放弃”，蓝海战略则强调“价值创新”。
如果说蓝海战略对迈克尔·波特的竞争战略有所超越，那么，这一超越就是蓝海战略考虑到了数字时代的大背景，而迈克尔·波特在写《竞争战略》一书时互联网还没有出现。
这是一个巨大的转折点，即从工业时代向数字时代的转折点。我们不妨看看消费者身边的环境变化：普通超级市场里的货架上充斥着4万种品牌商品，购车者则常常是在摆放着20多家汽车厂商产品的售车展厅里漫步。在“新商业”环境中，传统的“以制造为中心”已经落伍，取而代之的是“以市场和品牌为中心”。
如果仍然执迷于传统，我们不妨冷静地看看刚刚过去的2005年：工业时代的标杆企业相继倒下，彼得·德鲁克研究一生的通用汽车面临破产威胁，迈克尔·波特最为推崇的福特汽车也是奄奄一息，而那些“蓝海”企业，如Google、三星电子则进入了千亿美元俱乐部，把诺基亚、摩托罗拉和索尼抛在了身后。另一位管理大师汤姆·彼得斯则是“老夫聊发少年狂”，把自己《追求卓越》一书中的典范企业逐一进行了颠覆，并由此提出了新的口号：重新想象。
数字时代给中国企业提供了一个“重新想象”的契机。拥抱“蓝海”吧，这是生命之海，而非死亡之海！
脱离竞争红海，驶向买方价值蓝海
吉宓(《蓝海战略》中文版译者、欧洲工商管理学院战略与管理研究员)
通过跨越现有竞争边界并将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海(已知市场空间)的血腥竞争，开创蓝海(新的市场空间)。通过增加、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求差异化和成本领先，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
从这个意义上说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从既定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新，而不是技术的突破；是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以内生于产业现有的红海之中。
对于当今的中国企业来说，国内市场也前所未有地对外开放。问题是，中国企业如何才能从国际贸易的高附加值中获利？如何才能开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场上，企业如何才能生存下来并脱颖而出，走向获利性增长的道路？
这就要求企业超越对成本优势的追求，将目光投向买方价值并努力使之大幅提升，从而跳出价格战泥潭，开创优秀、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。
企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是修改产业框架，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中的“高端”或“低端”顾客群，而是面向代表潜在需求的买方大众的整体；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。