导语：电子商务已经深刻地改变了商业模式，重塑了消费方式。对于传统产业来说，已经无须赘述要不要向电子商务转型，因为综合电子商务平台、垂直电子商务等已经兵临城下。线上线下融合已经是大势所趋。
对于传统企业而言，当务之急是促进线上线下的融合，因为实体店与虚拟店的“左右互搏”，已经让苏宁、李宁、红星美凯龙等电商化转型的“先行者”备受煎熬。
“实”运营的网络化
苏宁易购是传统企业电商化的明星企业。从“电子商务核心是商务”到互联网与实体零售的“虚实结合”模式，再到“店商+电商+零售服务商”的云商模式，苏宁的电商化转型并不顺心。
作为一家在家电领域耕耘20年的零售业巨头，苏宁在外部遭遇京东、天猫等互联网起家的纯电商的夹击，在内部面临1700多家实体店与苏宁易购电商平台的冲突。苏宁不得不祭出“去电器化”、“双线同价”的大旗，加速推进线上线下全面的融合，包括组织、商品、价格、服务等方面的融合。从2013年第一季度财报来看，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%，其中电子商务业务实现商品主营收入44.99亿元(含税)，同比增长了134%。但是，分析师对苏宁的毛利率表示担心。有研究表明，苏宁云商线下毛利率为17%~18%，而线上毛利率仅为6%。如果实行“双线同价”，无疑将拉低苏宁云商的毛利率，线上线下的冲突将以另外一种形式呈现。
电商化之路举步维艰者不止苏宁一家。2012年，家居零售巨头红星美凯龙投资2亿元，高调转型电子商务。仅半年之后，“红美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，销量甚小、裁员、改版等消息随之传出，O2O(onlinetooffline)团队也被裁撤和合并。
同样，国内运动服装品牌“李宁”原本想借电商清库存、促增长，却因线上线下两大渠道、专门店与加盟店之间的协调问题难以解决而加剧了公司的困境。2012年，李宁实现销售收入67.39亿元，同比下降了24.5%;公司亏损19.79亿元，为上市八年来首次年度大幅度亏损。在虚拟店成为李宁清理库存重要力量之一的同时，实体店开始结构性关闭。财报数据显示，李宁品牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，比2011年报告期末减少了1821家，关店比例高达22.06%。
“虚”体验的实体化
匹克通过打造信息化一体化云平台，推行移动订货会，并开展网上个性化产品定制，有效地缓解了高库存难题。财报数据显示，2012年匹克整年库存总额比上半年降低了26.9%，与2011年底相比降低了3000多万元，成为体育用品版块首家库存大幅度降低的公司。匹克的经验在于，借鉴电子商务思维模式，变“先生产再销售”的传统工业化链条为“终端需求驱动生产”的逻辑模式。
因无法承受宜家采购价一降再降和生产成本翻倍增长的压力，一些中小家居代工厂联合组建了“嘉宜美家居公司”。但是，从宜家“分裂”出来的嘉宜美并没有复制宜家模式，也没有公开挑战“老东家”，而是采取“农村包围城市”的路子，在全国大部分地级及以上城市开设体验店，借道阿里巴巴等电子商务平台，采用O2O模式，尝试“网上购物”、“线下体验”和“一站式送货安装服务”的无缝对接方式。去年“双十一”，嘉宜美在天猫商城创下了200多万元的销售额。
与此同时，家居电商美乐乐线下体验店正如火如荼地扩张着。公开资料显示，仅2013年5月份，美乐乐就新增了20多家体验店，顺畅地推进了O2O模式，并谋划2013年开设300家实体店的目标。此外，银泰百货在所有实体店进行了有线无线一体化改造，随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，大大改善了经营效率和顾客体验。而且，银泰百货在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，并提供网上订单的查询和提货、送货服务。
一言以蔽之，电子商务不仅仅是传统企业清库存、冲销售的辅助渠道，而是与消费者沟通、与供应商互动、跨部门整合的主流渠道。实体店也不仅仅是电子商务的提货点、展示厅，而是致力于解决诸如退换货、逆物流等客户体验最关键的“最后一公里”。
线上线下的融合
无“电”不活，无“商”不稳。京东、美乐乐等纯电商正谋划着扩张线下体验店(提货店)，而苏宁、李宁、红星美凯龙等游刃于实体店的传统企业，正试图寻求电商化转型。“实”运营网络化和“虚”体验实体化是这两类企业的共同选择。这种转型面临诸多不确定性，并且没有一成不变的成功模式，但自有其韵律。
电子商务将是传统企业未来发展的标配。北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康告诉《中国计算机报》记者，传统企业向电子商务转型需要选择适合的时机，需要克服决策方式、经营机制和认识上的难题，必须消除线上线下二元结构。实现线上线下的融合，不仅是供应链变革和组织重组问题，而且是对实体店和虚拟店的重新定位问题。汪小康认为，传统企业转型电子商务不是寻求新的增长点，而是加强核心竞争力。正是基于这一定位，拟于今年11月11日上线的“居然在线”就确立了要与居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。
由此可见，线上线下是互相补充、互相带动的关系，这需要资本模式和运营模式的支持。众所周知，今年年初获得同意批复的“众安在线”就是由阿里巴巴、腾讯、中国平安、携程等9家法人股东发起的，其目标就是要成为一家国际领先的互联网风险整体解决方案供应商。因此，“众安在线”不走“在互联网上卖保险(放心保)”的老路，而是开发新产品，开拓新市场，进而与股东既有业务形成互动之势。
电子商务3.0
管理大师彼得·德鲁克将企业的目的定义为“创造顾客”，将企业的基本功能定义为营销和创新。参照这一观念，传统企业向电子商务转型的实质就是创造顾客的一种新策略。由于传统企业对利用互联网的态度以及营销和创新的内涵的差异，我们可以把电子商务的发展划分为三个阶段。
电子商务1.0是传统企业利用阿里巴巴、京东商城等互联网公司创建的纯电商平台，以开店的形式销售产品，甚至是清理库存，或者开发针对于线上销售的产品型号或子品牌。在这一阶段，电子商务仅仅是传统企业销售的辅助平台，其营销和创新主要表现为低价格。此时的企业信息化基础依然是“销售驱动的”ERP系统，带有明显的“企业生产了什么，虚拟店就卖什么”的烙印。
中国建设银行、苏宁电器、红星美凯龙等传统企业自建垂直电子商务平台和品牌，以自营的方式尝试拓展与线下业务相补充的新业务，称得上电子商务2.0。在这一阶段，电子商务与线下实体店并行，为传统企业的两大渠道，由于供应链、组织结构以及品牌、商品、价格、服务和体验等问题没有很好地解决，线上线下渠道左右互搏现象严重。当然，传统企业已经开始变“销售驱动的”ERP系统为“客户需求驱动的”ERP系统，开始从销售标准化产品转向提供定制化产品服务，“吸纳消费者智慧，设计开发个性化产品”成为营销和创新的重要方向。
首先是全渠道模式。在移动终端和移动互联网普及的社会环境中，随着工业互联网、大数据、云计算等技术和应用的成熟，消费者可以根据自己的喜好到概念店体验生活方式，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买。同时，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作。虚拟店也成为“生产兼消费者”模式的实现平台，成为互联网营销和大数据挖掘的平台。
其次是一把手工程。电子商务3.0不仅牵涉到企业信息化理念的转变，也牵涉到业绩考核方式的转变，更牵涉到供应链体系、企业组织机构的转变。这需要企业一把手统筹线上线下渠道，整合企业内外部资源，既要将电子商务视为营销的主渠道，又要认识到电子商务发展的不确定性，真正地构建起基于云计算、大数据、移动互联网和工业互联网的新型商业模式。
归根到底，无论是产品和服务的创新，还是提供产品与服务所需要的各种技能和活动的创新，其智慧不是出自企业研发部门的闭门造车，而是源自市场与客户的需求，源自虚拟渠道和实体渠道对市场和客户需求的捕捉。这才是电子商务3.0的魅力所在，它要求企业营销模式从垂直的4P结构转向综合集成模式，营销的根本任务是收集客户的洞见并以此开发设计新产品。
居然之家：电商一定是一元化结构
同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品(包括同一价格和服务)才是协调好企业线上线下业务的正确策略。线上线下并非竞争关系，而是相互配合关系。
2011年被称作建材家居行业的电商元年。近两年，建材家居整个行业的电商化用井喷来形容也不为过。在去年“双11”的促销中，三类销售额过亿元的产品中就有家具，而其他销售额超过5000万元的企业中，也有好几家家具企业。如今，一些品牌企业也纷纷加入电商大军，总数达到一两百家，一些百货类的电商平台，比如淘宝、京东都有专门的家具店铺或频道。
网上购物方便快捷，最重要的是价格便宜，这是很多网购者共同的体验。由淘宝网培养起来的网购人群普遍存在的一种消费心理是，线上的产品比线下更便宜。这种观念对于传统企业电商化来说其实不是一个好消息，是必须转变的观念。有的企业为了迎合大众的这种心理，刻意实现线上线下产品不同价，更加剧了线上与线下业务的冲突。
在中国电子商务发展的前十年，纯电商是主角。但是汪小康预测，下一个十年，排名靠前的电商会是那些由传统企业转型而来的企业。“美国的十大电商中，8个是传统企业。中国未来也会是相同的趋势。”汪小康表示，“现在，企业讨论的不是做不做电商的问题，而是如何才能在电商化的过程中尽量减少矛盾，少走弯路。未来不会有传统企业与电商之分，也不会有线上和线下业务之分。”
现在，一些传统企业电商化时，会提供线上专供产品。这其实是没有道理的。消费者无论是从哪个渠道购买的产品都应该是同质同价的。产品的二元化是传统企业不能正确处理线上与线下业务的矛盾而采用的过渡性措施。“电商一定是一元化结构的。”汪小康明确表示，“许多传统企业已经意识到了这一点，所以他们不会轻易参加一些网店的折扣活动，主要就是想确保品牌的品质。”
正是基于上述判断，居然之家确定了自己的电商定位：第一，做垂直行业的电商，而不是百货类的电商平台;第二，线上线下保持一致，提供一站式服务，改善用户的体验。“我们通过企业O2O的方式保证线上线下业务的协调一致，这也是服务本地化的要求。”汪小康表示，居然之家在业内率先提出了“四个同一”的策略：同一区域、同一经营主体、同一品牌、同一产品(包括同一价格和服务)。实现“四个同一”最大的挑战就是如何改变消费者心中线上采购更便宜这一固定的思维模式。相信越来越多像居然之家这样的大的品牌性企业更多介入电商市场，会有助于人们慢慢转变这种观念。
居然之家提供的是中高端的产品，服务的是中高端的客户群。这类客户的共同需求是：第一，对价格不是最敏感的，而在意所买的几十万甚至上百万元的家具是不是真货;第二，要求服务必须到位;第三，要求采购方便快捷。如果消费者在家里通过智能手机或平板电脑就能了解产品本身的情况、摆放的位置，以及哪个门店最近，那么对于产品的销售肯定会有促进作用。居然之家电商化其实就是想通过线上线上的一致化服务，达到方便客户、为客户提供高品质服务这一目标。“在内业有这样的说法，要想买得放心，就去居然之家。我们可以保证，无论通过线上还是线下的方式，都能让客户获得相同的产品、相同的服务。用户不必有任何担心。”汪小康表示，“线上线下一致，解决了最重要的"信任"问题。”
赚钱不是最重要的
许多电商企业面临着巨大的赢利压力。如何兼顾短期的赢利水平提升与企业可持续发展之间的平衡呢汪小康直言不讳，一些传统企业做电商不成功，其根源是舍本逐末，单纯强调收入指标。如果单从营业额衡量，一些电商是成功的，但是正是这些所谓成功的电商其实是走了弯路，背离了企业的核心竞争力。一些电商从淘宝平台出逃，或是一些电商重新投入原有传统企业的怀抱也说明了这一点。传统企业做电商的最终目的是什么寻找一个新的交易渠道，还是寻求新的业务增长点以建材家居这个行业为例，这个行业的产品标准化程度不高，又以服务为导向，因此电商化的进程不会像零售业那么快。汪小康坚持认为，利用电商优化或增强传统企业原有的核心竞争力才是传统企业电商化的正途，而不仅仅是为一个“钱”字。
“我们采取O2O的转型方式，而不是单纯依靠经济指标来指引。”汪小康表示，“有些电商背负着沉重的经济指标，肯定会竭尽所能将客户留在网上，这可能会引发线上和线下的冲突。但是对我们来说，客户在线上或线下交易没有任何区别，都是在我们自己的体系内，线上与线下形成了互补。”当然，居然之家没有经济指标的压力，不代表无法衡量电商化的成果。汪小康也认为衡量电商化成果的标准是一个新课题，但可以尝试从以下几个维度去考量，比如门店的多少人流是从线上导引而来的，电商业务是不是促进了集团整体销售额的增长，门店的人员是不是拥护线上这种业务模式，门店是不是能更好地与消费者接触，更好地进行产品的宣传推广，消费者的体验是不是更佳。
“增加收入并不是最重要的，或者说并不是当前我们最迫切的需求。”汪小康表示，“提升企业竞争力，应对未来消费者的行为变化才是我们最看重的。电商化其实是为了应对这些变化而提前做的必要准备。传统企业电商化是一个过程。我们的长远目标是推动整个集团旗下所有企业的电商化。”
改造或重建ERP系统
电商除了要搞好包括销售、支付等在内的前台系统之外，后端的支撑平台也是十分重要的。电商平台对业务起到了最基本的支撑作用，因此平台必须是可靠、稳定的。居然之家也有专门的技术团队，但其精力全部放在如何在平台之上开发自己所需的产品和功能，而保证平台的稳定以及平台的持续改进与维护则交给戴尔。汪小康表示：“我们只负责自己的产品，协调好供应商的关系，为客户做好服务。我们会依靠合作伙伴，不断进行技术创新，以应对未来新技术带来的挑战。”
从传统企业到电商，物流仓储都是一个绕不开的话题。近几年，以京东为代表的电商在物流方面投入了很大力量。但是与美国相比较，中国的物流基础较弱，建材家居行业更是如此。物流可以推动电商的发展，这是毋庸置疑的。在传统物流格局已基本成形的情况下，像居然之家这样的电商后来者，如何才能更好地利用物流这一工具呢“我们希望第三方物流能够发展得更健康。”汪小康介绍说，“我们搭建的是一个电商平台，其优势在于能够整合各方资源。我们不会自建物流体系，而会直接利用现有的物流通道。但是现有的物流体系肯定不能满足我们业务覆盖全国的需求。我们现在有69家门店，未来可能要扩展到100多家。在各地区，我们需要与当地的物流企业进行合作。我们相信，未来社会化的物流体系会越来越发达，这对我们业务的拓展将十分有利。”
在大数据的浪潮下，国内一些大型电商企业将数据的挖掘和分析提上了议事日程。实体店要互联网化，就必须更好地掌控和分析数据。对所有的电商企业而言，数据挖掘和分析都是必须要做的事。“从某种角度讲，居然之家电商化成功的标准之一就是实现整个集团电商化。”汪小康介绍说，“我们首先要将相对独立的电商业务运营起来，然后再解决整个集团数据一元化的问题，为此要对原有的ERP系统进行改造甚至重新建设。围绕着ERP系统的改造，我们将逐步实现所有商品数据的一元化，从而保证数据流的一致性。我们的最终目标是100%实现所有门店客户信息的数据化。只有达到这个目标，整个集团的电商化才算完成。”
时机很重要坚持更重要
传统企业转型电商，时机的选择非常重要。一些零售企业因为错过了做电商的最佳时机，或是在没有想清楚的情况下过早向电商转型，因此走了不少弯路。
现在，图书、音像制品领域企业电商化的比例接近30%，3C行业的电商化比例也接近20%，而建材家居行业的电商化比例只有2%，拥有极大的发展空间。一些3C产品厂商之所以做得不太成功，一个很重要的原因是，它们做电商起步晚，因此许多策略和方法的推出只能是仓促应战，这就为今后的发展埋下了隐患。如果有一天，京东的年销售额突破了2000亿元大关，那么家电、3C产品整个行业的产品定价权就可能从传统企业转向京东，那些由传统家电卖场转作电商的企业将受到严重冲击。
民生证券：“和好互联网金融这盆面”
开展互联网金融业务，技术不是问题，只要做好接口对接即可。但必须重视IT，将业务与IT充分结合，让IT真正成为驱动创新的引擎。
当互联网与金融业结合时，就催生了互联网金融。互联网金融之所以呈现出旺盛的生命力，关键在于互联网金融有两个传统金融不具备的突出优势：一是成本优势，二是信息优势。它能以较低的成本帮助企业快速准确地掌握客户的行为特征，包括客户的消费行为和信用等级。互联网对于银行而言，不是敌人，而是很好的工具，银行应加快业务与互联网的融合速度，深入研究互联网时代的商业规律和商业模式，通过流程、业务、产品和服务的创新来掌握网络交易的主导权。
放下身段
颜阳向记者介绍，就金融行业而言，无论是银行、保险、证券还是基金信托，已经走入混业经营时代，“大金融”机构的业务边界已经在交叉延伸，像证券公司、基金公司除了存取款业务外，几乎各种金融业务都能做了，保险公司也在做理财，帮客户实现资产的增值、保值。金融机构业务范畴边界越来越模糊，牌照的优势越来越弱化，过去的那种“抱着一张业务经营许可证就能圈一块、吃一方”的思路越来越不可行。
与金融机构有几百万、几千万客户相对比，互联网企业有着天然的靠近客户的优势，动辄有几亿的客户数量。互联网企业更灵活便捷、贴近用户的服务和庞大的用户流量都让传统金融机构刮目相看。互联网企业已经渗透至金融领域，并在倒逼金融服务模式、组织机构和监管监督的改革。支付宝就是很好的例子。
除了行业竞争的压力，技术的变革和用户需求的变化也让传统金融机构不得不直面互联网。互联网金融已是大势所趋。传统金融机构已经意识到这一点。但问题是，传统金融机构该如何做互联网金融颜阳给出了他的看法。
先死后生
在颜阳看来，传统金融机构应该从这四个方面来考虑，如何更好地与互联网融合，既不是非得要自建电商平台那么复杂，也不是到淘宝开个店那么简单。“天弘基金在淘宝开店卖货币基金是很好的尝试，这是由公募基金可以通过银行卡直销的业务特点决定的。但对证券公司而言即便在淘宝上开店，也只能做很边缘的产业咨询报告的发布销售和软件终端的销售业务，不能涉及交易结算核心业务，因为证券的交易结算在封闭系统内进行，资金得三方存管，需要开设证券公司账户，还有较多监管和习惯的壁垒等。”
“开展互联网金融，技术不是问题，只要做好接口对接即可。但必须得重视IT，将业务与IT充分结合，让IT真正成为驱动创新的引擎。”
传统金融是面，互联网是水，面多了或者水多了都和不好互联网金融这盆面。“其实，与互联网公司的合作也是互利互惠的事情。但互联网公司都很聪明，他们就是要做平台，不一定会就单个业务或者单个项目进行排他性合作。在这样的形势下，不应变，死路一条，应变也胜算不大，传统金融企业必须要先让自己走进坟墓，再期待能够凤凰涅槃。”颜阳语重心长地说。
常林机械：用电子商务平台整合产业链
目前常林机械的电子商务主要应用于三个方面：销售商、代理商的计划报批和在线交易;承载产品“三包”售后服务管理;销售人员的计划报批。
由于淘宝网等第三方电子商务网站对传统制造业零售渠道产生了巨大冲击，很多人认为制造业电子商务最大的价值是扩充销售渠道，降低销售成本。实则不然。事实上，一些制造企业将电商平台与企业内部的各种应用系统，如ERP、CRM等系统整合起来后，将电子商务作为其打通产业链上下游的依托平台，强化产业链联动，从而大幅度提高业务效率。还有些制造企业对电子商务平台上的最终用户、合作伙伴对产品的实时反馈信息进行整理、分析，用来优化产品的设计、生产，形成以消费者为中心的业务模式。以上种种创新的应用模式，驱动了全新的生产、业务模式的形成。可见，制造企业的电商转型可以优化资源配置，驱动业务模式转变，并促进产业变革。
将电子商务平台打造成为产业链上下游的支撑平台，山东常林机械集团(简称常林机械)的电子商务建设实践在机械制造业中非常典型。
成功应用于三方面
常林机械的业务以高端智能农业装备和大吨位挖掘机等工程机械为龙头，业态丰富、结构复杂、组成成分多。
常林机械信息管理部总监刘小钢介绍，常林机械的电子商务业务分为B2B和B2C两块，当前B2B业务的应用效果令人非常满意。常林机械B2B电子商务平台的最大特色是，与其他管理信息化系统一样，全部基于浪潮GS平台开发，因此与其他管理系统无缝集成，能够充分发挥整合、协同优势。
“电子商务平台如果不与业务系统打通，又会和以往的信息化建设一样形成信息孤岛。”刘小钢说，如果电子商务平台和业务系统不能打通，企业就要安排专门的人员来收集、整理电商平台上的信息，再输入到ERP等业务系统中。
刘小钢介绍，目前常林机械的电子商务主要应用于三个方面：
其二，承载产品“三包”售后服务管理。常林机械生产的农机产品有个特点，就是终端用户在购买产品后，企业需要提供从产品应用到技术维修的特色服务支持。刘小钢说，利用电子商务平台来承载“三包”服务业务在制造行业并不鲜见，而且效果非常好。他举例说，以往常林机械的“三包”服务信息至少要一个月才能经过各个渠道反馈给常林机械。而且代理商以“三包”服务为理由从常林机械拿了配件后，常林机械也没法对这些配件进行管控。现在，他们可以实时看到每个产品保修的详细信息。“如果产品出现批量故障的话，我们就会把这些信息反馈给生产、设计部门进行分析，据此对产品进行改进。”刘小钢说。
加强产业链协同
相比之下，常林机械的B2C业务进展却不尽如人意。刘小钢分析说，毕竟一台农机要花几万元钱，要说服终端用户在网上确认订单确实还有难度。此外，他还指出，通过网上销售的话还涉及产品后续的维修问题。B2C业务的良好发展有待商业环境、产业环境的进一步完善、成熟。