企业数字化是为了业务成功，解决业务痛点，提高运作效率，控制风险。
“管理更简单，业务更高效”，大华构建了一个作战指挥平台。在这个平台里面，我们能够清晰看到我们目前所有的经营状况到底是好还是不好，如果是不好，是什么原因造成的？我们可以层层分析，直到最终解决问题为止。
从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉物联网行业增长的关键方法与成功路径，助力企业伙伴构建持续健康增长的引擎。
大华股份流程IT总监金利红
1、数字化与传统信息化的区别
C、传统信息化的基础架构都是比较固化的点在业务软件系统，往往只能在其框架内去做开发，开发成本高，新功能迭代周期会非常长，系统每次变更影响面大，故传统IT大多采用瀑布式开发模式开展业务。而数字化要求“快”、能适应“变”、满足用的“爽”所以数字化的IT架构需要逐步演进到微服务架构，通过敏捷的产品化运作，产品推出特别快，小步快跑，持续迭代，而不是说等到全部都做好了，再统一去上线。
1、大华数字化战略
大华数字化战略的核心建设理念是“五全一持续”：骨干业务全在线、业务覆盖全场景、设备、应用和数据全连接、信息全实时、IT服务全自助、以及持续运营。
当然，“骨干业务全在线”，并不是说所有业务全在线，考虑到数字化投入的成本，有些东西没必要搬到数字化里面去。如果用Excel处理一个简单的报表效果会更快，就用Excel也未尝不可。“业务覆盖全场景”，我们提倡，同一件事情，不能有一部分在线上，有一部分在线下，我们要求要么全部在线上，要么全部在线下。
2、如何做数字化落地
结合大华“五全一持续”的数字化战略，大华提出了五大策略，确保数字化建设的真正落地：一是瞄准业务、二是整合流程、三是组织保障、四是技术保障、五是持续运营。
3、数字化建设要瞄准业务
一个企业能够数字化转型成功的基础，首先是该企业有一个良好的业务站位和战略规划。在战略规划的基础上，基于场景化来设计，业务战略、规则如有问题，数字化效果肯定不会很好。
一个努力、成熟的企业战略层面一般不会有大问题，更多是执行上的问题，而执行力是可以通过数字化建设来提升，确保过程可视、可控、可追溯，从而使得整个的业务目标向着低成本高效率的方向进展。
4、数字化必须整合流程
围绕着整个战略目标的一个达成，数字化建设必须要整合流程，相信很多人也有切身体会。大华是如何做的呢？
以营销端的数字化为例，如果不跑一线，不听听一线的声音，不把一线的用户拉进来，你做出来的东西肯定不好，所以我们现在做市场一线的需求，基本上都会深入到一线业务当中去，结合业务场景，业务动作，用户习惯来做，真正从全流程的用户体现角度、全场景的用户体验角度来设计业务的流转。
大华专门成立了一个以整合流程为核心的委员会，每个一级部门的业务负责人都是流程委员会的决策人，每个部门的二级部门甚至三级部门都会有流程专员进来，一起来参与到整个数字化建设的过程中去。
5、数字化建设中的组织保障
组织保障的可以从两个角度来把握，一个是业务组织保障，一个是IT的组织保障。
另外，业务主管一定要有习惯于通过数字化来辅助决策，减少个人主观判断。以往，每个大区做业务汇报，会涉及到一堆财务数据、销售数据，甚至还有一些工业数据，一堆表哥表姐在汇报之前至少要花一个礼拜整理汇报的材料，而且一些数据之间经常会出现“打架”的情况，比如业务数据和财务数据可能就会有一些是不一样。到底要以哪个数据为准，大家往往是不知道的。所以，用数据来辅助决策就变得十分关键和必要。
6、数字化建设注重长期持续的运营
7、IT架构规划策略
整个应用层面，我们通过微服务中台，对传统的“烟囱”系统进行重构和拉通，对系统进行松耦合，形成各类共享服务中心，实现业务能力数字化沉淀。
整个数据层面，我们会建设一个数据中台，将财务数据、销售数据、研发数据等都汇聚到数据中台里面，通过建设数据中台，实现数据最多抽一次的集中式管理，只要录入一次数据，用数据的时候就可以通过整个数据生产领域集中抽取，确保数据口径是统一的，提升数据复用率，有效避免数据孤岛。
8、全球化架构建设策略
大华作为一家全球化企业，现在很多的应用也是全球应用，全球管理。在全球化建设过程中，大华现在遇到的问题并不是说海外的业务或者政策有多复杂，而是怎么样让海外的员工能够像集团总部一样能够快速的使用/操作到我们所有的数字化平台。
所以基于这个目标，大华在全球设了5个节点（中国、新加坡、德国、巴西、美国），通过网络专线、混合云、分布式部署，多数据中心同步等方式，已经具备实现应用系统对全球50多个分支机构、180多个国家，不同时区的员工、客户、合作伙伴的业务支持，享受和大华总部一致的用户体验。
9、业务连续性保障策略
所有的业务都在数字化建设以后，怎么样能够确保数字化平台能够高效且稳定地运作，这是一个挑战。大华确保业务的持续性运转的主要体现在“网络不能断、应用不能挂、数据不能丢”三方面。首先网络层面，需要对网络链路做冗余，大华采用双链路冗余架构，双向备份，一条链路断了，另外一条链路马上就能顶上去。
应用层面，通过集群的方式来扩展整个应用，比如像我们销售一站式的服务器是30多台应用的集群架构，其中的一台挂掉或两台挂掉对整个应用是没有任何影响。
数据层面也是高可用，按不同类别、通过应用、文件、数据库快照、闪回等全备份，规避应用、数据丢失风险。基本上，我们做定期的每天增量备份，每周一的全量备份，备份完这个数据以后，异地存储，确保所有的数据都不会丢。同时，必须考虑应对对外部攻击、系统灾备及恢复演练，所以大华至少每半年都会抽取备份数据来做应急的恢复演练，确保在两个小时内要能把数据恢复起来。
10、信息安全保障
企业数字化，信息安全是底线和红线。信息安全纯靠管理肯定是不行的。现在业界也没有这么强大的技术可以把所有问题都解决，所以一定是管理和技术结合。
在管理上，大华建立了信息安全委员会，董事长亲自挂帅，每个业务方向的高层都会参与进来，形成一整套信息安全体系规范制度及操作指引，全面强化员工安全意识。
在技术上，通过部署、防火墙、安全转入、主机安全加固等构建全面“立体式”安全架构，并且通过全流程监控，实现只要有异常，我们就能及时发现。整个的信息安全其实用了很多的技术，我们基本上把业界能够用到的一些技术全部都用了。
在运营上，我们也是下了很大功夫。每隔半年，我们都会举办一次信息安全考试，如果某个人在信息安全考试中没通过，对其整个绩效是有直接影响的。我们还会举办“利剑行动”，通过日常的安全检查、数据防泄密、安全审计等方式来确保数据的安全。
11、国产化替代
大华自19年被加入实体清单以来，就一直把涉A产品的迁移替代作为一个重要战略来推进，大华根据不同的领域和场景我们做了三种策略。
策略一：替换，国内有比较成熟的产品且满足业务需求，与公司业务皮配度较高的工具型产品，我们就直接替换掉了。
策略二：共创，对于一些复杂度高，国内又没有成熟的产品支撑、开发风险又相对可控的，企业自己开发会有一些难度，这种情况我们会找一些合作商，做一些共创。
策略三：自研，国内完全没有相匹配的产品，且共创成本过高，我们就会选择自研。
整个大华的数字化战略，我们做数字化不是为了数字化而数字化，一切是为了业务开展，为研发创新，为更好的服务我们的客户和合作伙伴，为更高效的内部运作。我们力求面向关键业务及流程数字化运作，以达到透明化、可测评、不断优化提升的目的。
1、数字化营销与经营
在营销领域，我们是从业务执行和经营管理两个层面落地数字化建设。在业务执行层面通过销售一站式平台，场景化地引导一线同事开展工作，在一个平台完成所有业务办理；同时合同订单执行、报销等业务过程透明可视；随时随地利用移动办公处理业务。
在经营管理层面，通过作战指挥平台拉通经营结果到业务过程，预埋各类管理规则，为管理者直观地展现哪些业务是好的，哪些业务有问题，同时提供及时预警。
2、数字化研发
目前，大华的研发人员超过一万人，怎么样提升这些软件开发人员的效率呢？我们通过一站式的持续集成、AI应用等数字化解决方案，拉通版本规划，从需求规划、到整个开发/编译、扫描、测试再到发布全流程，并实现研发工作线上化，提升了研发效率和产品质量。
现在只要研发人员把写好的代码导入到这个平台上，第二天他就能收到一份报告，代码的情况，代码的质量一目了然。
在硬件设计方面，我们利用虚拟仿真技术对产品进行设计验证和工艺验证。以前，我们的验证更多是去判断产品设计在整个生产过程的一个合理性，现在我们导入虚拟仿真技术以后，就把所有的验证动作全部可视化，大大缩短了实物验证的过程。
数字化经营方面，我们做了整个研发的数字化经营体系，对项目实现全面、实时、精准的数据分析和展现，为项目投资决策、追溯提供参考依据。
3、数字化供应链
每个企业的数字化建设可能优先做的就是供应链，因为供应链领域相对来说整个体系比较标准，更多的差异化在执行层面，大华供应链数字化是怎么去做？
大华整个供应链建设，不仅仅局限于供应链内部企业的采购、制造、物流等高效协同，还把整个上下游客户供应商全部连接进来，形成一个企业内部+客户+供应商联动的数字化网状敏捷供应链。我们通过自己的供应链管理平台，把上述内容全部加载起来。
在制造自动化与智能化方面，大华导入了自动化生产线、SMT、智能货架、自动化传送带、AGV设备等，通过IT/OT集成融合，通过整个数字化的平台驱动这些智能设备的高效执行，在场景化应用上能够合力发挥出最大的价值，实现订单排产智能化、生产/测试自动化及过程质量防呆，减少对工人的依赖。
同时数字化平台支持大华全球供应网络布局，除杭州总部外，目前已在欧洲、北美、印度建立三大区域供应中心，在每个国家建有国家仓，支持全球多级供应网络运作。
4、数字化交付
近年来我们交付人员没有明显增长，但是所支撑的项目规模连年增加，人均效率提升非常明显；我们通过集成交付一站式平台ISDP连接了施工商、大华的项目组、甲方客户，管控签约、立项、交底、变更、报销等关键流程，实现交付过程的资源在线、进度在线、质量在线，整个项目的概、预、核算和经营情况都在线可视可控。
5、以数字化构建合作生态营销合作伙伴
除了企业内部的应用之外，大华也非常注重与合作伙伴的共建，如何能够快速地将好的产品或解决方案推给客户，大华构建了合作伙伴的云商平台，在这个平台里面，大华所有的合作伙伴都能及时了解到大华新的产品和解决方案，包括在平台里面可以实现自主下单、自主对账、自主开票。
6、以数字化构建合作生态供应合作伙伴
我们也有一个供应商协同的系统，针对供应商IT能力比较弱的或信息化水平也比较低一点的，让他直接用我们的平台。但对于有一些供应商它本身IT能力也比较强的，我们采用EDI的一些对接的方式，所以在我们的供应商合作过程，各种技术都有应用。
大华2019年开始数字化转型，今年是第四个年头，可以说大华的数字化和业务已经完全融合在一起，数字化本身就是业务的一部分；当然，数字化不是集中投资2年，后面就高枕无忧。
业务在变化、技术也在发展，更多的细节场景需要建设。
因此，数字化需要长期的坚持投入，存量的会持续发挥更多的价值，新增的会带来更多的叠加价值。
所以，我们每年都会根据公司战略和各领域的业务目标，并结合业界的经验和大华的数字化现状做来年数字化规划，套用业界的一句话，数字化建设只有起点，没有终点，我们一直在路上。
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