2020年5月，全时便利店“败北”之际，便利蜂逆市上扬，宣布北京地区实现整体盈利，更有消息称，便利蜂在新一轮融资后累计募集资金达15亿美元。2021年3月底，便利蜂再次宣布上海、南京、天津等2018年之前进驻的城市陆续实现盈利。
后来居上的便利蜂，真的盈利了吗？
01盈利：讲给资本的故事
在中国连锁经营协会最新发布的《2020中国便利店发展报告》中，有这样一组数据：2020年，便利店单店日均销售额为5297元，与2019年同期相比增长4%；另外，便利店企业聚焦毛利商品和成本优化，在二线城市典型便利店的净利润率水平就已达到了5%。”
净利润率5%，是便利店企业弯腰捡钢镚、省吃俭用抠出来的辛苦钱。
以北京市场为例，围绕“房租、人力、供应链”三大成本，7-ELEVEn利用超强的供应链与物流配送体系，降低了供应链成本，但北京市场人力和房租成本高企，“7-ELEVEn直营店的净利润为2.68%，加盟店只有0.68%。净利润低。”一位业内人士表示，便利店盈利很难，但7-ELEVEn仍然是行业中的佼佼者。
作为后来者，便利蜂想要居上，最傲人的一点无非是“数字化管理”，将数字化渗透到各个环节，人力成本则是他们第一个选择去突围的点。人力成本真的降了，那数字化管理、运营、维护成本呢？未曾披露。
便利蜂宣布“盈利”背后，它真的盈利了吗？轻飘飘的“盈利”二字背后，难见沉甸甸的数据证明。
目前的便利蜂还无法向7-ELEVEn看齐，它需要的是门店数量的增长，而这背后依赖资本和一个又一个美丽的新故事，盈利和拥有盈利的能力必须是故事的主旋律。
02人机：一场“数智”驯化
便利蜂是科技“疯”，人似机器、机器类人。
“用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。”庄辰超曾表示，便利蜂的数字化是从底层引擎开始变革，从门店到物流再到工厂全部都是自动化操作，是系统和系统之间的交互。
具体来说，便利蜂对生产、物流、门店、消费者进行了全链路数字化采集，再通过算法分析做出运营指导。这种数字化并非阶段性、片面化的。例如，便利蜂的门店选址不依赖于传统选铺方式，数据会做出最佳判断。门店采购、展示、上架不依赖于传统经验，数据能给出最优解。相比专业的人，便利蜂更相信数据，基于此，人的地位和数量一定会下降。
2019年，职场社交平台脉脉出现了关于便利蜂大规模裁员的声讨，“便利蜂计划裁员全公司的25-30%，身边的兄弟一个个都突然消失了。”
4月6日，笔者走访便利蜂上海南京路门店，40、50平米的小店中，天花板上悬挂着多台摄像头，有监控顾客的、采集数据的、也有管理员工的，店员表示：监控设备不仅能完成图像识别，还能完成声音采集。
据观察，连锁便利店品牌里，便利蜂的当班配员是最少的，这也是便利蜂在组织管理方面的独特之处，店员最重要的工作不是直接引导、服务顾客，而是首先引导顾客熟知机器使用流程、建立对系统的高度信任，然后利用机器间接服务消费者。
另一方面，便利蜂也试图完成一场对消费者的“数智”驯化，努力教育市场、培养消费者自助习惯，利用机器服务，在心智与认知上告诉大家——“我可以”、“自己来”，逐渐从“店员-机器-消费者”进化为“机器-消费者”的模式。
每件商品有相应的价格标签，消费者自行挑选到满意的商品后，将商品放入机器识别区，系统根据条码生成价格及支付二维码，最终消费者自行扫码付款。没有店员，消费者就可以自主完成整个购物过程，试问这不就是“无人便利店”的模样吗？
当然，“驯化”消费者的同时也在侵犯消费者隐私。针对偷盗行为，便利蜂宣称会启动三道关卡进行控制。其中一项是“通过人脸识别系统的摄像头识别一些对商品标签的破坏行为并截图下来”，笔者不禁疑惑，这和央视3·15晚会上曝光的万店掌“偷脸”事件岂不如出一辙？正常购物的消费者与不法人员一样在无意间被“偷了脸”，这样公平吗？
03颠覆：“像素级复刻”掩映下的真相
在中国，想要快速开出一家便利店，大多人选择效仿日系便利店。不过，当各式各样的便利店如雨后春笋般开起来后，好一点的门店也仅仅形似而神不似。
都说好看的皮囊千篇一律，真正学到日系便利店精髓的却屈指可数。便利蜂的创始团队是以王紫为首的前7-ELEVEn管理层，因此便利蜂不免会被看做是7-ELEVEn的中国学徒，便利蜂能对7-ELEVEn做出“像素级复刻”吗？
标准化门店打造、个性化门店运营、鲜食及自有品牌开发等能力是推动7-ELEVEn单店日销高至2万元以上的方法论。
便利蜂在凸显“数字化”的同时，也暴露了专业知识的欠缺。多位便利店专家和便利店店长表示：便利店选品根据商品结构，采购人员会进行市场调研，制定商品汰换计划，并非依据经验来选品，更不可能依据店长的经验。
相较于7-ELEVEn以店长为核心，建立满足地区商圈内固有消费者需求的个店经营模式，便利蜂的个性化门店运营是以算法为核心。7-ELEVEn的一线员工，包括兼职工和小时工都拥有订货决策权，员工会可以利用销售终端（POS）提前掌握前一天的数据、去年同期、同天气下的数据作为预测参考数据。而在便利蜂，决策权归属系统，这意味着便利蜂店员不需要对营业额、利润等经营指标负责。
7-ELEVEn更看重人。内田慎治曾表示：“并不是你有相同的设备和店铺外观，就可以把便利店和零售业做好。”
7-ELEVEn和便利蜂都注重数据的收集和运用，但区别是，人和数据谁占主导权。从宏观角度来看，这似乎进入了技术决定论与社会决定论的争执中。或许便利蜂正向消费者描绘一种“技术创造文明”的“美好未来”景观。
再来谈谈便利店的核心竞争力——鲜食，它拥有高毛利、销售占比高的特点。鲜食作为7-ELEVEn的王牌，在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。便利蜂在鲜食上也下了功夫，2017年投资北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪，此后又在华北和华东投资了多家鲜食工厂，在北京拥有了鲜食基地。
2007年，7-ELEVEn推出自有品牌SevenPremium，零售额占比超四分之一。在自有品牌对标上，便利蜂打造“蜂质选”，从一开始仅有三四个SKU，到如今上百个SKU，“蜂质选”几乎涵盖各个品类。
很多方面，便利蜂都在朝7-ELEVEn看齐，可是它学到的方法论匹配的是不同的价值观。庄辰超认为，便利店的长期价值，在于用算法来优化和覆盖营运中的一切。掌握了核心方法论的便利蜂有自己独特的主张——更重视算法和快速迭代。
从“像素级复刻”到试图颠覆，便利蜂利用互联网模式打法，正摩拳擦掌、准备接棒中国便利店下半场。
04猜想：便利蜂的“数字化”生存
便利蜂的数字化生存依靠的是算法、法治，而非7-ELEVEn的人治。
有人说，7-ELEVEn是有温度的，会给你惊喜，这是运营团队的洞察，不能完全用数字化手段来替代。
7-ELEVEn是否会强化数字化布局？内田慎治给出了答案：“数字化毕竟是一个手段，要看你出于什么目的来操作。”数字化是时代发展的要求，出发点是提供便利、提高效率。若这两者不能兼具、或者体验不佳，7-ELEVEn则不会导入相应的技术或设备。
由此看来，7-ELEVEn追求的是“人机共舞”，而便利蜂做的是“让人教会机器如何取代人”。
便利蜂与7-ELEVEn，类比自动驾驶汽车与自动辅助驾驶汽车，其实后者依据40多年的经营管理经验早已具备自动驾驶的功能，但它依旧秉持“人”的主导原则，显然，自动驾驶还不够稳定。
2021年，便利蜂想进入下沉市场“掘金”，今年的计划中，门店数将突破4000家，其中一半将位于中国的二、三线城市。下沉市场的便利蜂还会继续坚持自营吗？
自营模型能够帮助它收集一手信息，强化数字化管理，获取更多经营样本，也在一定程度上缓解了运营难以跨区域标准化、管理成本过高、经验难以复制等行业难题。但弊端是，直营模式将给公司管理成本、盈利能力带来更大考验，背后需要雄厚的资本支撑，即使便利蜂此前已有几轮大规模的融资，快速扩张也存在一定的隐患。
或许只有宣布“北京及大部分进驻的城市陆续实现盈利”，便利蜂才有抓住下沉市场的勇气吧。
面对资金压力，开放加盟、融资、自我造血是三种常见方式。瑞幸选择了开放加盟，没有造血能力的邻家则倒在了资金链断裂的那一刻。
事实上，便利蜂表面是一家连锁便利店，其实是一家数据科技公司。未来，便利蜂会在一二线和下沉市场培育更多“试验田”，用不断修正的算法将“试验田”变“高产田”。笔者认为，它还能推广种植技术，让便利店家家户户用它的“法治”。但真正好的便利店应该是向7-ELEVEn那样的制造型零售企业，显然，便利蜂并未朝着这个方向发展。
顺丰一直以为四通一达是它的竞争对手，而真正颠覆它的是“电子发票”和网签合同。试问，北京顺丰公司与海南顺丰公司寄发票是用顺丰呢，还是电子发票呢？顺丰带着望远镜拼命眺望远方，殊不知，望远镜看不见左右、更看不见从背后赶超的极兔、小时达、当日达等。
这个时代，颠覆你的不一定是竞对，而是与你八竿子打不着的新技术、新事物。那么，打败零售行业技术服务提供商的会是谁？
结语
全时、邻家便利店的前车之鉴，也给便利店行业敲响了警钟。《新一轮消费大淘金：未来商业投资报告》显示，2016年至2018年8月，国内便利店行业总计融资事件发生次数达190次，融资金额较高的品牌见福、每一天、Today、便利蜂等融资金额都在亿元之上。2018年10月，便利蜂获得腾讯投资及高瓴资本的2.56亿美元战略融资；2020年5月，有消息称便利蜂又获亿元级美元的融资。
算法决定便利蜂生存，而资本拼命为算法供血，别忘了，自身拥有造血能力才能拥有未来。