从16年到21年，这三年的社龄增长有所下降。
2.网购用户数量的变化
从网购用户数量上来看，16年到22年、以及22年到25年，按照预测的趋势，仍会有新增用户，但数据也存在着下滑趋势。
同时在实际统计的口径中会考虑到几部分因素：
当把网购用户从站外转化至站内时，你还需要衡量其转化价值、流量承载，以及由多方评估这部分用户是不是你的目标群体。
去重之后，问题就凸显出来了——网购用户的新增空间十分有限。
最大的问题在哪儿？
就像大多数人所反馈的，业绩上不去。
运营的思维依然停留在过去，依旧按照线下的传统思路进行分析；运营可能认为体验服务已非常完善，但顾客却给出许多负向反馈。
还有人效成本。在线下店成本中，人工占了很大比重，水电、租金等也都需要核算。因此，线下门店也面临极大压力。
3.传统零售分析
2）顶层架构规划：现在许多传统零售行业在学习互联网行业的做事思维。数字化转型的破局不仅仅停留在口号上，在落地的同时，还要验证是否可行、指标是否符合预算、人力成本是否合算。这和传统的线下零售思维完全不同。
4.数字化转型现状
最近几年的企业化转型都围绕线上化来实施，离数字化还有一定距离。
数字化本身最原始的诉求，是底层企业内部有没有持续驱动业务增长的能力，这个能力可以反映到系统层、组织文化层等。
许多零售部门的负责人是业务老板出身，这类负责人主要看结果、看业绩、看增长，他们所提的诉求主要围绕这些方面，比如前台的“场”如何搭建；“场”搭建了之后，怎么把客户从站外引流到站内；怎么让客户停留下来、促进更多GMV，产生好的复购；内部有没有相匹配的营销工具，有助于将客户留在自己的私域“场”；怎么在私域“场”中挖掘深层价值。
哪些是传统零售未来几年需要重点深耕的领域？我认为是数字化供应链、数字驱动的商品管理、门店运营决策、门店数字化。
线下场景是有限的，我们需要某些能力去带动线下门店的运营能力和经营思维，如此，我们才能迈向智能化和数字化阶段。
举个例子，大家经常去线下便利店购物，或者去家电门店、超市购物。这个时候，周边的超市就是一个场景，我们要怎么在场景中更好地做商品驱动、库存采购、品类规划？我们需要建立相应的数字化建设能力。
近几年，传统线下零售的数字化布局有很多，比如战略、资源、人才上的扶持，以及落地操盘维度上的薪酬福利。这个时候，谁能更好地将能力集成发挥出来，谁就有可能赢在未来。
京东数字化转型操盘落地
1.全渠道零售战略落地
京东的全域零售战略，目的在于打造行业解决方案标杆。可以分为几个维度。
1）交易体验
用户既有线上用户，也有线下用户，怎么围绕不同场域，为用户呈现极致的服务体验？并且用户所得到的服务体验也会有所差异。
2）营销优惠
3）履约售后
京东在供应链已经布局多年，社会化库存已经成为履约当中的一个战略要地。
2.数字化转型业务价值体现
用户购买的小时购产品等，可能并不是由大仓调配的，而是从附近超市或前置仓调配而来。这种对用户体验的极致追求是超乎用户想象的。而这些都可以为全域零售解决方案提供加码。
那么在业务价值上，会有怎样的体现？
1）销售突破
2）用户增长
当线上跟线下完成联动之后，便可以进行潜客挖掘。假设从数据可以看到，许多品类的客户可能在线上看完后不选择购买，而后会突然间在连续几天之内进行加购，但加购后也不选择购买。
这个时候，如果用户得知当前小区附近有线下门店，门店是可以承接这部分用户实现到店转化的。
这一动作，可以帮助线下门店的增效。
3）全域营销
线上用户的标签和线下门店的用户定义、标签思维逻辑完全不同。假设前两天用户想买一双运动鞋，但没有成交；恰巧现在这家门店是企业社会化库存或者合作当中的品牌商、供应商，这个时候，线下门店要能接住用户。
落到系统层面上，所有系统的面向用户包含了供应商、消费者、商家、采销、运营、财务等，整套数字化系统的能力面向用户都是广义的。
3.数字化系统赋能价值
系统需要在业务生意的链路当中做好落地，采销运营要通过一套或多套系统之间的联动，为后续的业务提供充足支持。
财务经分合规准则要囊括到数字化系统当中，未来系统给各项业务赋能，都需要符合这一财务准则。
4.业务全景概览介绍
将线下场景拆分出不同触点，随着数字化系统的搭建，底层完成大面积革新，随后反映到前端业务链路上，为前端提供源源不断的火力。
底层业务分类覆盖，可以通过这几个维度做专项划分：
1）区域化
站在零售中台产品的角度来看，怎么拆解数字化系统承接这件事？要看线下零售这个生意的本质特征差异。
2）灵活化
线下前线销售需要具备灵活议价能力，因为线下的竞争十分激烈。
3）精细化
线下系统必须兼顾生意本质和本质痛点诉求，底层的生意本质问题，会引发后续的系列业务诉求与问题。除此之外，线下系统还需考虑个人层面上的问题。
5.PaaS架构理念推进领域建模，抽离共性与个性
我们在垂直领域有多模块的水平包、垂直包、扩展包，具备相应能力的中台可以结合扩展包进行改造。同时，改造时可以做一些前置铺垫。
6.系统化方案落地目标
系统在落地时，第一阶段以基建为主，第二阶段则保证核心业务流程跑通上线，第三阶段则是在上线后做关键业务杠杆价值迭代，完善服务体验。
7.需求池漏斗过滤转化
项目会进行分期，分期后，每期会涉及专项需求集，专项需求集里则按照业务视角、产研视角和量化指标，聚焦高优需求项。同时还需注意重保需求，关于重保需求，我们可以做好前置的梳理规划，避免后续的资源撞车。另外，每层需求池都是动态的。
8.产研需求高效运转流程
重点提一下业务需求和验收上线。
在看方案时，我们要从需求中看系统能力、建设成本、需求是否会和系统或目标规划产生冲突，等等。假如需求运转后无法让人看清当下和未来的价值所在，那么需求建设可能就存在问题。
在关键节点上可以做前置的基础服务性能上的准备，比如检查系统底层的服务接口等。
9.数字化经营系统发布上线
做完这一系统后，我有一些感受，比如，切换系统上线的思路与原先所做的线上系统上线思路存在差异。因为实际上，每个门店可能都会存在一些客观因素，比如人流、空间等。许多机器、服务都需要提前进行梳理盘点，需要做好前置动作。
而结合数字化经营系统之后，原先可能需要花费几个小时的回溯验证，现在几分钟即可完成，且风险可控，业务预期也可以很好地达成。
10.全渠道交易营销框架构建
11.同城中心场协同互补
我们将这套全渠道战略作为京东未来的零售落地模式进行下沉，并在全国范围内推广。
每一座城市都可能有实体店、旗舰店，包括科技展示中心等，可以通过这套模式与用户发生深度互动。
在线下场景当中，人货场这几个维度跟线上有所区别，可以发挥线下场的能力和特征，且线下场可以反哺至线上无法触达的场景。
12.五星系统数字化融合探索
从融合方案来讲，流量、资源、服务升级都做了很好的支持。现在已经有许多家门店上线新系统，大大提升了效率。
13.数字化转型方案面临挑战
1）业务模式的融合
落地过程中存在一定挑战，比如，多业态模式融合时，需要兼顾模式之间的差异、复用能力、通用特征等。怎么才能更好地进行梳理、规划、讨论、并提出决策、加快决策落地效率？团队、思维……一切都需要磨合。
2）差异思维的碰撞
有时候我们认为业务流程挺简单的，但是真正的需求方则希望业务流程能更简单。
3）业务运营流程
举个例子，B端新手与一线操作人员的画像可能完全不一样。
一种人群是毕业没多久的大学生，他可能对行业模式并不了解，只充当着工具人的角色，但是他也存在着诉求，即希望系统提供简单、易用、高效的功能。
第二种人群，他们可能在线下门店经营了很多年，但这些人的思维和系统流程已经固化。这个时候，他需要将新系统与自有的业务流程进行弥合，这时，要帮助他用最低的成本去消化系统，并让他发现原先系统无法承载的技术能力。最重要的是，要让这类工作人员发现新系统可以自动化计算销售提成，与其业绩挂钩。
14.线下零售特征
业务特征跟生意特征很相似，比如价格因素类似、供给类似，等等。
15.线下用户购物动线
线下主要强调综合对比，在线下场景中，客户可以走出门店，去到其他门店进行对比，而在对比之后，客户很大概率不会再返回。这是线下销售所遇到的难题之一，所以这也体现了导购具备灵活议价能力的重要性。
用户在购买时可能会常问一句话，“你能送我什么？”赠送的品类也很有讲究，导购需要在场景中快速判断是否能赠送某个产品。线下销售需要转移话术，比如告诉客户某个产品可以送，但要考虑选哪一款，以及因为优惠政策等原因，或许可以再多加100元选择质量更好的产品。一线销售需要结合场景做出灵活的话术应对。
16.线下卖场调研总结
产品、价格、服务是决胜关键。如果现在无法提供组合性的品类协同方案给到用户、没有价格竞争力、服务无法满足差异用户，那么，线下将无法胜过线上。
产品经理专业力塑造
1.产品经理硬核实力
每个公司可以结合实际的组织文化、制度情况，判断谁能站在具体位置上做得更出色，并预判谁能在数字化进程当中为企业提升、为业务创造价值。所以产品经理需要具备相应的硬核实力。
2.专业能力进阶成长
系统上线后，产品经理要跟运营打好节奏配合，需要一体化地形成合力。
3.数字化转型避坑指南
“系统方案我以为可复用”，这句话是不成立的。所谓的“可复用”需要从两方面进行考虑，其一是成本，其二是扩展，这是我们在做方案落地时的实践经验。
4.数字化转型未来可期
最后希望大家可以按照“战略、业务、人才、方法、结果”这个维度去展开脑洞与思考，并实现破局。