零售业变革趋势下,数字化转型的一些新变化和新思考转型新浪财经

从16年到21年,这三年的社龄增长有所下降。

2.网购用户数量的变化

从网购用户数量上来看,16年到22年、以及22年到25年,按照预测的趋势,仍会有新增用户,但数据也存在着下滑趋势。

同时在实际统计的口径中会考虑到几部分因素:

当把网购用户从站外转化至站内时,你还需要衡量其转化价值、流量承载,以及由多方评估这部分用户是不是你的目标群体。

去重之后,问题就凸显出来了——网购用户的新增空间十分有限。

最大的问题在哪儿?

就像大多数人所反馈的,业绩上不去。

运营的思维依然停留在过去,依旧按照线下的传统思路进行分析;运营可能认为体验服务已非常完善,但顾客却给出许多负向反馈。

还有人效成本。在线下店成本中,人工占了很大比重,水电、租金等也都需要核算。因此,线下门店也面临极大压力。

3.传统零售分析

2)顶层架构规划:现在许多传统零售行业在学习互联网行业的做事思维。数字化转型的破局不仅仅停留在口号上,在落地的同时,还要验证是否可行、指标是否符合预算、人力成本是否合算。这和传统的线下零售思维完全不同。

4.数字化转型现状

最近几年的企业化转型都围绕线上化来实施,离数字化还有一定距离。

数字化本身最原始的诉求,是底层企业内部有没有持续驱动业务增长的能力,这个能力可以反映到系统层、组织文化层等。

许多零售部门的负责人是业务老板出身,这类负责人主要看结果、看业绩、看增长,他们所提的诉求主要围绕这些方面,比如前台的“场”如何搭建;“场”搭建了之后,怎么把客户从站外引流到站内;怎么让客户停留下来、促进更多GMV,产生好的复购;内部有没有相匹配的营销工具,有助于将客户留在自己的私域“场”;怎么在私域“场”中挖掘深层价值。

哪些是传统零售未来几年需要重点深耕的领域?我认为是数字化供应链、数字驱动的商品管理、门店运营决策、门店数字化。

线下场景是有限的,我们需要某些能力去带动线下门店的运营能力和经营思维,如此,我们才能迈向智能化和数字化阶段。

举个例子,大家经常去线下便利店购物,或者去家电门店、超市购物。这个时候,周边的超市就是一个场景,我们要怎么在场景中更好地做商品驱动、库存采购、品类规划?我们需要建立相应的数字化建设能力。

近几年,传统线下零售的数字化布局有很多,比如战略、资源、人才上的扶持,以及落地操盘维度上的薪酬福利。这个时候,谁能更好地将能力集成发挥出来,谁就有可能赢在未来。

京东数字化转型操盘落地

1.全渠道零售战略落地

京东的全域零售战略,目的在于打造行业解决方案标杆。可以分为几个维度。

1)交易体验

用户既有线上用户,也有线下用户,怎么围绕不同场域,为用户呈现极致的服务体验?并且用户所得到的服务体验也会有所差异。

2)营销优惠

3)履约售后

京东在供应链已经布局多年,社会化库存已经成为履约当中的一个战略要地。

2.数字化转型业务价值体现

用户购买的小时购产品等,可能并不是由大仓调配的,而是从附近超市或前置仓调配而来。这种对用户体验的极致追求是超乎用户想象的。而这些都可以为全域零售解决方案提供加码。

那么在业务价值上,会有怎样的体现?

1)销售突破

2)用户增长

当线上跟线下完成联动之后,便可以进行潜客挖掘。假设从数据可以看到,许多品类的客户可能在线上看完后不选择购买,而后会突然间在连续几天之内进行加购,但加购后也不选择购买。

这个时候,如果用户得知当前小区附近有线下门店,门店是可以承接这部分用户实现到店转化的。

这一动作,可以帮助线下门店的增效。

3)全域营销

线上用户的标签和线下门店的用户定义、标签思维逻辑完全不同。假设前两天用户想买一双运动鞋,但没有成交;恰巧现在这家门店是企业社会化库存或者合作当中的品牌商、供应商,这个时候,线下门店要能接住用户。

落到系统层面上,所有系统的面向用户包含了供应商、消费者、商家、采销、运营、财务等,整套数字化系统的能力面向用户都是广义的。

3.数字化系统赋能价值

系统需要在业务生意的链路当中做好落地,采销运营要通过一套或多套系统之间的联动,为后续的业务提供充足支持。

财务经分合规准则要囊括到数字化系统当中,未来系统给各项业务赋能,都需要符合这一财务准则。

4.业务全景概览介绍

将线下场景拆分出不同触点,随着数字化系统的搭建,底层完成大面积革新,随后反映到前端业务链路上,为前端提供源源不断的火力。

底层业务分类覆盖,可以通过这几个维度做专项划分:

1)区域化

站在零售中台产品的角度来看,怎么拆解数字化系统承接这件事?要看线下零售这个生意的本质特征差异。

2)灵活化

线下前线销售需要具备灵活议价能力,因为线下的竞争十分激烈。

3)精细化

线下系统必须兼顾生意本质和本质痛点诉求,底层的生意本质问题,会引发后续的系列业务诉求与问题。除此之外,线下系统还需考虑个人层面上的问题。

5.PaaS架构理念推进领域建模,抽离共性与个性

我们在垂直领域有多模块的水平包、垂直包、扩展包,具备相应能力的中台可以结合扩展包进行改造。同时,改造时可以做一些前置铺垫。

6.系统化方案落地目标

系统在落地时,第一阶段以基建为主,第二阶段则保证核心业务流程跑通上线,第三阶段则是在上线后做关键业务杠杆价值迭代,完善服务体验。

7.需求池漏斗过滤转化

项目会进行分期,分期后,每期会涉及专项需求集,专项需求集里则按照业务视角、产研视角和量化指标,聚焦高优需求项。同时还需注意重保需求,关于重保需求,我们可以做好前置的梳理规划,避免后续的资源撞车。另外,每层需求池都是动态的。

8.产研需求高效运转流程

重点提一下业务需求和验收上线。

在看方案时,我们要从需求中看系统能力、建设成本、需求是否会和系统或目标规划产生冲突,等等。假如需求运转后无法让人看清当下和未来的价值所在,那么需求建设可能就存在问题。

在关键节点上可以做前置的基础服务性能上的准备,比如检查系统底层的服务接口等。

9.数字化经营系统发布上线

做完这一系统后,我有一些感受,比如,切换系统上线的思路与原先所做的线上系统上线思路存在差异。因为实际上,每个门店可能都会存在一些客观因素,比如人流、空间等。许多机器、服务都需要提前进行梳理盘点,需要做好前置动作。

而结合数字化经营系统之后,原先可能需要花费几个小时的回溯验证,现在几分钟即可完成,且风险可控,业务预期也可以很好地达成。

10.全渠道交易营销框架构建

11.同城中心场协同互补

我们将这套全渠道战略作为京东未来的零售落地模式进行下沉,并在全国范围内推广。

每一座城市都可能有实体店、旗舰店,包括科技展示中心等,可以通过这套模式与用户发生深度互动。

在线下场景当中,人货场这几个维度跟线上有所区别,可以发挥线下场的能力和特征,且线下场可以反哺至线上无法触达的场景。

12.五星系统数字化融合探索

从融合方案来讲,流量、资源、服务升级都做了很好的支持。现在已经有许多家门店上线新系统,大大提升了效率。

13.数字化转型方案面临挑战

1)业务模式的融合

落地过程中存在一定挑战,比如,多业态模式融合时,需要兼顾模式之间的差异、复用能力、通用特征等。怎么才能更好地进行梳理、规划、讨论、并提出决策、加快决策落地效率?团队、思维……一切都需要磨合。

2)差异思维的碰撞

有时候我们认为业务流程挺简单的,但是真正的需求方则希望业务流程能更简单。

3)业务运营流程

举个例子,B端新手与一线操作人员的画像可能完全不一样。

一种人群是毕业没多久的大学生,他可能对行业模式并不了解,只充当着工具人的角色,但是他也存在着诉求,即希望系统提供简单、易用、高效的功能。

第二种人群,他们可能在线下门店经营了很多年,但这些人的思维和系统流程已经固化。这个时候,他需要将新系统与自有的业务流程进行弥合,这时,要帮助他用最低的成本去消化系统,并让他发现原先系统无法承载的技术能力。最重要的是,要让这类工作人员发现新系统可以自动化计算销售提成,与其业绩挂钩。

14.线下零售特征

业务特征跟生意特征很相似,比如价格因素类似、供给类似,等等。

15.线下用户购物动线

线下主要强调综合对比,在线下场景中,客户可以走出门店,去到其他门店进行对比,而在对比之后,客户很大概率不会再返回。这是线下销售所遇到的难题之一,所以这也体现了导购具备灵活议价能力的重要性。

用户在购买时可能会常问一句话,“你能送我什么?”赠送的品类也很有讲究,导购需要在场景中快速判断是否能赠送某个产品。线下销售需要转移话术,比如告诉客户某个产品可以送,但要考虑选哪一款,以及因为优惠政策等原因,或许可以再多加100元选择质量更好的产品。一线销售需要结合场景做出灵活的话术应对。

16.线下卖场调研总结

产品、价格、服务是决胜关键。如果现在无法提供组合性的品类协同方案给到用户、没有价格竞争力、服务无法满足差异用户,那么,线下将无法胜过线上。

产品经理专业力塑造

1.产品经理硬核实力

每个公司可以结合实际的组织文化、制度情况,判断谁能站在具体位置上做得更出色,并预判谁能在数字化进程当中为企业提升、为业务创造价值。所以产品经理需要具备相应的硬核实力。

2.专业能力进阶成长

系统上线后,产品经理要跟运营打好节奏配合,需要一体化地形成合力。

3.数字化转型避坑指南

“系统方案我以为可复用”,这句话是不成立的。所谓的“可复用”需要从两方面进行考虑,其一是成本,其二是扩展,这是我们在做方案落地时的实践经验。

4.数字化转型未来可期

最后希望大家可以按照“战略、业务、人才、方法、结果”这个维度去展开脑洞与思考,并实现破局。

THE END
1.企业怎样制定数字化转型战略?云计算物联网智能化数字化转型是企业适应数字经济时代、实现可持续发展的重要途径。制定科学合理的数字化转型战略是企业成功转型的关键。企业需要明确转型目标与愿景、评估现状并识别痛点、制定详细的转型路线图并选择优先领域进行突破。同时,企业还需要构建完善的数字化基础设施、调整组织架构并营造创新文化以支撑转型工作的顺利开展。在实施过程https://www.163.com/dy/article/JBETPLIB05568Z2D.html
2.关于数字化转型,必懂的50个问题(1~10)在数字化转型工作中,有很多非常重要的业务概念和技术概念,搞懂这些关键概念以及这些概念背后的实践应用问题,非常有利于提高管理者对数字化的总体认知,并形成数字化的核心知识架构。 1. 企业数字化转型到底在转什么? 转战略;转能力;转技术;转管理;转业务。 https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzk0MTE4NTkwMA==&mid=2247506965&idx=2&sn=cb0a1c2b8ae0ef3f61519e75b2aabd73&chksm=c34c9b74c796042e607f0660b3843f66766f232aa2def3854f07489cc5c36730c1ea9658a334&scene=27
3.数字化转型:超越信息化,构建数字化营销体系!2.建立数字化营销体系,包括精准的客户洞察、个性化的营销策略、多元化的渠道整合等。 3.制定执行方案,明确目标、责任人和时间节点,确保数字化营销落地生根。 4.数据驱动的决策,让企业能够实时调整营销策略,提高营销效果。 5.培养数字化人才,为企业的数字化转型提供有力支持。 https://maimai.cn/article/detail?fid=1832659643&efid=6rnG3LX0fjyOS0eWUN5hgA
4.企业数智化转型背景下的市场营销优化策略凤凰网山西在企业数智化转型的大背景下,营销团队的数智化能力提升成为企业在市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。而建设有效的激励机制与培育创新文化,则是激发营销团队潜能、推动数智化转型成功实施的重要保障,二者协同发力,为营销团队的发展注入强大动力。随着大数据、人工智能、物联网等数智化技术在市场营销领域的广泛应用,营销https://sx.ifeng.com/c/8fPWs9f6NCT
5.为什么说数字化转型是趋势?企业进行数字化转型应关注哪些层面?在数字化转型领域,大家经常用到的一个词VUCA(即volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性和ambiguity模糊性)。如果难以确定、极难预测,我做战略还有必要吗?或者说,我们的数字化战略用传统的方式能做吗?做三年或者五年的数字化战略有意义吗?我经常看到,很多企业甚至是同行在做数字化战略研究的过程中仍在https://blog.csdn.net/weixin_52213728/article/details/135156171
6.企业数字化转型,一定要看的4大解决方案实践报告解读在数字营销领域,企业之间的“强强联合”正在成为对营销市场可能性的最新探索。 众所周知,企业在营销数字化的转型过程中必定会面临一些新的挑战和痛点,而这些挑战放在如今全球营销市场的调整期中就显得尤为沉重和困难。后疫情时代的企业越来越频繁地依靠营销技术手段与消费者进行沟通的同时,传统的广告和营销技术手段却因为https://www.digitaling.com/articles/919197.html
7.万字长文解读:企业如何做好数字化转型51CTO博客总的来说,企业可以根据自己的实际情况和发展阶段,从下面几个落地领域入手:比如,完善企业信息化建设,提高现有业务流程和客户界面的数字化程度,以及提高整个价值链的数字化水平。 2.明确数字化转型的方向:客户价值 只有以创造客户价值为目标的商业模式,才可以形成可持续的ROI,这个底层逻辑是由今天较高的社会生产力水平和https://blog.51cto.com/u_15069479/4518702
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