腾讯文化VS阿里文化：两个世界的碰撞
“佛系文化”的腾讯，“狼性文化”的阿里
有人的地方就有江湖，互联网行业是一个规模巨大、变幻莫测的江湖。在互联网的江湖，存在着几个大名鼎鼎的“毕业生组织”：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，阿里的“前橙会”，京东的“东成西就”，等等。其中，腾讯和阿里的校友会无疑是规模最大的——它们都有几万名离职员工，其中既有其他互联网公司的高管、骨干，也有大批创业者。
如果你参加过两大校友会的活动，肯定能立即发现文化差异：在“南极圈”里，人们保持着礼貌和克制，从头到尾不温不火，就像普通的社交活动；在“前橙会”上，气氛要热烈的多，经常出现轮流干杯的盛况，好像久别的战友重逢。有些人觉得腾讯校友太冷淡、对老东家缺乏认同感；有些人却觉得阿里校友太入戏、感情表达太直白。对于那些在腾讯、阿里都工作过的人来说，赶两个场子可能会有“人格分裂”的错觉。
其实，从校友会的组织方式上，也能看出腾讯、阿里的深层区别：阿里的“前橙会”获得了官方的全力支持，经常有阿里高管、合伙人出席，马云本人也多次送来祝福；腾讯则既有民间的“南极圈”“单飞企鹅”，又有官方的“青腾汇”。事实上，“青腾汇”的定位根本不是腾讯离职员工组织，而是腾讯发起的“高端创始人社群”，其中很多会员未曾就职于腾讯。换句话说，从阿里离职的人，能够很容易地找到组织；从腾讯离职的人，理论上能找到好几个组织，也可能是永远找不到组织。
而腾讯那边又是什么样的呢？很遗憾，无论是“青腾汇”还是“南极圈”，都没有定期公布校友创业榜单的机制；偶尔公布的榜单非常粗糙，并且没有得到官方背书。也许，这意味着腾讯官方不关心自己离职员工的创业成果，或者不善于表达关心？无论如何，从创业成就上看，“腾讯系”和“阿里系”算是各擅胜场——2017年，“前橙会”和“南极圈”都登记了超过1000家校友创业公司，其中各有几十家“独角兽”。
任何人，只要在阿里工作过一天，恐怕都不会忘记它的入职培训：新员工会给自己起一个“花名”，收到一本名为“百年阿里”的小册子，然后开始至少一个月的“精神洗礼”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能会视之为“洗脑”，甚至在这个阶段就坚持不下去；对阿里文化感到适应的人，则可以如鱼得水、在这里呆上许多年。例如，关于阿里入职培训中的“破冰”环节，外界有许多夸大其词的报道；真实的“破冰”则是为了迅速拉近新员工的距离、让他们全身心投入阿里的组织。在集团培训结束后，还会进行业务部门自身的培训，往往会持续一年之久。
在完成新人培训流程后，阿里员工还会持续感受到“政委体系”带来的压力和动力。所谓“政委”，是指业务性HR，他们与业务部门主管共同负责对员工的管理。阿里的“政委”权力很大，不但具备传统企业HR的职能，还能够监督业务负责人、参与重大决策，是业务部门名副其实的“二把手”。阿里的员工若出现任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”绝不会坐视不管。强大的“政委体系”，使得阿里的全体员工保持着“狼性”的精神状态和较高的执行效率，被广泛视为阿里的核心竞争力之一。
相比之下，腾讯的企业文化要低调很多。人人都知道阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，但是有谁知道腾讯的使命是什么呢？（答案是“通过互联网服务提升人类生活品质”）。腾讯的入职培训平淡无奇，很少对员工强调价值观和文化，更没有“政委体系”。坦白说，想在腾讯“混日子”，不是什么很难的事情，很多中层管理者也确实在“混日子”。怪不得很多离职员工都会抱怨：腾讯不但是佛系文化，而且是佛系管理。
但是，且慢下结论！不是所有企业都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要强调。腾讯能够成为与阿里并驾齐驱的互联网巨头，在价值观和文化层面肯定有深层原因。世界上成功的道路不止一条，与其急于评判腾讯和阿里企业文化的优劣，不如更认真地提问：是什么造成了两大巨头的文化差异？这种文化差异又如何体现在组织和管理层面呢？
“联邦自治”的腾讯，“中央集权”的阿里
再看看阿里巴巴，它的组织架构远比腾讯复杂，调整也更频繁。阿里也有“事业群”，但是事业群的独立性和稳定性都不太高。在2019年6月的最新组织架构调整之后，我们可以将阿里的业务体系进行如下拆分：
以上三项业务合称“核心电商”，不过其中也包括庞大的线下零售业务。这些业务决定了阿里的企业文化和组织体系，培养了绝大多数的高管和业务骨干。阿里的其他业务，也是以核心电商为参照物建立起来的。
在阿里内部，不存在“独立王国”，无论职位多高也是一颗螺丝钉。对比一下腾讯和阿里各事业群负责人的履历，就会发现：腾讯的事业群负责人任期明显较长，IEG、TEG已经十多年没有换过负责人，WXG从成立以来就没有换过负责人；阿里的事业群负责人任期较短，经常轮岗，甚至从外部空降。现在，阿里旗下有五项重要业务的负责人，是从2018年以后才开始主管该项业务的。与此同时，阿里的组织架构调整频率也很高，在2018年11月的调整之后，2019年6月又进行了调整。毫不夸张地说，阿里是一个“中央集权”体制，各项业务融合为一个紧密的整体。无论是核心电商，还是阿里云、文娱、创新业务，都在用同一个节奏呼吸。
频繁的轮岗、调整组织架构，会不会导致高管和业务骨干无所适从？并没有。恰恰相反，阿里培养人才、吸收外部人才的效率，被公认为互联网行业最高的。例如，著名的淘宝、天猫少帅蒋凡，2013年加入阿里，2017年主管淘宝，2019年又接手天猫；此前执掌天猫的靖捷（现任CEO助理）2015年才加入阿里；盒马鲜生创始人侯毅曾是京东物流负责人，2015年才在阿里的扶持下创业。在阿里体系内，80后高管、业务负责人已经屡见不鲜。准确地说，阿里会“吃下”那些认同它的人才，将其“熔炼”为重要的螺丝钉；至于那些不认同它的人才，根本不会长期待下去。
阿里的“中央集权”体制，是否优于腾讯的“联邦自治”体制？很多投资者和媒体都呼吁腾讯学习阿里、打破内部山头。但是，还是那句老话——世界上成功的道路不止一条，任何公司的组织架构、管理体系都是由业务环境和历史所决定的。阿里通过“中央集权”成为世界级互联网巨头，而腾讯通过“联邦自治”也做到了。在后续章节，我们将指出：腾讯和阿里都选择了最适合自己核心业务的管理体制，也一直没有停止微调。
“保守沟通”的腾讯，“强势沟通”的阿里
“保守沟通”有什么错吗？业绩毕竟是真刀真枪打拼出来的，与外界沟通的手段本身能够影响大局吗？然而，无论在消费者业务还是企业业务上，占领舆论高地、构筑品牌形象，都是很重要的。2017年5月，当媒体围攻《王者荣耀》、腾讯游戏面临“道德指摘”之时，天美工作室制作人的一封公开信就挽回了不少公众形象。在金融支付、云计算、企业服务等高度依赖品牌认同的业务上，更积极的沟通态度无疑会加分。
与此相反，阿里将对外沟通变成了一种“核心竞争力”。作为阿里的“首席代言人”，马云不仅是成功企业家，而且是年轻人的导师、资深公益人士；阿里高管频繁在各种场合宣讲阿里的价值观、战略。除了官网，阿里还有专门的新闻网站，提供丰富的图文、视频等媒体资源。“阿里系”在各大社交媒体都维持着官方账号，直接与网民互动，解答或澄清关于公司的疑问。所以，很少有人写阿里的“黑文”，就算写了也难以让人置信。
每年9月，阿里都在杭州举行盛大的投资者日活动，从马云、张勇到各事业群负责人都会现身说法。在投资者日之前，杭州西湖会迎来“淘宝造物节”；此后，则是持续数日的“云栖大会”，全面展现阿里云、AI、2B和创新业务的储备。普通人就算报不上名也不必气馁，因为网上有全程直播，还提供演讲PPT、录音等。这种活动只要参加一次，你不仅会了解阿里，也很容易认同阿里。而腾讯的投资者关系部又在干什么呢？它几乎从不在总部举行类似的活动，甚至很少在中国大陆进行路演；投资者若想见到腾讯各事业群的负责人，更是不可实现的梦想。
从2018年下半年开始，腾讯正在悄然改变“保守沟通”——以马化腾为首的高管多次接受专访，面向大众的活动开始增多，在社交媒体上也不是一味被动挨打。背后的原因大概有两个：第一，腾讯要发展2B业务，必须加强在企业客户心目中的形象，让它们相信腾讯的品牌和实力；第二，市面上频繁出现的负面言论，已经影响了腾讯的核心业务，使它严肃地意识到占领舆论阵地的重要性。腾讯可能永远不会像阿里一样“强势公关”，但是它正在更积极地用公关活动维护自己的利益。
不过，企业对外沟通的“积极”或“保守”态度，只能决定沟通的效率，而不可能改变事实本身。对于互联网专业人士而言，他们有无数高效的信息渠道，在决定为谁工作、跟谁合作的时候，不会过度参考公关等官方信息。对于大众而言，刻板印象也不是不可改变——君不见，在重度玩家圈子里，近年来腾讯游戏的口碑不断提升，甚至有反超网易之势？腾讯固然需要学习阿里的沟通态度，但是，它并没有在沟通问题上吃太多亏。“桃李不言，下自成蹊”，虽然是个比喻，却也足够以小见大了。
腾讯的产品VS阿里的运营：两种核心竞争力
在互联网创业圈有一个传说：如果集齐了百度的技术人员、腾讯的产品经理和阿里的运营人员，创业项目就等于预定了成功的门票。今时今日，百度早已衰落，但是腾讯的产品、阿里的运营仍然是江湖神话。到底什么是产品能力，什么是运营能力？它们如何成为了腾讯、阿里各自的标签？为什么不能互换？以上问题，有必要从理论和实践上好好解答。
流量、产品、运营：互联网公司的“铁三角”
任何互联网公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、产品、运营。优秀的公司必须在三个方面都达到及格线；伟大的公司必须在三个方面都表现优异，并至少在一个方面具备“杀手锏”。
在理解“腾讯的产品，阿里的运营”之前，我们不妨先看看反面教材。在互联网行业，“产品和运营双失败”的典范无疑是百度。从PC时代到移动时代，百度几乎尝试过所有的消费互联网业务，其中绝大部分以失败告终，只保住了核心搜索。失败有很多原因，但是背后的逻辑大致雷同。
百度从来不缺乏流量和技术实力，但是缺乏对用户体验的感知，“产品经理文化”不足，而且内部决策效率低下，因此无法开发出“杀手级”的消费应用。在核心搜索方面，它们尚有一定的产品优势；问题在于，过于激进的变现严重影响了长期品牌形象，这在实质上是一个运营问题。在AI时代，百度企图利用自己的技术基因，进军智能驾驶、智能家居，然而问题又来了：如何让技术在消费端“落地”呢？如果百度连手机屏幕上的用户习惯都无法掌握，它怎么可能掌握汽车里、家里千变万化的用户习惯？
腾讯的产品：以用户体验为导向，追求“最大公约数”
根据原始计划，《绝地求生》正版手游要到2018年4月才能上线。但是，严峻的局势迫使腾讯加快进度，COO任宇昕亲自督战，开发团队7*24备战。2017年12月9日，《绝地求生》手游开始预约；12月底，产品其实已经达到上线条件，但是为了应对《荒野行动》的版本更新，又附加了一个多月的开发。2018年2月9日，由光子、天美工作室开发的两款吃鸡手游同时上线。要知道，《绝地求生》IP方韩国蓝洞只是把源代码交给了腾讯，完全没有参与手游研发！可见，腾讯游戏开发团队承受了多大的压力。
在《绝地求生》手游上线之日，“吃鸡大战”其实已经结束。两款游戏都使用虚幻4引擎，实现了较高的画面质量，操作手感不错，继承了原作的精髓。其中，《刺激战场》对端游还原度更高，《全军出击》则做了不少改良——在“死亡行军”式的开发过程中，腾讯居然还有余力两头下注。到了2019年5月，《刺激战场》关闭并转移至《和平精英》；为了既符合监管要求、又满足“吃鸡”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本继承了原有玩家。这无疑是“产品经理文化”的成功。
优秀的产品经理，永远在寻找“最大公约数”：各类用户的最大公约数，有限预算与无限需求的最大公约数，技术、运营、销售的最大公约数，长线价值与短期绩效的最大公约数……他们既要产生创意，又要为创意争取资源；既要迎合潮流，又要追求创新；既要懂开发，又要懂市场，还要懂客服。他的生命线是用户体验，最终目的却是赚钱。有谁能比产品经理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？这些“精神分裂者”的伊甸园，就是腾讯。
阿里的运营：效率导向，执行力为王，B端C端并重
淘宝这个网站，很难做吗？做一个大概花不了多少钱吧，就是需要准备很多服务器。历史上，无数竞争对手这么想过，飞蛾扑火一样地投向零售电商，绝大部分以失败告终。他们没有意识到：我们在浏览器或手机里看到的那个“淘宝”，只是庞大生态系统的一个终端。“手机淘宝”“手机天猫”的界面、功能设计当然很重要，可是并非决胜之地。
当我们说“阿里擅长运营”时，我们其实在说两件事情：在C端，阿里善于做市场活动、进行客户服务；在B端，它善于吸引商家、处理合作伙伴关系。换句话说，阿里既能让消费者心甘情愿地花钱，又能让商户赚到钱，同时还能给自己留下一份。要同时实现以上目标，无异于魔术师在空中玩三个球，一个都不能落地。由于业务环节太多、细节太重要，阿里必须组建一支思想统一、组织紧密、执行力强的队伍。
整个“阿里系”都非常擅长市场推广活动。如果你认为市场活动就是砸钱、没有技术含量，那就是井底之蛙了。2019年春节，百度砸了10亿红包却没有留住多少用户；2018年底，银联支付猛砸红包也没有改变市场格局。而支付宝在2018年的巨额补贴，却确实带来了约1亿AAU（年活用户）的增长；淘宝通过赞助春晚等一系列活动，也成功实现了渠道下沉。砸钱不难，难的是成本收益核算；补贴必须与其他市场活动构成一个整体。例如，进入2019年，支付宝的补贴力度总体上在缩减，重点指向刷脸支付，既补贴用户也补贴商户——这就是有智慧的砸钱。
看起来，“阿里的运营”在砸钱的部分比较符合互联网的气质，在其他部分完全不符合人们对互联网的定义：地推是互联网吗？客服是互联网吗？O2O是互联网吗？新零售是互联网吗？像，又不像。运营，在本质上都是细节、都是脏活累活；运营不需要天才，而需要韧性和一致性。所以，阿里才会建立“政委机制”，才会把“价值观”列为第一优先，才会采纳中央集权体系，才会有强大的技术中台。一切都是自然发生的！
投资并购：“腾讯系”与“阿里系”究竟有何区别？
互联网的江湖虽大，可是大部分人都需要站队：有的站腾讯，有的站阿里，还有少数两个都站。除了头条等少数例外，互联网独角兽大多归属“腾讯系”或“阿里系”。这两个体系有什么区别？它们能给自己的投资对象什么资源？企业家选择其中一个的原动力是什么？还有，从长期看，腾讯和阿里会不会都变成投资公司呢？答案既要看数字，也要看案例。
腾讯“投行化”了？其实，阿里也一样
从2013年开始，“腾讯投行化”一直是外界热议的话题。腾讯的战略投资规模大、范围广，从游戏、电竞到零售、消费品牌，无所不包。腾讯高度重视投资，总裁刘炽平、CSOJamesMitchell等人都来自投行，内部有庞大的投资规划、研究、执行团队。从财务报表看，2016年底，腾讯的对外投资（包括公允价值投资和对联营/合营公司的投资）的账面价值为237亿美元，与阿里相仿；2019年一季度，这个数字已经上升到584亿美元，比阿里高出约2/3。腾讯是不是比阿里更喜欢投资？
腾讯和阿里都高度重视投资并购，原因一目了然：它们需要快速切入新业务，不可能事事都内部孵化，而且它们的财务资源也足以支撑投资并购。腾讯不但要在游戏、电竞等强势领域扩大优势，还要全面进军影视内容、切入新零售、扩大B端服务和金融业务；阿里则在新零售和O2O领域布下重兵，在文化娱乐领域维持存在，进一步加强对支付和物流的掌控。现在，腾讯的总裁刘炽平来自高盛，阿里的总裁Evans也来自高盛。如何更聪明、更高效地进行投资并购，将决定两大巨头的未来。
外界可能会认为：以腾讯、阿里两家的资源、名声和财力，想投资谁不是一件很容易的事情吗？恰恰相反。弱小的公司急需投资，但很难被腾讯、阿里看上；强大的公司不缺投资，对任何投资者都会很挑剔。“独角兽”的创始人们深知，站队不是小事，能像滴滴、B站那样在两大体系之间保持“中立”的公司极少。他们首先要考虑：腾讯、阿里能给自己输出什么资源，又会从自己索取什么？这笔投资最终的结局会是什么？
“联营合营”的腾讯，“全面并表”的阿里
2018财年，阿里在投资并购方面花费了约1402亿人民币的现金，其中533亿花在并购上，144亿花在对联营/合营公司的投资上，725亿花在其他股权投资上（以上并未包括债权投资、短期投资等）。阿里在这一年完成了好几个“大手笔”：耗资349亿人民币收购饿了么，将饿了么与口碑网合并，对菜鸟网络实现全面并表，收购土耳其第一大电商平台……饿了么、口碑网、菜鸟都是从阿里的联营公司转为并表子公司。此外，阿里还追加了对早已并表的东南亚电商公司Lazada的投资。
按照国际会计准则，如果对一家公司的持股占比在20%~50%之间，或者持股不足20%但是能派驻董事、或者以其他方式对其施加重大影响，这家公司就属于“联营/合营公司”范畴。这种控制方式强于一般的财务投资，却又不如全面的收购并表。过去几年，腾讯一直在以增持、派驻董事、签署战略合作协议等方式，增加联营公司的数量和投资规模；阿里则更专注于全面收购，或将联营公司变成并表子公司。
事实上，在过去三年，腾讯只进行了两次规模较大的收购：2016年7月收购中国音乐集团，以此为基础组建了腾讯音乐；2018年10月收购新丽传媒，但是是由子公司阅文集团完成的。除了新丽传媒，在整个2018年，腾讯进行其他并购总共只花费了约31亿元。相比之下，在过去三年，阿里的并购触角伸得非常广：在O2O领域收购饿了么、并表口碑网；在文化娱乐领域收购优酷土豆、大麦网、南华早报；在零售商超领域收购银泰百货、开元商城；在海外收购Lazada、Trendyol；在物流领域并表菜鸟物流……阿里的新零售、大文娱和海外版图，有一大半是依靠并购建立的。
为什么腾讯喜欢联营，阿里喜欢并购？从商业模式上看，腾讯是“流量富余”者——它通过社交平台产生巨额流量，但是社交本身难以变现，有必要将流量导出，对象包括游戏、也包括合作伙伴的应用。阿里虽然也通过淘宝产生充足的流量，但是电商本身的变现能力更强，所以并没有将流量导出的冲动。因此，互联网行业往往称腾讯为“流量白洞”，阿里为“流量黑洞”。腾讯倾向于以联营获得合作伙伴，然后导出流量、共同赚钱；阿里则倾向于以并购将对方消化吸收，实现流量的“自体循环”。
从文化上看，腾讯基于“产品经理文化”建立了“联邦自治”体制，各个事业群、事业部都是一方诸侯。在松散的管理氛围下，收购与联营有什么本质区别呢？只要把自己的任务完成好，腾讯管理层大概没有兴趣介入子公司或联营公司的日常工作。阿里则基于“运营文化”建立了“中央集权”体制，不存在真正的“山头”，整个公司的思想行动高度统一。在这种情况下，收购和联营的区别就很大了。怎么保证一项新业务在思想上与阿里看齐、在组织上与阿里融合？当然是全面并表。
重要的不是“控制权”，而是“自由度”与“执行力”之争
当一家公司（无论是不是互联网独角兽）的负责人收到来自腾讯或阿里的投资或并购邀约时，他会考虑什么？控制权当然是很重要的，但那只是表象。即便控制权不转手，腾讯、阿里这样的巨头也有无数方法影响被投公司的独立性。关键在于自由度：无论对方投资多少、进不进董事会、索取什么回报，它能赋予足够的自由行动权吗？对于一手把公司带大的创业者来说，这个问题尤其重要，谁愿意失去“亲儿子”呢？
腾讯的回答会很简单：无论投资还是并购，自由度一定会给够。《英雄联盟》开发方RiotGames早在2011年就被腾讯收购了；此后的8年，它在人事、开发、运营乃至战略上，都保持着独立性。2019年，腾讯改组《英雄联盟》中国区职业联赛，甚至与Riot合资成立了公司，尽管Riot就是它的子公司！《堡垒之夜》开发方Epic从2012年起就被腾讯联营；当EpicGameStore于2018年开业时，一度对中国锁区，有媒体认为是避免与腾讯的WeGame竞争；可是锁区很快结束，谣言不攻自破。
那么，阿里的答案呢？不是“自由”，而是“执行力”；不是“独立”，而是“整合”。因为只有整合，才能最大限度地发挥阿里的组织、运营能力。如果一个企业家不认同阿里的文化和管理体系，不希望阿里接触自己的数据、运营，他可以不接受阿里的投资。并入阿里体系会丧失独立性，却可以获得更高的效率。我们的监测数据显示：2017年底口碑App独立上线之后，DAU立即突破200万；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU跃升至400万量级。饿了么在并入阿里之后，DAU累计攀升了约一倍。交叉导流、强大的地推、市场活动的丰富经验……在阿里体系外是很难得到的。
阿里的体系不仅适用于国内，也早已扩张到海外。作为东南亚最大的电商平台之一，Lazada不仅在技术、数据上全面接入阿里，在市场活动上也与阿里同步：2018年“双十一”“双十二”，Lazada都是重要参与者。蚂蚁金服前董事长彭蕾于2018年4月接任LazadaCEO、12月专任董事长。在东南亚、南亚、中东等互联网行业发展速度不及中国的地区，阿里可以扮演“传火者”的角色，将先进的制度与理念输出出去。因此，即便在印度和土耳其，阿里也更倾向于以并购加强执行力。
在一千个创业者眼中，有一千种成功的定义。有人更重视完全的独立自主，即便接受巨头的投资，也要保持最终决策权；有人更希望成为大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一块奶油。天才的创意者、辛劳的产品经理和文艺范儿的创作者，会更欣赏腾讯的模式；俭朴的实干家、坚韧的运营人员和精细化的管理者，会更欣赏阿里的风格。当一部分人对腾讯的“没有管理”“没有文化”感到不屑时，另一部分人却认为这是最极致的管理、最宽容的文化；当一部分人认为阿里在“洗脑”“给员工巨大压力”时，另一部分人却产生了蓬勃的活力和归属感。两个世界的碰撞可能永远不会结束，而新世界的火花，就在这永无休止的碰撞中产生。
“特色”之别不是“优劣”之分
腾讯和阿里的文化、战略、组织架构，都是所处环境的产物。在自己的核心领地，它们几乎无所不能；但是，在遥远的陌生领地上，就不一定了。与其斤斤计较“腾讯和阿里的优劣”，不如接受这种特色。投资“腾讯系”，是投资一系列松散而有机的实体；投资“阿里系”，则是投资一架整体性很强的战车。它们将随着经济周期和发展阶段，而呈现此消彼长的态势。