培训的一个中心：永远以员工为中心；两个基本点：培训需求分析；培训效果追踪。
一、培训的一个中心、两个基本点
（一）培训的一个中心
培训对谁好处最大？员工还是企业？
虽然在公司中的角色不同，但大家都具有一个共同的身份：成年人。成年人的心理现象具有普遍性，如果知道做一件事情对自己有何种好处的话，会更积极主动。也就是说，只有当清楚了培训会为自己带来什么时，培训才会更加有效，我要培训与要我培训的效果截然不同。
邓小平曾经提出的：一个中心、两个基本点，运用在培训体系上非常恰当，一个中心：永远以员工为中心。毫无疑问，培训对企业的好处最大，不然以赢利为目地的企业不可能耗资上万、几十万送员工去培训。但是再深入一点思考，员工与企业是合作伙伴关系，所谓合作伙伴不是指共处在一个圈子里，而是在两个平行的圈子中朝一个目标行进。做得不好的企业员工与之是对立的关系；而做得比较好的企业员工与之朝同一个目标行进，双方若想长久合作，须双方都明显见到对自己的利弊，这样员工才会主动投入工作，产生更大的经济效益。
企业制定培训计划，首先要明确一个中心，一个中心走错了，整个培训工作仅仅是人力资源部在做秀而已。有太多的企业有整套的培训制度，甚至长达三十页、五十页，但员工根本不会去看，由于员工们不清楚这对他有什么作用，这样的制度形同虚设。
（二）培训的两个基本点
1．第一个基本点
培训需求分析。
2．第二个基本点
培训效果的追踪。
二、心理学在培训中的应用
成年人都不会盲目地做一件事情，因此在设计培训时，应首当其冲地明确培训的好处，以及参加过培训后的运用途径、培训的目地。
（一）爱德加·戴尔的经验之塔
美国教育家爱德加·戴尔(Edger·Dale)1946年于《视听教学法》中首次提出戴尔“经验之塔”理论。
经验之塔包括三方面的经验：
→抽象的经验
→语言符号
→视觉信号
1．观察的经验
视觉信号能带来更强烈的刺激，会令人印象深刻，老师最好经常变换讲课形式，添加视觉刺激，录音、照片、幻灯、以及一些有争议的讨论话题等等，要组织见习、旅行、观摩示范。
2．做的经验
员工的参与程度越高其留下的印象就会越深刻，这是正常的心理现象，戴尔发明的经验之塔正是鉴于此。
图2-1经验之塔
许多台湾、香港的讲师，会在课程进行过程中组织一些互动活动，比如跳跃、小游戏等等。这在经验之塔中并没有体现，其实这种活动并不特别适合员工培训时的心理，通常高潮越高时会反衬出低谷越低，跳跃活动之后会觉得更难专注。经验之塔中并没有标志活跃激情的活动，而都是与培训有关的，角色扮演、视听等形式。
（二）成年学员九条共同心理
成年学员，或者说作为成年人来讲，其心理特征具有普遍性，以下我们归类出九条成年学员的共同心理。
1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西
我们所了解的，以及我们已有的经验，会影响学习新知识和学知识的好坏，这在心理学中被称为“正迁移”，与之相对应的还有“负迁移”。以开车为例，当你学会开车后，再学其它类型的车会更加困难，因为有些习惯会与你一贯的相违背，如在大陆是靠左边驾驶，而在香港驾驶座位则移到了车辆的右侧，这么导致许多驾驶错误的发生。所谓正迁移就是学会一种车之后学类似的车辆驾驶会更加容易；而换一个驾驶方位后会由于驾驶习惯的原因而比从未学过开车的人更加难以适应，这就是负迁移效果，以往的经验会为以后新知识的学习造成阻碍。
2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
如果在学习中运用更多的工具会产生更好的效果，这就是小班上课的优势所在，录像、案例讨论、角色扮演、一对一的演练会令学员们对授课内容印象更深刻。
3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务
我们必须要首先了解做一件事情的目地，然后才能将之做好，为什么要学习，这是培训的目地。
4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣
5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性
6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”
7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境
8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境
9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看
我们想要和大家一起交换意见，因之在培训的课堂上就需要有更多的讨论与互动，每个人都渴望获得他人的认可。
如果在讨论中获得了他人的尊敬，就会更愿意参与并听取培训教师的管理。最近有一种叫做“教练技巧”的课程，课程开始时老师会对培训学员非常不尊重，将学员批评得体无完肤，甚至批评学员的心智、人品，在批评之后会为学员重新设立一个心智模型，有时候课程的效果会非常好，但这个课程可能不太适合相对来说比较权威的老同学们，罢课、中途离开课堂的大有人在。
三、学习，教育，训练的区别
（一）库伯学习圈
DavidA.Kolb，库伯，1939年生，1967年获哈佛博士学位，1975年发明了“学习圈”（learningcycle）的概念。
1．学习的四个阶段
讲成年人心理不得不提的一位，库伯，他认为学习的过程会经历四个阶段：一是以往的经验；将以往的经验加以反思后得到的现象，依据理论进行总结，然后付诸行动。
图2-2DavidA.Kolb
{案例}一个小孩在摘花时为玫瑰的刺所伤数次，这形成了过去的经验，在形成经验的基础上这个小孩开始反思：为什么我一碰他就会受伤？经过思考会得到一个结论：可能碰到尖的东西就会受伤，于是形成理论：不要触碰尖锐的物品，最后付诸行动，所有尖的物品都避免触碰，于是又增长了新的经验。
从事人力资源就像案例中的小孩子，由于员工在不同心境下接受的程度不同。当与员工沟通时，要先换位思考，先聊聊员工的近况，然后就员工当时情绪、心境选择合适的沟通方式。
图2-3库伯学习圈
2.库伯理论的基本思想
库伯理论的基本思想包括3个方面：
→任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）
任何学习过程都会遵循学习圈，比如案例中的小孩不去触碰带刺的物品，就是一个学习的过程，任何人都脱离不开这个学习圈。
→学习圈理论强调重视每一个学习者的学习风格的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者
学习圈理论强调重视每一位学习者的学习风格，学习者有不同的风格。有的是学究型，比如陈景润，偏爱钻研各种各样的理论；有的是实用主义者，学以致用、用以致学；而有的人是反应者，先在背后观察，总结出经验教训后再出手。各种类型学习风格的接受方式不同，接受程度也不尽相同。
→集体学习比个体学习的效率高
集体学习比个体学习效率高已成为不争的事实，许多人学习或健身时喜欢找个伴儿，互相督促。许多500强公司会安排员工组成学习圈小组，通常为5~7个人，在课后进行讨论，分析自己的优劣势，修正有待提高的部分，互帮互学，比个体的学习效率要好得多。
四、成年人的不同学习风格
（一）成人学习风格问卷
成人学习风格问卷：（共80题，前10题样本）
如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。
表2-1成人学习风格问卷
表2-2问卷答案统计
（二）四种学习风格种类
成年学习者的学习风格各不相同，大概可以被划分为四类：
→主动主义
→反应者
→理论家
→实用主义者
1．主动主义者
主动主义者，快速反应，马上行动，“我什么都想试一试”是其口头禅。这类学习者能够完全投入新的经验，没有任何偏差，享受此时此刻。通常这类学员在课堂上最为活跃，但这类学员普遍都是冲动型，无论适合与不适合，都愿意立即在自己公司执行，相对其他类型学员而言，缺乏冷静。由于讲师所讲案例的环境很可能与他所处公司环境、制度的差异，照搬照用的风险较高。
2．反应者
反应即反思，是DavidA.Kolb学习圈中反思范围，这类学习者总爱在事物上面画个问号。总是在问为什么，当老师讲课时他也能够听得进去，但会思考哪些成功案例会与老师所讲内容契合，他人如何看待此种反馈，以及数据如何，反应者通常很小心谨慎地弄清他人的观点再付诸行动。
3．理论家
陈景润可以说是典型的理论家，他们可以将所有问题都上升到理论的程度，但这类学习者的风景相对比较固化，经常为不可能所禁锢。经常说着“不可能，可是，我们从前”等等词语。
4.实用主义者
这类学习者处世哲学为存在即合理，行得通就是好的，他们热衷于尝试各种理论和技术，但与主动出击者不同，他们仅使用行得通的部分，他们不太喜欢太多的道理，也不想讨论太多的开放式调论，只是脚踏实地，用指定使用的政策，更喜欢解决问题。
（三）培训九宫格
由哈佛大学研究了70余家培训专业机构后所设计，在9个格子中填入1~9这9个数字，不许有重复，不许有空格。以哪一段对培训最后的结果作用最大为标准进行评价。
表2-3培训九宫格
自检2-1
试做培训的九宫格，并与哈佛给出的答案进行对比分析。
哈佛所给出的评价如下表：7，也就是说哈佛认为培训老师在课堂上所讲的内容意义不大，而培训前与培训后却最为重要，老师比较不重要，而学员很重要、管理学员的人很重要，因此老师的分数比较低。
表2-4讲师在培训中的重要性
加入公司、离开上司，培训不能出结果；员工是不是会用，愿不愿意用，主管允不允许用，这其中存在许多我们之前制订培训计划时未思考过的问题，所谓师傅领进门、修行在个人，如果公司中没有员工可以修行的大环境，没有实践的机会，上进的员工只有选择跳槽了。
而如果员工学习了新的技能，并在公司实践了，但实践的结果差强人意，管理者们不接受员工尝试的失败，会严重打击员工再次实践的积极性。