在这个惯常的做法中，我们不难看到，也许在培训过程中，讲师如果偶然讲到，销售人员在接待客户的礼仪问题，也许可能解决销售人员在前台接待客户时，会给客户倒水，但这只是可能而已。造成这个问题的原因是培训经理也不是非常清楚总经理的要求，他只是“严格”的执行总经理的要求而已，但总经理没有告诉培训经理到底要透过培训解决什么样的问题，这个才是造成培训失效的最重要的原因，如何解决这个问题呢？有一套工具是可以解决这个问题的。Setp1：将对人的问题转化成对事的问题
我们常常所说的内部培训，其实只能解决对事的事情，只能针对具体的内部的作业的事情来处理，具体的做法是：
1、针对现场对人的问题（如总经理说我们的销售人员礼仪需要培训）
2、问……凭什么说我的人有这样的问题（如反问总经理说：凭什么说我们的销售人员礼仪不好）
3、找出主要原因，落实到不知道？不会？没做？三个基本面上（如总经理最终会回答说我看到销售人员在与客户在前台面谈的过程中没做到给客户倒水）
4、记录这个问题（销售人员在和客户面谈之前没做到给客户倒水）
我们透过这个简单的四步骤的工具，我们可以看到，如果采用之前的培训模式，我们需要培训员工的礼仪问题，如果透过四步骤工具的应用，我们可能只需要在会客室显著的位置贴上接待的步骤（给客户倒水）即可能解决所有的问题，一般来说，当问题落实到对事的问题，基本上解决方案已经出来了。所以培训效果不好，往往是我们没有找准受训部门的要求，这样不能有的放矢，结果当然是不好的呢！
仅仅是上述方法就可以了吗？答案是否定的，我们还需要和所有需要接受培训的部门的主管沟通，并让他们提出现场员工急需解决的问题（因为只有自己才清楚自己的问题），当然现场主管提出的问题有针对事的问题，有针对人的问题，好！统统使用这个工具，将针对事的问题记录下来，将针对人的问题，透过四步工具法，让所有针对人的问题转变成针对事的事情，好了，到此为止，我们起码是能够把准现场培训的需求了。下面就是第二步，需要采用具体的方法来解决具体的事情了。
有这样一种标杆人物是采用这样的方法：
1、每天上班将今天要做的事情列10件，写在Notebook上
3、下班检讨这三件事情
4、周而复始的应用步骤1-3
我们有需要培训的问题了，有解决问题的工具了，下面就要来建立培训的资料库了，为了建立培训的资料库，我们借助TPM中的OPL（OnePointLesson）这个旧瓶开装培训课程这个新酒。具体做法如下：
1、案例（企业内部的案例最好）
2、原理（采用第三步工具的原理）
3、工具（学员课后需要用到的工作方法）
4、演练（课堂演练方式）
我们用这种格式来规定OPL的格式，让现场主管来针对现场遇到的问题，在管理系统中找到标准的做法（工具）来，一般来说，企业现场主管是最了解现场的人，问题是他提出来的（在Step1中），解决工具理所当然只有现场主管才知道如何去做这件事情。这样针对现场问题的培训资料库就可以有的放矢的建立起来了。剩下的问题就是激励的问题了。
企业中的培训任重而道远，需要全体员工、主管的参与，这样才能让人才生生不息，才能让企业焕发青春，培训部门的人要做得是建立足够好的培训机制，这样才能让培训系统中的每一个人各司其责，才能保证企业的航空母舰开疆扩土。