长春市政建设（集团）有限公司是从具有五十多年历史的老国有企业改制而来，企业性质为有限责任公司，是经建设部核准的吉林省唯一具有市政一级、公路一级资质的施工企业，是长春市市政建筑市场的骨干施工企业。业务范围包括城市道路、公路、桥梁、给排水、污水处理、房屋建筑，生产沥青混凝土、玻璃钢加沙制品、水泥制品等。企业注册资本8000万。
长春市政建设（集团）有限公司由原来的国有独资变为民营性质的有限责任公司。目前正处于改制后的整合阶段，迫切需要通过制定和实施3--5年中期发展战略规划，确定企业发展目标，正确分析判断市场环境，逐步、系统地对人员、资产、机构、企业文化等整合，以建立起适应新企业需要、适应市场经济需要的、全新的经营管理运作体系，实现企业可持续发展的目的。
公司业务处于价值链相对低端环节，进入壁垒低，利润微薄,业务空间和发展区域相对狭窄。在激烈市场竞争中面临业务承揽困难和资金不足两大难题，人员积极性和稳定性受到很大影响。
改制之后减员增效明显，人员专业结构合理，人均产值取得极大提升，成为公司下一步发展的有力保证。但由于是脱胎于政府下属施工单位，改制后业务拓展面临很大困难，未来需要进一步转变观念，励精图治，以市场为导向调整优化管理体制和运营机制。多年累积形成的“情感文化”和“关系文化”是公司凝聚力的保障，也严重束缚着企业的变革，公司经营思路略显保守，未来有必要建立开拓进取，求实创新的工作氛围。
公司工程管理体系比较完备，管理脉络清晰，但管理层次过多，职能重复设置。没有建立统一的财务预算与成本核算管理体系，对工程项目的预算及成本核算缺乏总体的财务控制。
人力资源管理基础工作比较完备、招聘、培训等程序到位，但仍面临专业人才缺口，需要拓宽招聘渠道、加大培训力度。
没有建立真正的绩效考核体系，浮动工资和奖金的发放缺乏客观依据和评价办法。风险工资和公司总体效益挂钩的制度，采用一刀切的发放模式，无法体现出对不同岗位员工的激励效果，存在很大的不公平，造成员工不满。尤其是06年执行的考核仅属于工作考核，没有建立明确的绩效指标体系，评分过程主观，程序复杂，方案并没有得以贯彻执行。
项目组首先分析了建筑行业的宏观大势和业内的成功模式，得出了几方面的认识：
从长春市政所面临的竞争环境和行业发展趋势来看，“固守一隅”只能解决一段时期内的生存问题，“走出去”才能解决公司核心的发展问题。“现有业务领域”是长春市政生存和发展的基础，必须做精；而“新业务机会”的不断开拓则是公司成就百年企业的必然选择。我国工程建筑行业进入“混合业务领域、跨区域布局”的全面融合与交叉发展阶段。在这种大背景下，走“专业深耕、产业链集成、走向高端”的道路成为长春市政的必然选择。
从此思路出发，项目组综合考虑产业链集成、业务领域拓展、区域扩张等因素，提出长春市政未来可能存在以下定位可供选择：
定位1：区域道桥水专业施工总承包商；
定位2：跨区域路桥专业施工总承包商；
定位3：跨区域城市基础设施工程总承包商；
定位4：跨区域基础设施运营服务商。
探索业务拓展的多种途径，统筹考虑市政集团本地发展与对外扩张的关系，充分发挥联合、购并、合资、战略联盟等多种方式，优化核心业务的区域布局。在加强融资服务能力、项目运营管理能力及投资策划分析能力基础上，尝试不同业务运作模式，逐步占据价值链高端环节。
战略规划的核心内容包括以下方面：
战略愿景：到2013年，长春市政集团发展成为一家以发展“大市政”为核心，围绕道路排水、桥梁工程、公路建设、园林绿化、轨道交通和管线工程、业务规模达17亿元的企业集团，最终成长为国内领先的城市运营发展商。
企业定位：立足城市道桥水建设市场，向市政工程高端延伸业务领域，拓宽业务领域，并以此提升长春市政的竞争力与市场地位，成为领先的基础设施建设提供商。
业务架构：长春市政集团以现有的道桥水业务为基础展开产业布局，以道路排水、工程部品作为未来五年的基础业务；把公路建设、桥梁、园林绿化作为成长业务；同时抓住区域市场发展机会，把轨道交通、管线工程作为培育性业务，完善业务架构体系。
发展阶段：长春市政集团战略发展划分为二个阶段，中期是巩固长春区域市场，进行核心业务拓展阶段，立足道桥水传统市政优势，实现“区域领先”，争取在2012年完成国内上市；长期是走出长春、独立发展阶段，在拓展培育业务的同时，致力于完成“国内布局”。
实施思路：长春市政集团战略发展的整体思路是“1338”，即一条发展主线（以大市政业务为核心，完成业务布局）、三大业务平台（基础业务、成长业务、培育业务），三个发展目标（上规模、强资质、高效益），八项实施策略（组织、流程、市场、施工管理、财务管控、资本运作、人力资源、考核机制）”。
为了实现长春市政战略目标，项目组建议推进以下八项战略措施：
1）以支持战略实施为导向，立即着手进行组织结构的调整，解决职能重叠/缺失、管理不畅的问题，规范内部管控体系。
2）严格控制成本，加强成本预算管理和控制能力，尝试材料采购分类管理，提高毛利率，提升施工效率，实现成本降低和效率提高。
3）强化总部工程管理职能，提高工程管理协调、经营运作及资源配置能力，完善优化项目管理机制。
4）加强市场开发力量，实施资质领先战略，按区域设置部门，加强市场前期信息收集能力，强化与大客户的关系建设与维护，逐步建立“紧随大客户”的市场开发策略。
5）强化财务管理职能，加强成本核算及财务预决算职能，引进高端财务人才，提升财务管理水平。
6）积极引入战略投资者，畅通融资渠道，盘活闲置资产，解决目前困扰公司业务拓展的资金瓶颈问题，并做好于2012年左右完成上市的战略准备。
7）加强人力资源工作，重点解决管理团队年龄结构偏大、员工知识结构不合理、员工队伍偏多等问题，提高人员劳动生产率。
8）对企业现有的以考核公司整体业务为导向的业绩考核、薪酬体系做出调整，建立有效的激励机制。
模式1——集中扁平式管理：撤销分公司设置，完全按照直属项目部模式运作；
模式2——全面放权管理：变现有分公司为子公司管理，子公司成为相对独立的业务经营中心；
模式5——混合管理模式a：长春当地按照专业设置分公司，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司；
模式6——混合管理模式b：长春当地按照专业设置相应工程部直管项目部，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司。
经过对6种管理模式的比较，建议长春市政选择混合管理模式，比较符合公司现状及未来战略发展的要求。
考虑到长春市政实际情况及可操作性，建议长春市政分两步走实施组织变革：即近期采用专业分公司管理模式，5年内完成向专业事业部管理模式过渡。
项目组依据新的组织架构和岗位设计，采用点因素法对长春市政全部岗位实施岗位价值评估，并初步确定长春市政薪酬等级与结构比例。经过双方多次沟通和讨论，最终确定岗位薪酬水平。在此基础上项目组结合制定《长春市政薪酬与绩效体系设计方案》，并针对中高层设计了关键业绩指标。
针对长春市政的现实特点，提出针对不同人员采用岗位绩效薪酬制作为公司主体薪酬模式、年薪制模式、项目激励模式三种不同的薪酬激励模式。
项目组从公司层面指标出发，按照层层分解的思路，结合部门职责和岗位职责，设定了各部门及各关键岗位的关键业绩指标，使得长春市政各层次关键绩效指标的设定集中体现岗位工作内容与价值。