这四个字的提出有其特定的历史背景，是在国内企业与国际品牌（以及国企）的非对称竞争背景下提出的一种独特战略。如你所知，国际品牌在营销传播上的资源投入之巨，往往是本土品牌望尘莫及的，进而也成功地完成了对消费者心智资源的抢占，再加上其悠久的历史背景、规模性的优势控制行业话语权、中国消费者固有的崇洋购买心态，国企的优势就不用说了，嫡出总是不一样的，亲疏有别。
本土企业要生存，在面临国企和外企夹击之时，不得不也必然要选择游击战的方式面敌。而这场游击战的战场，就在渠道上。
如果说品牌传播的作用是打动你的心，一副高端范儿，打的是以情动人的牌，那么终端的作用就是切实把产品交到您老人家手上，干的是踏实的苦力活，绝无什么虚招花架子可言。而这也就是本土品牌的战场和空间，以渠道力托起品牌，以渠道力支撑品牌，以渠道力打造品牌。
渠道为王的战略，是一个时代夹缝中的营销战略，自然也伴随着颇多质疑和诟病，这一战略的对错此处按下不表，重要的是，你是谁？你又该如何面对？渗透
有个形容坚持不懈的成语，叫水滴石穿。本意自是形容刻苦坚韧的品质，但我每每想到这个画面时，总觉得有些不那么舒服。各位看官想象一下这个画面，往石头上一滴一滴滴水，最后要滴穿石头，要滴多少年多少水啊！这是赤裸裸的资源浪费！
OK，水是很珍贵的资源，同理，每个企业可投入的资源一样珍贵。同样是一滴水，滴在石头上和滴在土壤里，效果大不相同；而同样的一滴水，在石头上滴五十年和在土壤里滴五十年，结果可能一个是打出了一个浅浅的小坑，一个是长出了参天的大树。
渗透，是一种溶液逐渐进入另一种物质直到两者融合的过程。渗透战略，是一种站稳、巩固原有市场，并采取稳扎稳打的方式，逐渐开辟新市场的市场营销战略。渗透策略，是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略。没错，渗透策略，也往往是国际品牌使用的一种战略性行为。渗透战略的实施，有其必然的内部原因和外部原因。先看内核
我们知道，任何产品都是有其生命周期存在的，短的可能未曾上市就夭折，长的可能持续百年。但残酷的事实是，今天看起来风光无限的东西，理论上明天就可能退出商业历史舞台，即使是再强大的产品和技术，也可能瞬间化为泡沫，比如柯达品牌和其胶卷技术。那么对于企业来说，在一个产品仍存活的阶段里，如何去有效地延伸一个产品的寿命，尽可能地发掘出其所有价值，都是必须要面对的问题。当一个市场处于初级阶段时，市场开发策略、多元化开发战略这样的开拓性战略有助于抢地盘占空间，迅速形成规模化的优势。而当一个市场处于成熟期后，市场容量可能趋向于饱和，市场间的竞争可能处于均势时，处于领先地位的品牌，则可以去尝试把战场做精做细的市场渗透策略了。执行到位的市场渗透策略依旧可以进一步使产品的销售额得到增长，依旧可以巩固自己的市场地位，更重要的是，可以大大延长产品的生命周期。
在一个进入品牌竞争阶段的市场，我们依旧有很多进行渗透的方法，比如合理增加产品的功能特性，增加使用情境使用频次提高平均使用量，当然，还有更为重要的，即寻找和吸引潜在顾客，不仅在现有的目标市场上，更在地域的空白点上。再看外因
外因说起来很简单，只用一句话就能概括：中国实在太大啦！
在有些国家，这根本不是个问题，比如传说中只有一个警察，居民数量不足600的梵蒂冈，你准备铺几个终端去覆盖？而在中国，这个人口数量等于梵蒂冈的200多万倍的国家，你又应该铺几个终端去应付？在中国这样一个有13亿人口、几乎每种日用消费品都有超过百亿市场容量的泱泱大国里，渠道情况复杂到了极点。
中国营销渠道特点存在着显着的差异，在北上广深一线城市里，以大卖场为代表的现代渠道已经成为了市场的主导渠道，而在四、六线城市和广大的中西部，依然有着极为广泛的零散式的零售体系，夫妻店和合作社的模式依然坚挺红火。三到五线的城市，占据了65%的快消品份额。虽然中国的城市化进程在不断加快，但乡镇人口依然占绝对多数，换句话说，乡镇市场的份额也一样占据绝大多数。中国的渠道形态变化非常之快，新兴的渠道形式也正在源源不断地涌现。
市场渗透策略是一个企业经营最基本的策略，也可以说是最朴实的策略。它重剑无锋，大巧不工，比拼的是耐心、细致、强大的执行力。更重要的是，市场渗透策略十分适合大型的跨地区型成熟型品牌和企业。
其二，渗透策略能有力地利用强势品牌成熟市场的优势，对周边未被完全激活的新市场进行辐射。水往低处流，渗透策略同样如此，在宣传策略到位的情况下，商品自然可以形成成熟到新兴市场的自然流动态势。
渗透，是一种动作，也是一种过程，最终的结果是侵蚀、同化、你中有我、我中有你。这个过程并非即时见效，但一旦完成，结果很难逆转。
生存生存以上，生活以下。这是很多人的真实生活状态，企业也一样，尤其是那些在夹缝中艰难呼吸的小企业们。
它们都是名副其实的弱势群体，很多企业家都是白手起家，创业到现在长的十几年，短的两三年，完全不能和有深厚积淀的国际品牌相提并论。它们往往都在产业链的下游地带，也很难有完善的R&D体系和实力，更不要说投入天价的传播推广费用了。
在没有任何优势的情况下，靠的只有自己的双脚去跑，双手去亲力打造商业的机会，这个机会，就是前面提到的“渠道为王”的非对称竞争策略。以产品成本和质量为导向，以销售能力为核心竞争力的方针，最重要的
是，本土的品牌也更接地气，更“地头蛇”，更努力也更踏实，把渠道这个单要素极致化彻底化后，的确，在这个特定的竞争时期，一定程度上抗衡了国际品牌的系统化的品牌体系。
高，实在是高。
高招可享一时之成果，是因为时代给予了这个策略生存的意义，市场营销中，不存在永恒的真理。沃尔玛效应
这是一个奇妙的现象。什么是沃尔玛效应？
沃尔玛式超市的特征是挤压空间、提高效率、最终降低价格，而大凡生活必需品，随着物价的降低，总的消费金额会变小，总的市场空间也会萎缩。谁是沃尔玛效应的受害者？那些小店小渠道小终端们。当一个地区兴起类似沃尔玛这样的大型连锁仓储式超市后，周围的中小零售业态将面临着空前的灾难。
长远来说，也许这的确是对区域性商业形态的扰乱，但现实来看，大卖场确实就是一个狂吸金的地方，人流、重复购买率、客单价，无一不是强大的诱惑，在中国市场，大卖场渠道的销售能力大概是传统渠道的20倍以上。大型卖场的优势，不仅仅在大上，更因为它强。为什么强？强在品牌上。
首先，强在大卖场的品牌。大型连锁卖场，无一不在消费者心中已经形成了良好的品牌形象，大卖场形成品牌效应，也形成了消费者对大品牌卖场的产品的信任感。这也是为什么大卖场在其空间内可以去售卖自有品牌甚至无品牌产品的原因。大树底下好乘凉，在大卖场这样的自选购物环境内，消费者的购物心理和购物行为无意识地趋向于放松，随机购买性增强，品牌忠诚度下降，中小品牌的购买可能加强。其次，强在大卖场内销售的品牌。在快消品领域，只要能进驻大卖场的国际品牌，基本都进驻了。对于中小品牌来说，这是一个“傍大款”的机会。我们在需要判断一个品牌档次时，有一个很简单的方法，看看你的邻居是谁，你就是谁。与一些比你强大的竞争对手为邻，这是一个+V的行为。一个品牌如能进驻大卖场，也自然能被其他渠道所接受，在品牌需要对其他渠道进行推广时，这是一份请柬、一块敲门砖、一张身份证。升级诚然，中小品牌在进入大卖场时，确实需要投入不菲的代价，进场费、条码费、促销费、推广费……也的确有很多品牌进驻大卖场后入不敷出，但这不应该是我们后退的理由。
命短的企业大多是短线的战术性企业，赚一票就跑赚不到拉倒；而基业长青的企业，则大多是长线的战略性企业，不计较一城一池的得失，所有的营销行为都为建立一个传奇品牌所做。所谓的小品牌，也只是暂时的体量小影响小，若是只为眼前利益，则永无出头之日。
这是中小品牌的一次升级机会，也是一次练内功的机会，风险有，回报也大。发展
最后提个社会现象：大家总能发现，不管在大街上还是在学校里，美女旁边总会有个不太漂亮的女朋友。那是因为大家都有需要，美女旁边站个普通姑娘，更凸显自己的漂亮，而普通姑娘也得借美女朋友多认识点帅哥，多好，双赢的结果。
品牌和终端的关系也是一样，没有一样事物是孤立存在的，大品牌要扩张，必须利用手头资源去占领去耕耘那一个个小店小站，所谓积微成巨。而小品牌要扩张，在大品牌纷纷渠道下沉的局面下，更要逆势找到大战场，找好靠山倚住大树，也就是我们常说的，小品牌要有大品牌的样子。
一为渗透，一为升级。
不同的方式，只是品牌发展不同阶段所采取的不同营销手段而已，都是只为达到一致的目的，说到底，也没有什么大小之分，也没有什么对错之说。市场营销，一切营销随市场而动，而市场，也是最汹涌最无常的东西，我们能做的就是时刻洞察、随机而变。